ヘルツ・グローバル・ホールディングス(HTZ)Q３ ２０２４ カンファレンスコール和訳
決算概要
オペレーター
ハーツ・グローバル・ホールディングスの2024年第3四半期決算説明コールへようこそ。それでは、司会のインベスター・リレーションズ担当バイス・プレジデント、ヨハン・ローリンソンにお願いいたします。どうぞ。
ヨハン・ローリンソン
皆さん、おはようございます。そろそろ、決算プレスリリースと関連する財務情報をお持ちのことと思います。また、電話会議に付随するスライドもご用意しましたので、ウェブサイトの投資家情報セクションからアクセスしてください。この電話会議における発言には、将来の見通しに関する情報が含まれています。
将来見通しに関する記述は業績を保証するものではなく、その性質上、固有のリスクと不確実性を伴います。実際の結果は大きく異なる可能性があります。本通話でお伝えした将来見通しに関する情報はすべて、本日時点のものであり、当社は状況の変化を反映させるために当該情報を更新する義務を負いません。
実際の結果が異なる可能性のある要因を含め、これらの記述に関する追加情報は、当社の決算プレスリリース、および当社が米国証券取引委員会に提出する書類の「リスク要因および将来の見通しに関する記述」に記載されています。
当社の提出書類は、米国証券取引委員会のウェブサイトおよびハーツウェブサイトの投資家向け情報セクションでご覧いただけます。本日は、特定の非GAAP財務指標を使用します。これらの指標は、当社の決算プレスリリースおよびウェブサイトで入手可能な決算プレゼンテーションでGAAP数値と調整されています。これらの非GAAP指標は、当社の事業に関する有益な追加情報を提供し、当社の収益性と業績をより適切に評価できると考えています。特に断りのない限り、本日のディスカッションはグローバル・ビジネスに焦点を当てています。
今朝の電話会議には、最高経営責任者のギル・ウェスト、最高財務責任者のスコット・ハラルソン、最高商業責任者のサンディープ・デュベが出席しています。
また、レベニュー・マネジメント担当エグゼクティブ・バイス・プレジデントのダレン・アリントンも参加しています。では、ギルさんにお願いします。
ウェイン・ウェスト
ありがとう、ヨハン。皆さん、おはようございます。第3四半期決算説明会にご参加いただきありがとうございます。まず、私どものチームに深く感謝申し上げます。彼らはハーツの舞台裏で懸命に働いてくれました。この夏、彼らはお客様がシームレスに目的地に到着できるよう献身的にサポートし、同時に戦略的目標を推進し、ピーク時の日常業務とビジョンへの集中のバランスを取りました。彼らはまさに私たちを象徴するエネルギーと回復力を示してくれました。私たちの従業員の揺るぎないコミットメントと回復力は、世界本社のあるフロリダ州南西部の顧客や従業員の多くを含む、南東部全域の何百万人もの人々に影響を与えたハリケーンの際にも存分に発揮されました。この暴風雨の間、私たちは顧客と地域社会に寄り添いながら、従業員の安全と安心を第一に考えました。私たちは直ちに従業員救済基金を立ち上げ、影響を受けた従業員に重要な支援を提供し、片道レンタルを提供することで顧客の安全な避難を支援し、法執行機関と協力して本社に司令センターを設置し、地域社会に奉仕する準備を整えました。
さらに、米国赤十字社などの団体と協力して、暴風雨の影響を深く受けた人々に緊急サービスを提供し、ハリケーン後の清掃と復旧を支援するため、非営利パートナーであるチーム・ルビコンに現物支給の車両レンタルを行った。危機的な状況において、私たちは責任ある企業市民であることへのコミットメントを示し、いまや私たちの中核的な企業価値のひとつである「人を第一に考える」ことを実践しています。
私たちは、自然災害からの復興に向けた長い道のりの中で、従業員と地域社会を引き続き支援していきます。とはいえ、まず最初に、私が考えるハーツについて少し説明したいと思います。ハーツは、サービス、革新性、ロイヤリティという伝統の上に築かれた世界的なブランドですが、近年はそのポテンシャルを十分に発揮できていません。
再建の第一歩は、それを認識することだ。次のステップは、それに取り組むことだ。そしてそれが、私が入社して以来、私たちが懸命に取り組んできたことです。前四半期には、クラス最高の経営陣を固め、組織全体の人材のレベルアップを続けてきました。
私たちは、実行可能な計画を盛り込んだ明確なロードマップを策定し、管理運営システムを確立しました。データに基づく目標に鋭く焦点を当てることで、私たちがコントロールできるものをコントロールし、顧客と株主の双方に持続可能で長期的な価値をもたらす、強さと卓越した運営を兼ね備えた企業に戻すことができます。私たちの基本に立ち返った戦略は、フリート、収益、コスト管理という3つの柱を基礎とし、人材、テクノロジー、プロセスといった主要なイネーブラーを活用しています。
私たちのオペレーション改革は来年末までに完了する予定です。私はまず、フリートに関する進捗状況を説明し、サンディープは収益とカスタマーサービスに関する進捗状況を説明します。続いてスコットが第3四半期決算を説明し、直接営業費用と販売管理費の最新情報を提供します。また、資本状況についても説明します。
まずフリートからご説明します。
我々の戦略は、引き続き需要の内側で運航することです。我々の分析によれば、より少ない機材で同じ取引日数を生産することが可能であり、コスト構造にもプラスになると考えています。これには、稼働率を最適化することで資産収益を最大化することも含まれます。
最も重要な資産は現在最大の制約であり、事業に最も大きな影響を及ぼしています。これに対処するため、私たちは機材のローテーションを加速させています。そして今期は、エンド・ツー・エンドのフリート・マネジメントに特化した新たな部門を設立しました。
第3四半期には、主に米国と欧州のフリートに対して減損損失を計上しました。
当社の新経営陣は3つの柱に重点を置いています： 第一に、競争力のある価格で適切な車両を購入し、独自のデータ主導型プラットフォームによって、さまざまな地域や季節における顧客の需要に見合った車両構成を確保すること。
第二に、車両をレンタルから切り離す適切なタイミングを見極め、減価償却曲線の最適な時点で車両を売却すること、そして最後に、当社の小売車両販売チャネルを活用して純収益を最大化し、事業への再投資を可能にすることです。
私たちの戦略は、業界のダイナミクスや景気変動に対する船隊の回復力を高め、減価償却管理をコア・コンピテンシーに転換し、船隊管理能力を活用して成果を向上させることです。市況の乱高下は、私たちのフリート・マネジメント活動の有効性を覆い隠してきましたが、これはもう過去のものとなり、私たちがより機敏に行動できるように根本的に変化したことがより明らかになると思います。このプロアクティブ・モデルは、長期的な安定と成長をもたらす。最大の市場環境、最新の市場環境と戦略を組み合わせることで、300ドル以下のDPUを達成するための明確な道筋が見えてきます。
買収条件が当初の予想よりも好転していることを考えると。
私たちの期待は、すでに確保した25年モデル購入の経済性に支えられています。最終的には、このマイルストーンを達成することが株主価値向上のカギとなるでしょう。
ローテーションはさておき、私たちは、顧客のためにクラス最高のレンタル・フリートを管理・維持する方法において、卓越したオペレーションを構築し続けています。重要な要素は、制約を素早く特定し、それを取り除く努力をすることで、使用不能になる車両の数を減らすことです。
当社の車両販売とメンテナンスのチームは、プロセス・エンジニアリングを活用して、サイクルタイムを短縮するためにプロセス・フローを再設計することにより、作業プロセスにかかる時間と無駄を削減することに注力しています。整備・修理、リコンディショニング、輸送、ライセンシング、マーケティングなど、制約の多い分野でのスループットを向上させ、車両販売を加速させ、サービス停止時間を最小限に抑え、累積衝突・修理時間を短縮してダメージサイクルタイムを改善し、フリートのローテーションの追い風を活用してサービス停止車両をさらに削減する。無駄を省き、使用済み車両を減らすことは、車両の稼働率を向上させるための基本である。サービス停止車両を削減することで、稼働率を数％ポイント改善できることを考えると、このチャンスの規模は相当なものである。これらすべてを通じ、人材とテクノロジーが前進の原動力となっています。私たちは、車両効率の最適化、減価償却費の改善、カスタマー・エクスペリエンスの質の最大化に焦点を当てた、いくつかの新しいデジタル・プラットフォームを活用しています。
現場のチームはこれらの新しいツールや機能を歓迎し、これまで以上にイノベーション・プロセスに取り組んでいます。
では、サンディープに話を移します。
サンディープ・ドゥベ
皆さん、おはようございます。新しく編成されたコマーシャル・チームとの最初の四半期ミーティングでは、収益エンジンの原動力となる3つの柱を中心に、今後のフォーカスを定めました。
第一に、卓越したカスタマー・エクスペリエンスを提供することで、当社のブランドに対する需要とロイヤリティを高めることです。
第二に、現在獲得している需要を選別し、転換し、収益化する能力を向上させ、全体的なRPDミックスを強化することを目指します。そして3つ目は、より少ない機材で同じ日数を運転することにより、主要な資産である機材の稼働率を向上させることです。
私たちの組織は顧客第一のアプローチをさらに強化し、顧客体験の継続的改善を推進するために協働しています。刻々と変化するマクロ環境では、価格変動や需給変動に直面しても、顧客ロイヤルティが最大の緩衝材となる。卓越したサービスを一貫して提供することで、忠実な顧客が生まれ、強力なブランド・ファミリーとロイヤルティ・プログラムに支えられた将来の収益ファネルへの継続的な需要が促進されます。長期的な目標を達成するため、私たちはコマーシャル・チーム全体で、継続的な業績向上の下支えとなる迅速なテスト・アンド・ラーニング・アプローチを実施しています。
私たちは、収益を促進するイニシアティブのテストの規模とスピードを向上させ、これは、横断的な商業戦略と意思決定を推進する統合された商業チームによってさらに強化されています。パンデミック以来、ハーツはRPUを最大化するためにプレミアムレートを生み出すことに重点を置きながら、車両供給を需要曲線内に維持することに努めてきた。このような収益性の高い需要への継続的な注力により、第3四半期にはRPUとRPDの両方で前年同期比の指標を四半期ごとに改善することができました。
加えて、運行休止中の機材から無駄を省くだけでなく、需要曲線を下回る機材を管理するために機材とコマーシャルの間でより良いオペレーションを実行したり、空港以外の場所での利用を管理するためにコマーシャルとオペレーションの間でより良いオペレーションを実行するなど、価格設定とは関係のない手段を用いて、オペレーション利用率を向上させることに注力しています。
私たちは、コマーシャル・ビジネスを管理する精巧さと詳細さのレベルを高めています。要約すると、商業チームとして、私たちは規律をもって運営し、私たちのブランドに対する消費者の需要を高めることを目指し、車両供給を需要曲線内にうまく収め、ユニットあたりの収益を最大化するために価格規律と相まって資産に汗を流しています。
私たちは、3つの商業的柱にわたって結果を出すために、イニシアチブとプロセスを調整するプロセスを開始したところです。この旅は、時間をかけて収益の増加をもたらすフライホイールとなることを意図した、集中的な商業的変革となるでしょう。
これまでのところ、結成されたばかりのコマーシャル・チームとしての進捗の速さには満足していますが、これはスタートに過ぎません。しかし、これは始まりに過ぎない。私たちの努力の完全な効果は時間をかけて現れるだろうが、私は初期の進歩の兆しを見ている。それでは、スコットにコメントをお願いします。
スコット・ハラルソン
皆さん、おはようございます。
まずは、壊滅的な暴風雨の中、回復力と強さを発揮してくれたハーツ・チームに心から感謝します。
私たちのチームはこの会社の活力源であり、彼らがこの業界で最高である理由を再び示してくれました。
本当にありがとうございました。
それでは、当四半期の業績についてご説明します。第3四半期の収益は26億ドル、調整後企業EBITDAは1億5700万ドルの損失でした。
収益面では、取引日数は前年同期比で4%減少し、RPDは比較的横ばいでした。市場金利の低下は、RPDミックスの改善を推進する意図的な戦略に支えられたものです。
当四半期の業績は、現金支出を伴わない10億ドル強の資産減損による影響も受けました。減損の評価と会計処理は煩雑かつ複雑であり、そのため決算発表日が予想より遅れました。減損費用の規模は、主にここ1年ほどのフリート残存価値の下落によるものである。減損のタイミングは、車両の残存保有期間中に事業が生み出すキャッシュフローに左右されましたが、これは主に最近の車両ローテーションの加速イニシアチブの影響によるものでした。減損の評価プロセスには、長期性資産のコレクション全体の帳簿価額と、主要資産の残存保有期間中の割引前将来キャッシュフロー予測を比較することが含まれる。一部の非フリート資産の価値の増加は、価値および他の資産の減少を相殺した。その結果、減損処理によって保有車両の簿価と時価の乖離が完全に是正されるわけではありません。従って、将来の四半期には、減価償却超過額が損益計算書に計上されることになりますが、減損処理前と比較すると、その額は大幅に減少することになります。繰り返しますが、これは現金支出を伴わない費用であり、他の財務制限条項や事業のキャッシュ比較には影響しません。第3四半期は8月31日に減損が認識されたため、第3四半期の業績には2ヶ月分の減損前の減価償却費と減損費用が含まれ、その後1ヶ月分は減損後の減価償却費となります。第3四半期のDPUは月当たり537ドルで、第4四半期のDPUは350ドルから375ドルの範囲になると予想しています。このことは、2025年末のDPU目標達成時期にも影響しません。ランレートDPUといえば、以前は目標ランレートを325ドルと示唆していましたが、その後、2025年モデルの購入のかなりの部分を契約し、現在ではランレートの減価償却費は月々1台あたり300ドル未満になると見込んでおり、変革に向けてさらに強力なプラットフォームを提供しています。
将来のDPUの減少に加え、全体としてより少ない車両で事業を運営できると考えています。
ギルが指摘したように、私たちのような資産集約型ビジネスにおいて資産利用率を向上させることは、コスト効率化のための重要な鍵であり、その規模は大きいが、おそらく過小評価されている。
実際、取引日数を同じにしながら保有台数を1％削減すれば、年間3,000万ドル以上の経費削減、2,000万ドル以上の現金支出削減、1億ドル以上の負債削減が可能です。このような利益を生むような行動は、私たちのビジネスにおいてそう多くはありません。
先行費用以外では、メンテナンス、衝突事故、サプライチェーン、施設、人員における長期的な構造的コスト効率化の推進も引き続き進展している。保険や収益関連費用のような分野ではまだ逆風が吹いていますが、スケールは有利に傾き始めています。私たちにはまだ切り倒すべき木材がたくさんあり、これは一過性のコスト削減ではなく、旅路なのです。これは長期的に持続可能な事業の効率化を推進するものであり、さらに新型車両による営業経費削減効果など、将来の終わりまで結果がほとんど見えない機会も数多くある。しかし、来年以降の構造的なコスト改善をフルに活用するためには、引き続き効率的なユニット生産や取引日数の増加が必要です。しかし、第3四半期の業績には、すでにコア・コストの改善が見て取れます。前四半期比で、DOEはほぼ2%減少した。当事業は非効率な部分に積極的に取り組んでおり、その成果が表れ始めています。
それでは次に、流動性とキャッシュフローについてお話しします。破産から生じるメークホールと申立後の利息請求については、現在も訴訟が進行中であるため、コメントは手短にさせていただきます。今朝提出した10-Qに詳細な開示があるほか、公表された意見や準備書面があります。私たちは、私たちに有利な破産裁判所の判決を覆した第3巡回区の判決を連邦最高裁判所に上訴するつもりです。一方、第3四半期にはさらに約2億9,000万ドルの未払金が発生しました。当四半期の流動性は16億ドル超で、内訳は使途不指定の現金が5億ドル超、リボルビング・クレジット・ファシリティの利用可能枠が11億ドル超でした。
季節的な現金需要や車両ローテーションの進捗を考慮し、流動性の下限は2025年半ば頃になると引き続き予想しています。
手元流動性、あるいは手元流動性については安心しており、この水準で十分だと考えていますが、それでも市場の予期せぬ変動に備えてもっとクッションが欲しいと思っています。
そのため、今後数ヵ月は資本市場に積極的に参加するつもりです。
また、私たちにはキャッシュを流入させたり、キャッシュの流出を抑えたりする他の手段もあります。しかし、チャンスがあれば有利な資本市場を利用するのが賢明だと思います。
ABSに関しては、エクイティ・クッションが形成され始めている。
前回のコールでお知らせしたとおり、8月に1億ドルの追加リース料を支払いました。
思い起こせば、6月の残価は約5％減少していました。7月の残価はプラスになりましたが、その影響を相殺するには十分ではありませんでした。それ以来、残価は安定しています。そして、新車を導入することで、ある程度のクッションを築き始めています。残価が安定し、新車の購入価格も上がっているため、現在のところ、予定外の追加的な支払いは必要ないと考えています。
年内に満期を迎える米国車両債務については、当社のタームABS債が最終満期日の6ヶ月前に償却された。
第3四半期末現在、20億ドルの満期債のうち10億ドルがすでに償還された。
また、当四半期末現在、最恵国待遇債のコミットメント枠は22億ドルとなっている。残りの満期債10億ドルの借り換えには十分な余力がある。
法人向けには、2026 年半ばまで意味のある満期はありません。
要約すると、今四半期はEBITDA、RPD、DOEスプレッド、1日当たりDOEなど、ほぼすべての重要指標において前年同期比で改善した。
まだ完了したわけではありませんが、改善は目に見えており、今後の方向性についても楽観視しています。
日当たりDOEは30ドル台前半、RPUは1,500ドル以上、そして新たに300ドル以下のDPUを目標に掲げている。ガイダンスについては、第4四半期のDPUが350ドルから375ドルの範囲になるとの予想以外では、まだ正式なガイダンスを提供できる状況にはありませんが、2025年にこれを定例化する方向で取り組んでいます。
では、最後にギルにコメントをお願いします。
ウェイン・ウェスト
ありがとう、スコット。最後に、私たちは前途多難な課題を明確に認識していますが、それに正面から取り組んでおり、従業員も経営陣も活気に満ちています。これは以前にも見たことがある。
私たちの前には、課題よりもチャンスの方が多いのです。車両市況は正常化し、フリートローテーションにプラスとなっている。世界的な旅行マクロは好調を維持している。TSAとarcの発券データはともにここからのプラス成長を反映しており、航空会社からの読みもポジティブだ。
これは単に財務状況を改善するということではなく、事業運営を根本的に見直すということです。私たちは今、持続可能で長期的な成功のための土台を築いている。
明確なビジョンと献身的なチームにより、勢いをつけることに重点を置いていきます。私たちはこの先の展開に胸を躍らせており、今後数四半期にわたって進捗状況をご報告できることを楽しみにしています。それでは、質問を受け付けます。
質疑応答
オペレーター
最初のご質問は、ドイツ銀行のクリス・ウォロンカさんからです。
クリス・ウォロンカ
ギルとスコット、あなたはBPUが将来的に300ドルのレンジを下回ることを期待していると言いました。それをもう少し詳しく説明し、そのために何が必要なのか、そして確信の度合いを教えてください。
ウェイン・ウェスト
ありがとう、クリス。スコットもよかったら遠慮なく発言してくれ。しかし、持続可能な......持続可能な300ドル以下のDPUを達成し、歴史的なレベルに戻るための道筋は間違いなく見えています。
市場環境は正常化し、COVIDのシックス・シグマ・ノイズも収まりました。
スコットが言ったように、2025年のフリート購入は順調に進んでおり、現在までに行った購入で予想される経済性から、DPUは300ドルを下回る見通しです。
市場環境が正常化したことに加え、私たちはフリート管理の方法を根本的に変えました。
つまり、私たちのフリート・マネジメント戦略は変化し、コアコンピタンスに変わりつつあるのです。それに伴い、いくつかポイントがあります。
第一に、私たちはエンド・ツー・エンドのフリート・マネジメント・チームを結成しました。私たちは正しい買い方をします。
そのため、目標とするユニットエコノミーを実現しています。私たちはミックスの適正化について熟考しています。また、最大限の収益率で車両を再販することも視野に入れています。私たちは、減価償却曲線の最適なポイントで車両を販売するために、的を絞ったプロセスを持っています。
私たちが取っているアプローチは、一般的に保有期間を短縮し、経済性を最適化し、長期的な残存価値の変動へのエクスポージャーを少なくするものです。
また、私たちは小売販売チャネルを拡大したいと考えています。そうすることで販売利益を最大化することができますし、私たちは事実上、中古車工場として活用することができます。
そのような考え方で取り組んでいます。そして、先ほど何人かが述べたように、稼働率を上げ、販売チャネルであれメンテナンスであれ、稼働していない非生産的な車両を減らしていきたいと考えています。その点で、若い車両は追い風になるでしょう。さらに、パランティア社とのパートナーシップにより、私たちは独自のツールを使ってより良い車両管理と計画を立てることができるようになりました。
フリート戦略には多くの利点があります。もちろん、DPUの低下、メンテナンスコストの削減、資産の有効活用、そして小売売上高の増加、さらに顧客体験の向上などです。
ですから、私たちはこの先の道筋に自信を持っています。
クリス・ウォロンカ
わかりました。
続いて、車両を1％減らしても同じ取引数をこなせば、より少ないコストでより多くのことをこなせるようになる、というようなお話をされました。
つまり、稼働率が上がるということです。他にもコストに重点を置いていることは知っています。でも、これはスケーラブルなビジネスですよね？つまり、長期的な計画としては、規模を縮小し、規模のメリットを考えず、例えば2019年のフリート規模に戻すということでしょうか。
事業のスケーラビリティがある中で、どのようにコスト削減を進めていくのか、お考えがあればお聞かせください。
ウェイン・ウェスト
そうですね。いや、その通りだ。規模は重要だ。しかし、需要曲線の内側で運航を続けたいとも考えています。価格と日数の適切なバランスを見つけるためにまだやるべきことがあると思いますし、チームはそのことに全力を注いでいます。しかし、この上に需要創出の部分があります。それについてはサンディープに譲ります。しかし、私たちは需要の創出にも非常に注力しており、それによって私たちの能力を継続的に拡大することができるのです。
サンディープ・ドゥベ
はい、サンディープです。
適切なセグメントで需要を喚起することに重点を置いています。プレミアムRPDの話をするとき、需要の増加を促す要因は何でしょうか？もちろん、カスタマー・エクスペリエンスは重要な焦点です。もちろん、そこではカスタマー・エクスペリエンスが重要な焦点となります。しかし、この変革の段階にいる間、私たちはRPUに重点を置いています。将来、規模の観点から取り戻したいと思えば取り戻せると確信していますが、ハーツとの取引を選択する顧客に重点を置いています。
オペレーター
次の質問はオッペンハイマーのイアン・ザフィーノです。
イアン・ザフィーノ
10月、11月の料金動向についてお聞かせください。また、来年に向けてどのようにお考えでしょうか？
サンディープ・ドゥベ
イアン、サンディープです。
少しお話をさせてください。
第4四半期と第3四半期後半の業界の需要と供給について少しお話させてください。それから具体的に料金のプライシングについてお話しします。
つまり、全体として、金利は需要と供給の結果なのだ。業界全体における需要は依然として非常に強い。全体的な取引日数を見ても、弊社を通しての航空会社の予約データを見ても、かなり好調で、一貫して好調を維持しています。供給面では、第3四半期末から第4四半期にかけて、空港での供給が若干増加しています。そして、第4四半期の最初の段階では、レートが少し下がっており、その影響が見て取れます。とはいえ、業界全体を見ると、供給はまだバランスが取れていると言えるでしょう。バランスとは範囲です。特定の数字ではありません。
つまり、需要と供給を見ると、まだ非常にバランスの取れた状態です。そして全体的な価格設定を見て、2019年と比較対照してみると、レートに関してはまだ20％台後半です。
ですから、全体的には需要サイドと供給サイドの両方がバランスしており、この傾向はかなり快適だと感じています。
イアン・ザフィーノ
なるほど。素晴らしい。それからスコットに質問です。発表された減損に関連する主な検討事項について話していただけますか？
スコット・ハラルソン
つまり、減損が発生したかどうかをモニタリングし、評価し、計算するための、スクリプト化された構造化されたプロセスとギャップがあります。
そのため、以前の四半期に減損が発生したかどうかをモニタリングしてきましたが、発生しませんでした。そして第3四半期のレビューで、減損が発生したことが判明し、複雑で綿密な会計プロセスを経て減損の計算を開始しました。
準備書面でも申し上げましたように、この減損のタイミングは、主要なフリート資産の保有期間中に事業が生み出すキャッシュフローによって決定されました。減損の規模は、主に車両の帳簿価額と現在の市場価額とのギャップによるものです。
このことはほとんどの人にとって明らかだと思います。実際、私たちが保有する車両の約70％がこのような状況にあります。準備書面でも申し上げましたように、減損費用は帳簿価格と市場価格の差を完全に調整するものではありません。ただ、価値が小さくなるだけです。また、現金支出を伴わない費用であることも申し添えます。
当社のABS施設では、すでに車両の価値を時価評価しています。
ですから、減損はすでに現金のほうで処理されていると言えます。
オペレーター
次の質問はノースコースト・リサーチのジョン・ヒーリーです。
ジョン・ヒーリー
価格面についてお聞きしたいのですが、必ずしも現在の状況ではなく、今後どうなるかということです。つまり、今後12カ月から18カ月くらいの間に、フリートコストは第4四半期比で20％くらい下がるということですね。
金利コストは低下しています。
また、多くの車を抱えるディーラーや、需要を見極めようとするメーカーもあります。
つまり、自動車が業界に供給され、実際にコストを負担するためのインプット・コストが低下していることを考えると、あなたのモデルは価格設定がこの水準になることを想定しているのでしょうか、それともRPDの水準は今後2～3年間はこの水準にとどまるのではなく、2019年の水準に近づくと想定すべきとお考えですか？
サンディープ・デュベ
ジョン、サンディープです。質問をお受けします。先ほど申し上げたことに戻りますが、一般的に、供給サイドと需要サイドの両方がほぼ均衡していると言えると思います。とはいえ、私たちの焦点について少しお話ししたいと思います。私たちの焦点は、RPUを確実に改善し続けることです。そのためには、需要曲線の内側に確実に飛び込み、プレミアムRPDを確実に獲得することです。
さて、今後の展望として1つだけ申し上げたいのは、私たちの資産にもっと汗をかくことです。ギルは、仕掛品在庫を改善し、販売とメンテナンスの観点から在庫を削減するという側面から、そのことに言及したと思います。ここ数カ月で明らかになったことですが、コマーシャル・サイドのチャンスは、フリート・チームとコマーシャル・チームの連携を強化することです。私たちは基本的に、需要に見合ったフリート編成を行おうとしているのですが、もっとうまく調整し、もっとうまく実行する余地があることに気づきました。
ですから、私たちはもっと資産に汗をかき、それによって価格設定をよりよく管理し続ける余地があると思います。
ですから、まだまだ改善の余地があります。
ジョン・ヒーリー
わかりました。それから、ちょっと船隊の適正化について質問させてください。
来年はどのような需要を狙っているのでしょうか？また、レンタル市場のどの分野でシェアを手放すつもりですか？つまり、御社のビジネスについて考えると、空港、空港外、レイドヘイル、商用レジャー、ハーツダラーやスリフティがあります。ビジネスの一部を切り取って小さくするつもりですか？それとも、もっと普遍的な「全地域でXXのフリート量を削減する」ということですか？私はただ、その目標を達成するために、事業の規模や存在感をどこまで縮小しようとしているのかを理解しようとしているのですが？
サンディープ・デュベ
はい。ジョン、結局のところ、私たちが重視しているのは貢献であり、割り当てた資産に基づいて適切な貢献をすることなのです。その観点から、あなたがおっしゃること、そして私たちがやっていることは、基本的に事業の最適化です。需要がどこから入ってきているのか、価格動向はどうなっているのか、RO[聞き取れず]の需要がどのように伸びているのか。そして基本的には、適切な場所に適切な車両を配備することです。私たちのビジネスモデルに根本的な変化はありません。私たちが言っているのは、継続的に事業運営方法を改善し、貢献利益率を上げ続けるという変革です。
つまり、根本的な違いではありません。継続的な改善と最適化が必要なのです。
オペレーター
次の質問はバンク・オブ・アメリカのジョン・バブコックです。
ジョン・バブコック
DPUの話に戻りたいと思います。
目標を325ドルから300ドル台前半に引き下げましたね。しかし、これはOEMが現在提供しているインセンティブによるものなのでしょうか？それとも、正常化という点で、これが今見えていることなのでしょうか。それとも、より長期的に持続可能だとお考えですか？また、今購入している車種に関連したミックスの変化についてもお聞かせいただければ助かります。
ウェイン・ウェスト
ありがとう、ジョン。遠慮なく発言してください。DPUが300を下回るという確信が持てるのは、ここに2つの要素があるからです。ひとつは、市場環境そのものが正常化していることです。
多かれ少なかれ、歴史的なレベルに戻っていると思います。COVIDの件が一段落したのは明らかです。25年モデルについては、我々のフリート目標に比してかなりの数の案件をこなしました。それから......市場環境そのものもその1つです。しかし、私たちのフリート戦略は根本的に異なっています。その結果、25年以降もその水準を維持することができるようになりました。しかし、私たちは今後もこの水準を維持できると考えています。繰り返しになりますが、私たちは現在、エンド・ツー・エンドのチームを編成し、売却を視野に入れたフリート購入、全期間の最適化、フリート計画、サンディープの話など、全資産利益率（ROA）の考え方に焦点を当てています。サンディープが話したように、私たちは資産に汗をかきたいのです。無駄を省き、車両から無駄を省くことで、少ない車両で同じ日数を生産することができるのです。それから、ご質問のミックスですが、私たちはミックスを意識しています。私たちは、COVID期間中に私たちが購入せざるを得なかったようなフリートに対して、お客様が予約し、要求するものをより重視するように心がけています。
ですから、ミックスをこれまで以上に最適化することができるようになりました。そして販売面では、やはりフリート戦略の変更に伴い、ホルダーの確保、つまり保有期間の短縮を実現しました。販売面では、最適なタイミングで適切なチャネルを通じて販売することに注力しています。
ですから、市場環境とフリート戦略の変更とが相まって、300ドル以下の負債を維持する能力があるのだと思います。
ジョン・バブコック
わかりました。それから、ここで2つだけフォローアップをお願いします。
まず第1に、前四半期にフリート・リフレッシュを約30%終えたとおっしゃっていたと思います。
現在の進捗状況を教えていただけますか？次に、資本市場への復帰という点で、どのような追加流動性クッションをお探しですか？
ウェイン・ウェスト
はい。
まずフリートローテーションについてですが、私たちは引き続き前進を続けています。40％を超えています。今、プレゼン資料の一部をご覧いただきました。そちらをご覧いただければ、より明確にご理解いただけると思います。
スコット・ハラルソン
そうですね。
もうひとつ付け加えるとすれば、DPUのランレートが変わった今、回転しているフリートについて、ある一定の減価償却水準にあるフリートが占める割合ではなく、モデルイヤーの観点で考えたほうがいいかもしれません。
ギルが言ったように、24年から25年のモデルイヤーにある車両は40％ほどです。
ですから、負債というのは、これから先、おそらく間違った見方だと思います。
ジョン・バブコック
流動性については？
ウェイン・ウェスト
すみません、もう一度お願いします。
スコット・ハラルソン
流動性についてもう一度お願いできますか？
ジョン・バブコック
この先2、3ヶ月の間に資本市場に戻るという話をされていましたね。そこで、流動性をどの程度増やしたいのか、コメントいただければと思います。
スコット・ハラルソン
そうですね、資本市場でどのようなレベルで、あるいはどのような形でプレーすることになるのか、今はまだわかりません。しかし、おそらく今後2、3ヶ月の間にそうしたいと考えています。私たちは、その金額と、それがどのような手段で行われるかを考えますが、私はそれを行うことが賢明だと考えています。
オペレーター
次の質問はJPモルガンのライアン・ブリンクマンです。
ライアン・ブリンクマン
まず、減損についてですが、ABSの貸し手によって計算される、保有する航空機の自己資本と負債の額に対して、この旅行はカウントされるのでしょうか？また、この費用計上の結果、船隊の自己資本を上積みするために必要な資本はどのようになるのでしょうか？
スコット・ハラルソン
はい、これは現金以外の費用で、資金調達には影響しません。ABSファシリティには影響しません。
ライアン・ブリンクマン
なるほど。とても参考になりました。それから、減損に関してもうひとつ。3Qの調整後EBITDAから除外された減損は、継続的な車両減価償却費の減少を通じて、今後の調整後EBITDAにプラスになるのでしょうか。DPUの目標を300ドル以下に設定したのは、そのためでしょうか？
スコット・ハラルソン
減損はその期間に計上した費用です。
ですから、損益計算書に計上される過剰な減価償却費が減るということ以外には、今後の費用に影響を与えることはありません。
第4四半期のDPUは350ドルから375ドルの範囲です。残りの余剰債務を25年末まで削減し続けます。
つまり、300ドル以下というのは私たちが目標とする収益率であり、25年末までには達成できると考えています。
ですから、350ドルから375ドルへ、そして25年末までに300ドル以下のレベルまで、モデル化しながら直線的に推移させることができます。
ライアン・ブリンクマン
分かりました。それから最後に、今後数カ月は資本市場に積極的に参入するというコメントの続きですが、どれくらいの資金を調達したいのかわからないということですが、今現在の負債の取引状況や株式の取引状況を考えて、金利環境下で株式や株式連動型資本と負債型資本のどちらを調達したいのか、一般的な思考プロセスはどのようになっていますか？
スコット・ハラルソン
そうですね、今は負債資本を調達することに重点を置いていると思います。現時点では、株式資本に対する意欲はないと思います。
オペレーター
次の質問はゴールドマン・サックスのリジー・ダブさんからです。
エリザベス・ダヴ
減損の件では、今後押し進めるべきことは少ないとおっしゃいましたが、まだ終わっていないのではないでしょうか。特に、マークダウン後にEVがいくつ残っているかという点で、何か指標になるようなものがあれば教えてください。
スコット・ハラルソン
そうですね。
350ドルから375ドルの範囲から、計算しやすいように300ドルに下げて、その差額を過剰債務と呼ぶことができると思います。
その差額を過剰債務と呼ぶことにします。
それがいい方法だと思います。
それから、すみません、質問の最後の方は何でしたか？もう一度お願いします。
エリザベス・ダブ
EVの面では、今どの程度まで進んでいるのでしょうか？
スコット・ハラルソン
そうですね。前にも述べたように、EVは現在、保有車両の10％未満です。
ですから、その大半をローテーションで移動させています。残りのEVは戦略的に配置されているので、そのレベルには満足しています。
ですから、減損の大部分を占めるのはICEということになると思います。また、DPUについても考えています。
エリザベス・ダブ
わかりました。
オーケー。少し話を変えて、私のフォローアップです。御社とエイビスでは、高価値のビジネスを優先しているため、取引日数が減少しているのは明らかです。TSAの取扱量はまだ増えています。他のプレーヤーとの競争も激化しているようです。そして、よりフリート化を進めていくのでしょう。来年の取引について考えるには、どの程度が妥当なのでしょうか？このまま下がり続ける可能性があると言ってもいいのでしょうか？また、企業との競争はどの程度あるのでしょうか？
サンディープ・ドゥベ
そうですね。リジー、サンディープです。2025年については、取引日数に関することも含めて、正式なガイダンスは出していません。また、RPUを追求し、規模を維持するという我々の戦略は変わっていません。
ウェイン・ウェスト
はい。さらに付け加えますと、もっと少ない船隊でも同じ日数を生産できると考えています。
ですから、稼働率を上げることに重点を置いています。
エリザベス・ダブ
わかりました。競争は激化していますか？
サンディープ・デュベ
この業界で根本的に変わったことはありません。
オペレーター
次の質問は、ジェフリーズのステファニー・ムーアさんからです。
アナリスト
ステファニー・ムーアです。
前回お話したとき、あなた方はRPDのダイナミックプライシングの改善にかなり取り組んだと思います。
それで今のところ、何か成果は出ているのでしょうか？その点についての初期の進捗状況を教えてください。
サンディープ・ドゥベ
すみません、質問は何でしたか？繰り返しになりますが、ダイナミックプライシングによるRPDについてです。
アナリスト
そうですね、このプロセスを実施する中で、何か結果が出ましたか、あるいはこれまでに見られたこの価格戦略の成功例を教えてください。
サンディープ・デュベ
はい。
ダイナミック・プライシングの活用に関して言えば、一番大きな例としては、付加価値サービスでの成功が挙げられると思います。
付加価値サービスではダイナミック・プライシングを実施し、その戦略から大きな利益を得ることができました。ダイナミック・プライシングであろうと、コンバージョンの向上や資産の収益化を促進するその他の要素であろうと、私たちはコマーシャル・チームとして、全面的にテスト・アンド・ラーニングのアプローチを続けていくつもりです。
そこで私が言えることは、コマーシャル・チームは、ダイナミック・プライシングがその一例ですが、全体的にテストの頻度と量を増やしたということです。
ですから、今後、私たちの資産を収益化する能力が大幅に向上することを期待しています。
アナリスト
分かりました。それから、ハリケーンの影響についてですが、今四半期中に起こった影響について、私たちが考えるべきことを定量化できますか？あるいは4Qに起こるであろう影響について、どのようにお考えですか？
サンディープ・ドゥベ
はい。
ハリケーンの影響ということでは、もちろん2つの大きなハリケーンがありました。ひとつはこの四半期に入る前、もうひとつは10月の前半でした。一般的に言えば、ハリケーンが直撃する直前には需要が落ち込み、フライトがキャンセルされたり、旅行に行きたがらなかったりします。そして、基本的には翌日以降、これらの地域での活動が増加することになります。
まず第一に、第一応答者を通じて、彼らに利用可能な車両を確保する。そして地元の人々からも、より多くのレンタル需要があることがわかります。
ですから、純額で言えば、この四半期に大きな影響はなく、全体としては穏やかなものです。
オペレーター
次の質問はバークレイズのダン・レヴィです。
ダン・レヴィ
フリート・リフレッシュに関する質問の続きをさせてください。流動性の動向は、セグメント別、OEM別のミックスに関して、あなたが行ったフリート・リフレッシュに何らかの影響を与えましたか？あるいは、過去に行ったリフレッシュを歪めてしまったような、提示された取引というものをあまり考慮せずに、あなたが望むビジネスのタイプに完全に沿った車両にするために、本当に妨げのないやり方でリフレッシュを行ったとお考えですか？
ウェイン・ウェスト
私から始めます。スコットもコメントしたいだろう。しかし、フリートローテーションはビジネスモデルの基本であり、私たちの経済エンジンですから、私たちは長い目で見てきました。
そのため、私たちはフリートローテーションを最適化するにはどうすればいいかという観点からアプローチしてきました。流動性は常に管理しなければならないものですが、フリート・ローテーションのアプローチや、これまで行ってきた取引に変化はありません。
スコット・ハラルソン
いや、その通りだ。つまり、私たちは流動性に対して保守的であると話してきた。
ですから、フリートを最適化する能力や、それを実行する時間枠を制限するものではありません。
ですから、今のところ問題はありません。何を買うか、どのように買うかについて、非常に戦略的に取り組んでいます。
だから、問題はない
ダン・レヴィ
素晴らしい。取引1日あたりのDOEと、30％台前半にするというガイダンスについてもお話いただけますか。このうち、システムの最適化やシステム全体のリフレッシュはどの程度必要なのでしょうか？また、1日当たり30ドル台前半を達成するために、システムを整えるために必要なリソースの投入とはどのようなものでしょうか？
スコット・ハラルソン
はい、ダン。
これは多面的な質問ですね。システムというのは、私たちにとってはいろいろなものです。
だから、私はできる限りのことをしようと思うし、ギルや他の人たちにも意見を求めたい。しかし、システムの観点からは、あなたはITについて話していると思います。しかし、私たちにとって重要なのはプロセスです。すでにすべての営業部門でかなりの進展が見られました。実際、前四半期比でも前年同期比でも、すべての営業コンポーネントで減少していますが、奇妙なことに、逆風は収益関連費用と一部のライセンス費用と税金で起こっています。しかし、最大のものは保険である。保険料とクレームが前年同期比でかなり増加しており、言い訳のしようがないほど管理しなければなりません。先ほども申し上げたように、PL全体を管理しなければなりませんが、これは大きな逆風です。しかし、プロセスやデータ、そしてギルが指摘したような無駄を省くことに、私たちはオペレーション面で注力しています。順調に進展しています。しかし、これらは指一本で解決できるものではありません。
持続可能なコスト効率という長期的視野に立ちながら、短期的にできることを積極的に検討し、ビジネスの塊として取り組んでいます。
ですから、私たちはその進展に興奮していますが、これらのことをすべて解き放つには長い道のりが待っています。しかし運営面では、プロセスの改善やシステムの改善に期待しています。つまり、ITとデータの進歩は必要ですが、大規模な設備投資は必要ありません。今やっていることを運用するということです。
ウェイン・ウェスト
そうですね。
いいまとめだと思います。その中で特筆すべき点がいくつかありますが、それは単価に対するアプローチ方法の根本的な変更です。
基礎的なこととして、私たちはマネジメント・オペレーティング・システムと呼ぶべきものを導入することに多くの時間を費やしましたが、私たちは正しい焦点、正しい組織の目標を推進しています。
つまり、正しい目標から始まり、適切な報告、レビュー、データを分析し、それを実行に移す能力、クローズド・ループ、そしてそれは決して終わらないということですね。このようなマネジメント・オペレーティング・システムは、私たちが行っているすべてのことの基礎となるもので、コストもそのひとつです。
もうひとつは、明らかに多くの仕事、コスト--単価目標に適合する多くの取り組みがあります。メンテナンス・コスト、サプライ・チェーン、生産性、不動産、衝突事故など、以前にもお話ししたように、私たちはあらゆる面で前進を続けています。また、新しい機材を投入し、稼働率を上げることで追い風が吹いています。これらすべてが単価にプラスに働くと期待しています。しかし、スコットも言及していますが、私にとっては、まず、成果を管理できる責任ある適切なチームを持つこと、そして単価もそのひとつです。TATの活用は、ダンさんの質問に対してですが、私たちにとってもうひとつの大きなチャンスだと思います。技術面では素晴らしいパートナーに恵まれています。社内の開発チームも素晴らしい。正直なところ、私たちは少し遅れをとっていますが、多くの分野で飛躍する能力を持っています。そしてプロセス・エンジニアリングの面では、プロセス・エンジニアリングが大きな武器になります。利用を例に挙げるなら、それは私たちにとって大きなテコになります。
ですから、スコットの言うように、単価を管理することは、私たちの企業文化の根本的な転換なのです。
オペレーター
最後の質問は、サスケハナのクリストファー・スタスロプロスです。
クリストファー・スタスロプロス
ギルさん、あるいはサンディープさん、利用率に関する取り組みについてもう少し理解を深めたいのですが。
そのため、小規模なフリートで同じかそれ以上の取引日数を運転することになる。もし可能であれば......そのために何が必要かを考えているのですが......。また、ピークとオフピーク、ブランド、地域、テクノロジーの違いなどについてもお聞かせください。また、そのモニタリングについて考えるに当たって、RPDやDOEでその効果がさらに現れることを期待すべきでしょうか？ユニットメトリックの面では、最終的にどのようなメリットがあるのでしょうか？
サンディープ・デュベ
はい。
まず最初に、サンディープです。稼働率の向上について考える場合、基本的には3つの要素が関わってきます。まず、全体的な総稼働率ですが、これは基本的に、販売中の車両やサービス停止中の車両から生じるプロセスの無駄ですよね？ですから、ギルはすでに準備された発言の中でそのことに言及していますが、私たちはシステム内の無駄を取り除くための大幅なプロセス改善を見ています。このような無駄な車両は、基本的にはなくてもいいのです。なぜなら、この環境では生産的に活用されていないからです。次に、レンタル可能な車両ですね。そのような観点から、ギルが言及した新しく結成された統合フリートチーム、フリートマネジメントチーム、そしてコマーシャルチームとの連携を見ると、そこには改善の余地があると思います。私たちは需要曲線の下でのフリートについて話していますが、率直に言って、そこにはやるべきことがあります。フリートとコマーシャルの間でよりよい協調を図り、基本的にフリートが需要曲線の下に位置するように、そして需要の観点から何か違いが出てきたときに、より機敏に対応できるようにする。そのための作業が始まっています。私たちはその真っ最中です。フリートやフリート周りのプロセスに関連する変更を行うときはいつでもそうです。それが実現するまでにはリードタイムが必要です。しかし、我々はその機会を認識し、それを乗り越えています。そして3つ目の要素は、クリストファーがおっしゃったように、オフピークをよりよく管理するということです。
私たちのコマーシャル・チームが、私たちの提供する商品をどのようにセグメント化するかという点で、関与できる要素があります。そして最後に、もちろん車両が地域的にどこに配置されているかということもあります。
これらはいくつかの要素にすぎません。これらはすべて、変革をもたらすものです。どれも現在進行形です。
時間がかかるものもある。結局のところ、私たちの最終的な目的は貢献の促進とARPUの改善です。そして、これらはその一助になると思います。
クリストファー・スタスロプロス
分かりました。続けてですが、ギルさん、スコットさん、あなたは総コストを発表していないと思いますが......コストは基本に戻る計画の3番目の部分ですよね。
もし正式に総額の提示があれば、あるいは計画のどの段階にあるのか、お聞かせいただけますか？
スコット・ハラルソン
はい。クリス、私から。スコットです。
2025年については、まだ正式なガイダンスを出していません。DOEの目標ランレートは30％台前半だと話しています。
ですから、このままにしておきたいと思います。
あなたのおっしゃる通り、24年の平均を上回るペースで24年を終えていると思います。しかし、私たちはまだ多くの仕事をしなければなりません。申し上げたように、これは指一本で解決できるものではありません。しかし、私たちが目標としているのは、漸進的な進歩です。
ですから、そのレベルから始めて、時間をかけて徐々に下げていくことになると思います。
オペレーター
以上でハーツ・グローバル・ホールディングスの2024年度第3四半期決算説明会を終わります。ご参加ありがとうございました。
これでお切りください。