マクドナルド(MCD)Q２ ２０２４ カンファレンスコール和訳
決算概要
オペレーター
マクドナルド2024年第2四半期投資家電話会議にようこそ。マクドナルド社からの要請により、この会議は録音されています。マイク・シープラック氏（マクドナルド・コーポレーション、インベスター・リレーションズ・オフィサー）にお願いいたします。マイク・シープラックさん、始めてください。
マイク・シープラック
皆さん、おはようございます。本日は、会長兼最高経営責任者のクリス・ケンプジンスキー、最高財務責任者のイアン・ボーデン、そして米国マクドナルド社長のジョー・アーリンガーが同席しております。
念のため申し上げておきますが、決算発表および8-K提出書類に記載されている将来の見通しに関する記述は、本日の電話会議における私たちのコメントにも適用されます。また、本日の電話会議で言及された非GAAPベースの財務指標の調整表と、それに対応するGAAPベースの財務指標の調整表も、当社のウェブサイトでご覧いただけます。
今朝の準備発言に続き、ご質問をお受けします。[本日の電話会議の模様はウェブキャストで配信され、また、当社のウェブサイトを通じて再生できるよう録画されています。
それでは、クリスに話を移します。
クリストファー・ケンプジンスキー
マイク、ありがとう。昨年来、私たちは特に低所得世帯を中心に、消費者の選別が厳しくなっていることを警告してきた。そして今年に入り、こうした圧力はさらに深まり、幅を広げている。QSRセクターは大半の市場で大幅に減速し、米国、オーストラリア、カナダ、ドイツなどの主要市場では業界のトラフィックが減少しています。
いくつかの市場では、中東戦争による悪影響も続いている。このような外部からの圧力が当四半期の業績の重荷となったことは確かで、既存店売上高は全世界で、また各セグメントで減少しました。しかし、業績不振を招いた要因には、私たちがコントロールできる範囲内のものもありました。
マクドナルドは70年にわたり、この業界における価値を定義してきました。偉大な企業の特徴は、良い時も悪い時も業績を上げられることであり、私たちは、市場環境にかかわらず、すべての主要市場でシェア拡大を回復させる決意を固めています。これは一朝一夕には実現しませんが、必ず実現します。マクドナルド独自の競争優位性により、私たちは多くのレバーを引くことができます。
マクドナルドの強みのひとつは、お客様や地域社会のために卓越したサービスを提供し続けるレストランチームであり、より良いカスタマーエクスペリエンスを創造することで、ほとんどの主要市場でオペレーションの改善、サービス時間の短縮、顧客満足度の向上を実現してきました。そして、この絶え間ない実行への集中こそが、お客様により頻繁にレストランを訪れていただく理由となるのです。コアメニューの力を引き出すことは、厨房での卓越した実行力にもつながります。
ベスト・バーガーの展開はその好例です。
現在では80％以上の市場で展開されており、トレーニングや基本に重点を置くことで、顧客が期待する最高水準の製品を確実に提供し、味と品質に対する認識を高めている。2026年末までには、ほぼすべての市場でベスト・バーガーを普及させる予定です。また、昨年末に発表したように、私たちは、より満腹感が得られ、コストパフォーマンスの高いバーガーを提供することで、満たされていない顧客ニーズに応えるべく、主力メニューの革新を続けています。この新しいハンバーガーは、今年3つの国際市場で試験的に販売しており、2枚のビーフパティにとろけるチーズ、サクサクのトッピング、マクドナルドソースが絶妙に重なっています。
ビッグ・アーチと名付けられたこのハンバーガーは、マクドナルドを象徴するおなじみの味にひねりを加えた、マクドナルドの真髄とも言うべきハンバーガーである。
私たちは、世界的に牛肉の2倍の規模を持ち、より速いスピードで成長しているチキンのカテゴリーにおいて、大きな成長の機会を持ち続けています。マックナゲットやマックチキンのような愛されるアイコンを特徴とし、マッククリスピーやマックスパイシーのような新たな人気商品の成長を促進することで、当社のチキンの売上はビーフの売上と肩を並べるまでになりました。クリスピー・チキン・サンドイッチは現在、世界の55以上の市場で提供されており、マッククリスピーの資本をさらに拡大する計画を通じて、チキンの市場シェアを獲得し続ける。
主力メニュー全体で170億ドル規模のブランドを構築し続ける中、デジタルの普及率も伸び続けています。ロイヤリティ会員数は現在1億6,600万人に達し、2億5,000万人という目標に向け、予想を上回るペースで推移しています。
私たちは、ロイヤルティに熱心な顧客がより多く消費し、より頻繁に来店することを知っています。その結果、私たちはデジタル・マーケット・シェアを拡大し、顧客の嗜好、パーソナライゼーション、行動についての理解を深め続けています。しかし、冒頭で申し上げたように、米国を含むいくつかの大市場では、バリューの実行を改善する機会があると認識しています。消費者は依然として当グループを主要な競合他社に対するバリュー・リーダーとして認識していますが、当グループのバリュー・リーダーシップ・ギャップが最近縮小していることは明らかです。
しかし、最近になってバリュー・リーダーシップの差が縮まっているのは明らかです。ここ数年、当システムは市場によって20％から40％の大幅なインフレによるコスト上昇を持続してきた。
フランチャイジーと協力してこうしたコスト上昇を吸収する一方、生産性向上への努力と選択的な値上げによってレストランの収益性を守る方法を模索しています。こうした値上げは、長年続いてきたバリュー・プログラムを中断させ、消費者の購買習慣の見直しにつながった。
ドイツ、スペイン、ポーランドのような一部の市場では、マックスパートのようなバリュープログラムの柔軟性により、消費者に受け入れられ、市場シェアを拡大するような調整を迅速に行うことができた。一方、1ドル2ドル3ドルのバリュー・プログラムを導入している米国のような市場では、より包括的な見直しが必要となった。
ジョー・アーリンガー米国社長が同席しており、当社の計画についてもう少し詳しくお話しします。重要なのは、私たちはその方法を知っているということです。私たちはバリューに関するプレイブックを書き、フランチャイジーと協力して必要な調整を行っています。マクドナルドの競争力は強大であり、成長し続けています。
私たちのブランドはこれまでと同様に強力です。カンターは、マクドナルドを世界で5番目に価値のあるブランド、非技術系ブランドで1番目に価値のあるブランドとして評価しました。
私たちは卓越した経営を行っており、レストラン事業は強みの分野です。
世界最大級のロイヤリティ・プログラムを構築し、新規出店を加速させるために投資力を強化しています。また、コスト効率を高め、イノベーションを加速させる消費者向けレストランおよび企業向けテクノロジー・プラットフォームも構築しています。しかし、私たちはこのような優位性を当然と考えず、お客様と株主の皆様のために日々努力しています。顧客から価値のある機会があると言われれば、それに取り組んでいきます。お客様の声に耳を傾け、機敏に行動することが、Accelerating the Arches戦略の開発につながりました。
ゴールドスタンダードの実行と成長の柱に引き続き注力することは、市場シェアを拡大し、レストラン・トラフィックの成長を取り戻すための正しい行動です。
米国セグメントの詳細については、ジョーに話を譲ります。
ジョセフ・アーリンガー
クリス、ありがとう。マクドナルドの決算説明会に参加するのは数年ぶりです。まずは2021年以来、米国マクドナルドが達成した進歩について少し振り返りたいと思います。
この3年間で、私たちはいくつかの分野で大きく舵を切りました。例えば、ロイヤリティは米国システム全体の売上の20％を超えるまでに成長し、90日間のアクティブユーザーは3700万人を超えました。また、マックリスピーの発売により、チキンの市場シェアも向上しました。
そのとき申し上げたように、私たちの価値観に根ざした決断の積み重ねが、マクドナルドというブランドをお客様にとって適切なものにし続け、従業員にとって意義深いものにし続け、将来の成長への強固な基盤となっているのです。それは、お客様の現在の現実を考慮し、カスタマー・エクスペリエンスの水準を高めることに注力している現在も、私たちのアプローチであり続けています。クリスが先ほど触れたように、私たちは創業以来、優れたQS C&V（品質、サービス、清潔さ、価値）を通じて成功を収めてきました。そして、顧客の期待の変化に合わせて、長年にわたって何度もアプローチを進化させながら、今日も卓越した顧客体験を提供し続けている。. この前四半期、米国マクドナルドは過去最高の顧客満足度を達成しました。
5ドルのミールディールについては後ほど詳しくお伝えしますが、ベーコンケーガンランチマクリスピーと[聞き取れない]プロモーションの両方が、文化的な話題性とブランドの関連性と共に売上を牽引しました。とはいえ、当社の業績は業界全体の課題と現在の状況を反映したものであり、顧客はいつどこで食事をするかについて思慮深い選択をしています。そして、私たちは常にお客様に価値を提供するために努力していますが、お客様はマクドナルドからさらなる価値を見たり体験したりしたいと私たちに言っています。私たちはこの夏も、そしてその先も、ファンの皆様に素晴らしい価値を提供することに集中し、耳を傾けています。
そこで私たちは、マクドナルドのシステム内にすでに存在するアイデアを活用しました。
ニューヨーク州北部の店舗では、地元で5ドルのミールディールを実施して大成功を収め、低所得層のお客様にも好評で、全体的な売上増につながりました。私たちは、自社のシステムから学んだことを活用することで、これを全米の顧客のために実現したのです。
私たちは多くの熱意を目の当たりにしており、5ドルの食事券の販売数は予想を上回っている。このディールの試用率は、低所得層の消費者の間で最も高く、価値と手頃な価格に関するブランドに対する感情は、ポジティブに変化し始めている。現在までに、米国内のレストランの93％が、このキャンペーンを夏までさらに延長することを約束している。マクドナルドでお得感を体験していただく方法は他にもあります。
モバイルアプリでは、毎週金曜日にアプリで1ドルお買い上げいただくとミディアムフライが無料になる「フライフライ・フライ・フライデー」をはじめ、全国規模の無料キャンペーンを続々と実施しています。
また、将来の米国バリュー・プラットフォームの重要な詳細を検討する際にも、お客様を中心とした洞察に基づいた意思決定を続けていきます。結局のところ、この非常に競争の激しい状況において、少なくとも今後数四半期は、顧客は景気と生活費上昇のピンチを感じ続けると予想されます。
ですから、市場シェアを拡大し、ブランドの持続可能な客数主導の成長を取り戻すためには、これらの要因を考慮することが極めて重要だと考えています。
マクドナルドは、その規模、スケール、競争上の優位性から、このような環境下で成功するために独自の立場にあります。
マクドナルドの店舗は完全に近代化されています。
シンプルなメニューで核心に焦点を当てながら、適切なタイミングでファンの人気を復活させたり、適切な新商品イノベーションを追求したりすることから決して逃げません。
業界最大級のロイヤリティ・プログラムを構築し、長期的なマインドセットでリードし続け、お客様が今いる場所、そして私たちを必要としている場所に合った決断を下し、同時に持続的な成功への道筋を描いています。
それでは、イアンに話を移します。
イアン・ボーデン
ジョー、ありがとう。
冒頭でクリスが申し上げたように、この業界が直面している目先の非常に現実的な課題にもかかわらず、私たちはカスタマー・インサイトに根ざし、固有の競争優位性に立脚した長期的な戦略が私たちのビジネスに適していると確信しています。深い洞察力とブランドの力を組み合わせることで、私たちはマクドナルドがお客様に最も愛されていることを引き出し、私たちのブランドを特別なものにしている儀式や思い出を祝うことを通じて、お客様と感情的なレベルでつながることができます。私たちのブランドの中心にあるのは、地域社会であり、毎日私たちがサービスを提供するお客様なのです。魅力的なバリューと相まって、MCDの成長ドライバーに対して店舗レベルで強力に実行することが、お客様にマクドナルドを頻繁にご利用いただく理由を増やすために重要です。また、クリスとジョーからお聞きいただいたように、私たちは主要市場のほとんどで、より高い顧客満足度を提供し、サービス時間を改善しています。
私たちは、お客様との関係を深め、一貫した楽しいレストラン体験を創造しながら、お客様に愛される美味しくて手頃な価格の食事を提供し続けています。
クリスが言及したように、私たちは市場全体で総合的な価値提案を強化する機会をまだ持っており、私たちは最近、私たちの最大の市場のそれぞれと会談しました。われわれは、われわれのオファリングを評価するために鑑識的なアプローチをとり、顧客の期待に応えるソリューションを導入するために緊急かつ機敏に行動している。ドイツは、マクスマートを中心に据えた360度のアフォーダビリティ戦略で価値への全体的なアプローチを続けており、一貫して高いレベルの顧客意識を推進している。これは、顧客の声に耳を傾け、彼らが今いる場所でそれに応えるプログラムを設計し、最終的に売上、顧客満足度、市場シェアの増加を実現したクラス最高の例である。
ベスト・プラクティスをシステム全体に拡大するにつれて、フランスやオーストラリアなどの市場では、独自のバージョンのマクスマート・プラットフォームが採用され、初期の成果は心強いものとなっている。
また、カナダでは、市場で最も急成長している朝食に、より魅力的な価値を提供する機会を提供するため、ビバレッジ・バリューに新しい価格帯を設定し、お客様が毎日愛飲しているコーヒーをわずか1ドルから提供しました。 マクドナルドは長年、地域社会が集まり食事を共有する手頃な場所として親しまれてきましたが、常に価格以上の価値を提供してきました。
今期は、マクドナルドのおいしい食事と、モバイルアプリや店舗でのユニークな体験を組み合わせることで、お客様がマクドナルドのお気に入りをいつでも、どのように注文しても楽しんでいただける価値を提供し、体験の向上に努めました。
ドイツでは、イースター休暇に合わせた楽しくインタラクティブなカレンダープロモーションを実施し、ビッグマックやチキンマックナゲットのようなマクドナルドを代表するメニューの割引からユニークなお食事券まで、モバイルアプリ限定のお得なキャンペーンを毎日お楽しみいただきました。また、イタリアでは、サマーデイズと呼ばれる、様々なミールバンドルが登場する同様の季節のカレンダーキャンペーンで、レストランへのトラフィックを増加させた。また、地元で人気の高いフリークエント・フライヤー・プログラムが今期カナダ市場に戻ってきた。ゲーミフィケーションの新しいアプローチでロイヤリティ会員に参加してもらうため、同市場では全国でフライドポテトのアイコンを探す借り物競争を開始し、そのアイコンをモバイルアプリで入力すると、ロイヤリティポイントまたはフライドポテトが無料になるキャンペーンを実施した。
プロモーション期間中、約350万個のコードが入力され、フライドポテト・カテゴリーに有意義なリフティングをもたらした。Accelerating the Archesの成長ドライバーに対する強力な実行があったとはいえ、今四半期の業績は、米国および多くの主要海外市場において、業界環境が圧迫されていることを反映しています。
国際的な営業市場のコンプはマイナスとなりましたが、これはこのような広範な圧力を反映しています。また、IDLセグメントでは、中南米と日本におけるコンプ売上がプラスとなりましたが、中東で続く戦争と中国における消費者の自信喪失の影響により相殺されました。今朝ご説明したように、トップラインの成長が圧迫されたにもかかわらず、当四半期の調整後1株当たり利益は2.97ドルとなり、恒常為替レートベースで前年同期比約5％の減少となりました。これは主に、当四半期の実効税率が21%近く上昇したこと、予想通り支払利息が増加したこと、受取利息の減少によりその他の営業外収益が減少したことによるものです。
トップラインの業績は、当四半期に35億ドル超のレストラン・マージンを生み出し、年初来の調整後営業利益率は46%超となり、当社のビジネスモデルの耐久性を浮き彫りにしました。これは、デジタルおよびテクノロジーへの継続的な投資、企業変革への取り組み、および2年に1度の世界的な大会に関連する費用による販管費の増加によって相殺されました。
以前にもお話ししたように、長期的な成長を促進するためには、適切な戦略的投資と将来を見据えた投資が必要です。私たちは、今年度の事業支出を最優先する一方で、プラットフォームと成長ドライバーへの投資を継続することをお約束します。
業界は今後も厳しい状況が続くと予想されますが、マクドナルド・システムならではの規模とスケールにより、当社は有利な立場にあると確信しています。私たちがコントロールできる範囲に集中し、お客様に比類のない価値と利便性で美味しい料理を提供することに大きな力があり、それが将来の市場シェア拡大と客数増加の原動力となります。
これを北極星とすることで、当システムと株主の皆様に長期的な成長をもたらす態勢が整ったと考えています。
さて、ご存知の方も多いと思いますが、マイクにとってこれがマクドナルドでの最後の決算説明会です。
最後に、マイクが私たちのブランドに多大な貢献をしてくれたことに、個人的に感謝の意を表したいと思います。彼は私たちのシニア・リーダーシップ・チームの信頼できるアドバイザーとして、私たちの戦略の策定と伝達に重要な役割を果たしました。マイクは私とほぼ同じ期間マクドナルドに在籍しており、彼のビジネスに関する深い知識とステークホルダーとの関係構築能力は、特に私がCFOの役割を担うようになってから、私にとってかけがえのないものとなりました。
マクドナルドの皆を代表して、マイク、ありがとう。あなたの今後のご活躍をお祈りします。それでは、クリスに話を戻します。
クリストファー・ケンプジンスキー
ありがとう、イアン。今月初め、私たちはリーダーを集め、マクドナルドを世界有数の消費者ブランドとしてさらに確立するための目標と目的について話し合いました。
チームとして、私たちは緊急性をもって行動し、チキンなどの分野でシェアを拡大し、デジタル顧客の獲得、採用、維持を通じてロイヤリティを強化することで、バリューリーダーシップを確固たるものにすることを約束します。
私たちを取り巻く世界が変化し続けても、マクドナルドのブランド力が勝ることを私たちは知っています。. 私たちはデジタルを推進し、価値観を重視し、文化をリードし、お客様とレストランチームが現在いる場所、そして明日向かう場所に対応できるよう、自らを改革し続けます。世界中に40,000以上の店舗を展開する当社は、同業他社が追随できないほどの存在感を示しています。私たちは世界最高のフランチャイズの機会を提供し、私たちが生活し、働き、奉仕する4万を超える地域社会に、親しみやすい道標を提供しています。そして、まだ始まったばかりです。2027年末までに50,000店舗という野望に向かって前進しています。そして、私たちの戦略に大きな価値とハイレベルな実行力を組み合わせることで、私たちはリーダーとしての地位をさらに高めていけると確信しています。
最後に、世界中のフランチャイズ加盟店、サプライヤー、そして従業員の皆さまの変わらぬ逞しさと、お客さまと地域社会への揺るぎない貢献に心から感謝申し上げます。
それでは、質疑応答を始めます。
質疑応答
マイク・シープラック
最初の質問はJPモルガンのジョン・イバンコーです。
ジョン・イバンコー
確かに、マクドナルドは消費者データや消費者情報にアクセスできる。そして、6ヶ月前、12ヶ月前を考えると、それはかなりよく知られていた。外食産業は食料品に対してかなり大きな価格差があり、多くの消費者はCOVIDから余分な貯蓄を取り崩していたでしょう。
そこで、この6～12ヶ月の間に、消費者の視点から見て、御社の予想と比較して何が大きく変わったのか、実感を得たいと思ったのです。また、もし可能であれば、マクドナルドは、消費者のトレンドから見て、価値の観点からの反応的なものから、ニーズの変化を事前に予測するものへと、どのようにピボットしているのでしょうか？
クリストファー・ケンプジンスキー
ジョン、質問ありがとう。
昨年、私たちが消費者、特に低所得者層へのプレッシャーについて話していたのを覚えていらっしゃるでしょうか。その間に起こったことは、より多くの市場で同じような減速が見られたということです。確かに低所得者層で顕著ですが、それ以上の層、特にヨーロッパでは節約志向の強いファミリー層にも影響が出ています。
また、ご指摘の通り、家庭で食べる食品と家庭から離れた場所で食べる食品のインフレ率の差が続いています。このギャップは現在約3％、つまり300ベーシスポイントの開きがあります。
つまり、消費者がレストランを利用する際に、より大きな裁量を持つようになったということです。
消費者がより頻繁に家で食事をするようになり、消費者がよりお得な買い物を求めるようになり、取引単価や構成比のトレードダウンが見られるようになりました。また、主要市場の消費者心理は依然として低水準にあります。
そのような消費者がどこに行き、どのような価値を求めているのかを予測するためにはどうすればいいのでしょうか。
妥当な質問だと思います。しかし、いくつかの市場では、より広範なバリュー・プラットフォームが必要であり、1品目や数品目の狭い商品で消費者を動かそうとしても、私たちが置かれている状況には不十分であることも明らかだと思います。
ですから、世界中の市場で起こっているのは、バリュー・プラットフォームで提供できるものをさらに広げるにはどうしたらいいかということです。
ご存知のように、フランチャイジーとの話し合いには時間がかかりますし、すぐにできることではありませんが、フランチャイジー全体が、私たちは価値を提供する必要があるということをよく認識していると言えるでしょう。より広範なレベルの価値を提供する必要があると同時に、私たちには他にも多くの手段があります。
つまり、価値だけがすべてではないのです。私たちはメニューの観点からできることを中心にレバーを持っています。また、私たちは素晴らしいエクイティをいくつか持っています。また、マーケティングの観点からもやるべきことがあり、マーケティングを強化する必要があります。
ですから、私たちが取り組んでいる、そして私たちのマーケットと話し合っている変化は、そうです。昨年予想したよりも厳しい環境に直面している今、私たちは価値を提供できるようにしていますが、それだけではなく、このビジネスを本来あるべき姿に戻すために、私たちが自由にできる他のことも活用しています。
マイク・シープラック
次の質問はEvercoreのデビッド・パーマーです。
デービッド・パーマー
ありがとう。おめでとう、マイク。長い間お世話になりました。
質問ですが、IOM諸国に焦点を当てたいと思います。御社の主要市場における課題は、市場シェアとインフォーマルな外食の売上動向という点で、米国とどう違うのでしょうか？米国では、マクドナルドはまだ、後に起こるかもしれないメニューのニュースの前に、適切な価値メッセージを見つけるための模索と交渉の段階にあるように感じられます。海外でも同じように、価値についてフランチャイジーと模索し、交渉している段階なのでしょうか？また、バリュー・メッセージに対する満足度はどの程度ですか？
クリストファー・ケンプジンスキー
はい、ありがとうございます。イアンから始めてもらって、何か付け加えることがあればそうします。イアン、君から始めよう。
イアン・ボーデン
ご質問ありがとうございます。つまり、冒頭のクリスの発言にあったように、私たちが目にしている業界と消費者に対するプレッシャーは広範な性質のものだと思います。また、IOMの市場全体を見渡していただければお分かりになると思いますが、歴史的に見ても、IOMは我々のシステムにとって本当に強力な存在だったと思います。
第2四半期を通じて、いくつかの市場では外圧が強まり、より大きなものとなっています。
このような状況はまだ発展途上と言えると思います。ここ数四半期、私たちはバリューとアフォーダビリティについてよく話してきました。
ご存知のように、ドイツで2023年の初めに導入したエントリーレベルの食事、手頃な価格の食事オプションであるマックスマートを強調してきましたが、ここ数四半期、市場環境がかなり厳しい中でも、一貫して最も好調な市場の一つでした。
消費者や業界に起きていることの進化がその一因だと思います。
私たちは国際市場においてフランチャイジーと強い連携関係を築いています。
私たちは非常に協力的かつ建設的に、価値と値ごろ感の観点から適切なプログラムとプラットフォームを整備しています。
消費者を取り巻く環境は進化しており、こうしたプラットフォームやオファーは、現在の状況においてより良いものを提供するために、より研ぎ澄まされたものにする必要があります。
しかし、環境は変化し、状況は変化しています。冒頭のあいさつで話したように、私たちはそれを先取りしようとしているところだ。
クリストファー・ケンプジンスキー
IOMの市場を見てみると、マックスマートのあるドイツ、マックピックのあるカナダ、セイバーズメニューのあるイギリス、マックスマートとチェンジメニューのあるオーストラリア、マックスパートのあるフランスなどがあります。
これらの市場ではバリュー・プラットフォームが確立されており、バリュー・プラットフォームに対する消費者の認知度も高い。
例えば、イギリスのような市場もありますし、フランスでもメニューに変更を加えています。
4年物のハッピーミールを追加しています。
このように、バリューメニューの下には、市場の状況に応じて適切なポジションを確保するための変化が起きているのです。アメリカでは、長期的なバリュー・プラットフォームがどのようなものになるかについて、もう少し検討を始めているようです。
マイク・シープラック
次の質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーです。.
ブライアン・ハーバー
デジタルについて質問があります。明らかにデジタルは成長を続けています。
このプラットフォームには本当に多くの価値があり、会員を増やし続けていますが、現在のような販売面での課題を補うには至っていません。
では、この状況を変えられると確信する根拠は何でしょうか？あるいは、何か別の方法が必要だと思いますか？共鳴していると思いますか？また、今後も価値を高めていく場所なのでしょうか？
クリストファー・ケンプジンスキー
はい、素晴らしい質問です。冒頭で申し上げたように、私たちはデジタル・ビジネスについて非常に良い感触を抱いていますし、デジタル・ビジネスの好調なパフォーマンスを見ています。
今、デジタル事業が抱えている課題は、基本的に、特定顧客の約25％しかデジタルを利用していないことだと思います。
そのため、ビジネス全体を推進するために必要なことを考えると、ビジネス全体を動かすのに必要な規模と普及率では、まだデジタルを使いこなせていないのです。そのため、事業全体を動かすために必要な規模や浸透度をデジタルで実現するには至っていないのです。
そのため、現在進行中の作業があります。
やがて、ご存知のように、デジタルは私たちにとって成長し続けるでしょう。数年後、特に2億5,000万人のユーザーを獲得したときには、デジタルがどのように価値を高めることができるのかについて、また違った話になると思います。しかし、現在では、デジタル・プラットフォームを利用していないビジネスの75％を達成するために必要な普及率を達成できていません。
ですから、今お話ししたような価値創造が必要なのです。
マイク・シープラック
次の質問は、ベアードのデビッド・タランティーノさんからです。
デビッド・タランティーノ
米国のバリュー・イニシアティブについていくつか質問があります。
まず、現在行っている5ドルミール・ディールの効果について、また、このプログラムによって予想されたような売上やトラフィックの変化が見られるかどうか、詳しく教えていただければと思います。次に、クリスさんは、すべての主要市場でより多くのプラットフォームが必要だとおっしゃっていましたね。アメリカでは、フランチャイズ加盟店との話し合いはどのように進んでいるのでしょうか。また、フランチャイズ加盟店はより広範なナショナル・バリュー・プラットフォームを支持しているのでしょうか？
クリストファー・ケンプジンスキー
ありがとう、デビッド。ご質問ありがとうございます。5ドルのミールディールに関しては、私たちが望んでいた通りの結果を出すことができました。
まず、私たちは価値と手頃な価格に関するブランド認知の変化と改善を見たかったのですが、それは実現しました。私たちは、シングル・ユーザー、特に低所得者層との結びつきを確かなものにしたかった。そして、そのような消費者層による試用率の増加を通じて、私たちはそれを実感しています。.
私たちの2つの最も所得の低いコホート、4万5千ドル未満のコホートと4万5千ドルから7万5千ドルのコホートでは、プロモーション期間中、5ドルの食事ディールへのトライアルと参加が増加しました。そして最後に、ビジネスの短期的・長期的な健全性を促進するために、ゲスト数の変化を見たかったことは言うまでもありません。そして最終的には、客数主導の成長だと信じています。そして、それは始まってはいるが、まだ売上には結びついていない。
しかし、5ドルのミールディールの平均チェックは10ドルを超えている。
ですから、このプログラムの一環として行われるアドオンについては、安心しています。長期的なプラットフォームに関して言えば、これは私たちにとってもフランチャイジーにとっても大きな投資です。10年以上前からあるドルメニューや、6年以上前からあるドルメニュー1、2、3について考えるとき、私たちは非常に思慮深く、考慮しながら、全国的な日常的な価値と手頃な価格のプラットフォームを作り上げる必要があります。その作業はフランチャイズ加盟店との良好なパートナーシップのもとで行われています。
ですから、私たちは正しい答えを導き出すことができると確信しています。フランチャイズ加盟店が、全国的な日常の価値と手頃な価格のプラットフォームの影響と重要性を認識していることは間違いありません。
そのため、私たちは加盟店とともに歩調を合わせて取り組んでいます。その一方で、5ドルのミールディールは8月まで93％の店舗で実施され、さらに延長できるようフランチャイジーと協力しています。
クリスが少し話したように、私たちはアプリを通じて素晴らしい価値を提供し続けています。
また、ビジネスユニットと呼ばれるレベルでは、引き続き多くのローカルキャンペーンを実施しています。
ですから、夏から秋にかけても、消費者の皆さまに真正面から価値を提供し続けていきます。
マイク・シープラック
次の質問はバンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレさんです。
サラ・セナトーレ
素晴らしい。マージンの影響についてお聞きしたいと思います。特に、牛肉の切り落としやその他のカットで、これまでとはまったく異なるデフレが起こっているようです。
つまり、より価値のあるものを提供することで、永続的なバリュー・プラットフォームを手に入れることができるのです。インプットコストの低下によって、マージンプレッシャーが軽減されるのでしょうか？それとも、フランチャイジーと一緒に取り組む必要があるのでしょうか。IOMの市場では、フランチャイジーにいくつかのサポートを提供していましたね。それが今どうなっているのかはわかりません。しかし、フランチャイジーの後ろ盾となるような投資や、マーケティングファンドへの寄付を再び行うことは考えていないのでしょうか。マクドナルドのコーポレートから、負担を軽減するための支援はないでしょうか。
イアン・ボーデン
サラ、イアンです。私が始めて、最後にクリスかジョーが入るかもしれません。マージンプレッシャーの観点からは、あなたがおっしゃったように、明らかにトップラインの業績は落ち着いていると思います。
ですから、それがプレッシャーになっているのは明らかです。しかし、私たちの[聞き取れない]マージンをちょっとした代用品として使えば、四半期を通してかなり持ちこたえていることがわかると思います。
つまり、特にアメリカでは、特にカリフォルニア州などでの最低賃金の変更に伴い、労働インフレはまだ少し高いということです。
つまり、バリューとアフォーダビリティは私たちのビジネスモデルの基本的な部分なのです。オーナー・オペレーターの皆さんは、そのことを理解していると思いますし、以前にもお話ししたように、私たちは戦略的に常にこのことを念頭に置いています。
つまり、私たちは価格設定に補助金を出しません。ですから、私たちは正しい結果を得たいと考えていますし、オペレーターとマクドナルドの両方にとって持続可能で利益が出るような方法でそれを実行したいと思っています。そして、時間をかけて、私たちは、ジョーが触れたように、強い手頃な価格と価値がボリューム主導の成長の原動力であり、ボリュームが最終的に事業とシステムの持続可能な利益とキャッシュフローの原動力であることを知っていると思います。
このようなアイデアをいくつか実行に移し、クリエイティブで効果的な方法で実現させたいと考えています。ただ、ジョーかクリスの意見を聞いてみたい。
ジョセフ・アーリンガー
アメリカのフランチャイジーは非常に強い財務状況にあります。
そのため、キャッシュフローと自己資本の両面において、投資を行うための資金力があり、P&L全体で投資を行うことができるのです。
COVID以前の20年間の売上総利益率を見てみると、その20年間と比較して現在は高い水準にあります。
ですから、私たちはフランチャイジーが損益計算書やその他の方法で投資できることに非常に満足しています。また、5ドルミールの全体的な収益性については、今フランチャイジーと一緒に検討しているところです。しかし、彼らには投資する能力があると思います。
ですから、米国でのポジションには満足しています。
クリストファー・ケンプジンスキー
そうですね。ただ1つ付け加えるなら、持続可能という言葉を強調したい。私たちは、持続可能な戦略で、継続できることしか考えていません。
それが、私たちがこれらのことについてどこへ向かうべきかを考える際の指針になるだろう。そして、必要な変化を実行するために、我々のシステムには多くの力、財政的な力があると思います。
マイク・シープラック
次の質問はUBSのデニス・ガイガーさんからです。
デニス・ガイガー
ありがとうございました。マイクさん、お力添えありがとうございました。今回も食事の話に焦点を当てたいと思います。そこでの洞察に感謝しています。
特に、米国におけるミールディールの認知度や、マーケティング・メッセージ、あるいはマーケティングの強度についてお聞かせください。新しい市場、新しいバリュー・プラットフォーム、あるいは新しい大きなバリュー・オファーからゲスト数の貢献までの時間軸を考えてみてください。このような環境において、歴史的にその時間軸がどのように見えるかを考える方法はあるのでしょうか。
ジョン・イバンコー
そうですね。
私たちがここから学んでいるのは、マクドナルドのナショナル・ボイスの力だと思います。
2023年に撤退する際、私たちは地域レベルで持っている価値に注目し、その価値は説得力のあるものだと確信しました。しかし、私たちが失ったものは、明らかに全国的な強い発言力であり、その全国的な発言力を実現するためにフランチャイズ加盟店と協力するのに時間がかかりました。そして、私たちが話したように、5ドルの食事契約はニューヨーク州北部ですでに存在していたものですが、その全国的な声を反映させたところ、すでに契約を結んでいたニューヨーク州北部では、トライアルと参加率が実際に倍増したのです。
このように、実際のメッセージの力、つまり実際に価格を示すメッセージの重要性もわかるだろう。
ご存知のように、私たちは1月にBOGOプロモーションを実施しました。そして、1月に実施したBOGOキャンペーンよりも、5ドルミールへの参加率が70％も高くなったのです。
これがナショナル・マーケティングの力であり、認知度の高さなのです。認知度に関する具体的な数字については触れません。しかし、私たちが新しい全国的なエブリデー・バリューとアフォーダビリティ・プラットフォームを立ち上げるとき、そのプラットフォームの認知度を高めることが絶対に重要になります。
クリストファー・ケンプジンスキー
PACEの質問について補足すると、最終的には私たちの責任です。PACEの原動力となる外部的なものは何もありません。すべては内部的なものだ。
例えば、フランスのように強い連携が取れている市場であれば、私たちは非常に迅速に動くことができますが、そうでない場所では、変更の幅が広いため、より多くの話し合いを必要とします。しかし、結局のところ、私たちは迅速に行動する能力を示しており、アメリカのような市場でもそうなることを望んでいる。
ジョーとチームは、私たちが話してきたバリュー・プラットフォームに到達することの重要性について、フランチャイジーと素晴らしい話し合いをしていると思います。
マイク・シープラック
次の質問はバークレイズのジェフ・バーンスタインさんです。
ジェフリー・バーンスタイン
素晴らしい。
フランスと中国について触れたいと思います。フランスについては、マクドナルド固有の問題というより、過去におっしゃったようなマクロ的な問題と、そこでの競争についてどうお考えでしょうか。それから、中国では消費者が自信をなくしているとおっしゃっていましたね。積極的な販売台数増の見通しや戦略の変更について、何か躊躇するようなことがあればお聞かせいただければと思います。
クリストファー・ケンプジンスキー
ジェフ、ご質問ありがとう。フランスから話を始めると、確かにフランスでは減速が見られます。しかし、ブランドでシェアを落としているという事実があることは、あなたのおっしゃる通りだと思います。このことは、まだ業績を改善するチャンスがあることを示唆しています。私たちにはいくつかのことがあります。ひとつは、過去にお話ししたように、現在、非常に競争の激しい市場であるということです。競合他社が積極的な価格設定を行っています。確かにそれはひとつの要素です。価格競争力を高めるために、マック・スマート・メニューを強化するために行っていることもお話ししました。
第二に、フランスは家族連れが非常に多い国です。家族連れは我々にとって重要な消費者です。そこで、4ユーロのハッピーミールを導入し、ファミリーの問題に取り組んでいます。
また、私たちのブランドがどのような位置づけにあるのか、お客様との関わりを深めるために何ができるかを考えています。フランスはイスラム教徒の人口が多い市場のひとつです。
中東について考えるとき、フランスでの影響は他の市場よりも大きいでしょう。
ですから、私たちのチームは、マーケティングの見地から私たちのストーリーを地域レベルでどのように伝えるかについて、多くのことを検討しています。しかし、フランスでのシェア拡大を取り戻すチャンスがあることは確かだと思います。市場は減速していますが、まだ控えめで非常に小さな成長です。
中国の場合、中国は現在非常に競争の激しい環境にあります。他の多くの消費者関連企業を見てお分かりのように、非常にプロモーションが盛んです。中国の消費者心理は非常に弱く、私たちの業界においても、また幅広い消費者産業においても、消費者は非常に多くの商品を求めています。
実際、消費者の間では、お得なものは何でも買うという切り替え行動が多く見られます。結局はそこへ行くのだ。
そのような環境下でも、私たちはシェアを維持しています。
ですから、中国でのビジネスはシェアを維持しています。そしてもうひとつは、新規出店による収益がまだ十分に見込めるということです。
ですから、私たちの目から見れば、新ユニットの成長にはまだ多くの余地があります。私たちは、新ユニットから得られるリターンを重視しています。もしリターンが許容範囲を下回るようなことがあれば、出店を見直すことになるでしょう。中国での開業ペースを見直すことになるでしょう。しかし今現在、新規出店のリターンは維持されています。
ですから、私たちの目から見て、年間1,000店舗というベースは、2024年においてもその数字を目指しているのです。
ジョセフ・アーリンガー
ジェフ・アーリンガー、クリスの続きなんですが、フランスについて質問していたのは知っていますが、先ほど私たちが触れたことを少し補強しておくことが重要だと思います。
先ほども申し上げたように、消費者はいつ、どこで、何を食べるかをより見極めるようになっています。今後数四半期は、このような環境に大きな変化はないでしょう。
ですから、これまで何度もお話してきたように、私たちは各主要市場における価値と値ごろ感のポジショニングを見直すことに集中しています。
私たちは勝てるようなポジションを確立し、危機感をもって、しかし明らかに正しいペースで動いています。そして、皆さんもよくお聞きになっているように、私たちは勝利のポジションを押し上げるためのシステムの強さとノウハウを持っています。第3四半期も第2四半期と同じようなスタートを切ったと思いますが、IOM全体、そして率直に言って、3つのオペレーティング・セグメントすべてにおいて、コンプのマイナス傾向が見られます。
マイク・シープラック
次の質問はKeyBancのエリック・ゴンザレスです。
エリック・ゴンザレス
トレードダウンについてお聞きしたいのですが。以前は、景気が悪くなったり、より高価なカテゴリーから石炭を輸入したりすることは、ディフェンシブなオプションだと考えられていました。
では、過去に依存していたトレードダウンが得られないのはなぜだとお考えですか？また、それが価値観の違いなのか、それとも新たな価値観の構築で対処できることなのか、どちらなのでしょうか？
クリストファー・ケンプジンスキー
ありがとう、エリック。まあ、トレードダウンは見られると思いますが、私たちが見ているのは、トレードダウンの恩恵よりも低所得者層の消費者の損失の方が大きいということです。
多くの場合、低所得者層は市場から撤退し、家で食事をしたり、旅行を控えるなどして節約しています。
トレードダウンの恩恵はありますが、低所得者層へのプレッシャーを相殺するには十分ではありません。
マイク・シープラック
次の質問は、ドイツ銀行のローレン・シルバーマンさんです。
ローレン・シルバーマン
今年下半期のコンプについて、どのようにお考えですか？
四半期累計ではまだマイナスです。この状況は第3四半期まで続くとお考えでしょうか。今は第4四半期を基本としているのでしょうか？何かコメントがあれば助かります。.
イアン・ボーデン
ローレン、イアンだ。
いくつか再確認しておきたいことがあります。つまり、申し上げたように、プレッシャーは広範囲に及んでいます。私たちが所有する世界的な大市場のほとんどすべてで、業界と消費者にこうした圧力がかかっていると思います。先ほど申し上げたように、私たちは、将来がどうなるかを見通す水晶玉を持っているわけではありませんが、今後数四半期にわたってこのような環境に変化があるとは考えていません。ですから、私たちはバリューとアフォーダビリティを高めることに全力を注いでいます。
今、クリスが言ったように、消費者が当社から他社に移るというよりも、低所得層の消費者が当社から他社に移るといったほうがいいかもしれません。低所得者層の消費者についてです。また、ファミリー層というのは、私たちのほとんどの市場において、明らかに消費者ベースの2つの大きな層であり、以前よりも外食の頻度が減っていると思います。
私たちは、私たちの価値と手頃な価格の提案を正しく理解し、各市場で勝ち組になれば、消費者が可能な限り戻ってくるようになると確信しています。
英国を例に挙げますが、5月末から6月初めにかけて3ポンドミックス＆マッチ・キャンペーンを実施しました。また、アプリで1ポンド99ペソのハッピーミールキャンペーンも実施しました。このような魅力的で手頃な価格のオプションを提供することで、消費者を引きつけることができます。
ですから、私たちはそのことに集中しています。
今申し上げたように、いつ環境が好転するか、いつ消費者が好転するかを予測できるわけではありません。
私たちが重視しているのは、各市場における現在の状況において確実に勝利を収めることです。そして、この厳しい環境が各市場で好転し始めたときに、我々の勢いを加速させることができるような体制を整えている。
クリストファー・ケンプジンスキー
マクドナルドの本質は成長ビジネスです。
ですから、消費者の逆風のせいでコンプがマイナスになるのは仕方がないことだと受け入れてはいません。私たちはこのビジネスを再び成長させることに全力を注いでいます。その土台となるのが、これまでお話ししてきたバリュー・プラットフォームですが、私たちはメニューのイノベーションをもっと進める必要があります。デジタル・マーケティングも昨年同様、もっと貢献できるはずです。
これらすべてのことを組み合わせて、私たちが知っているライフルな場所にビジネスを戻す必要があると思います。
マイク・シープラック
次の質問はオッペンハイマーのブライアン・ビットナーさんです。
ブライアン・ビットナー
クリスさん、あなたは準備された発言の中で、競合他社とのバリュー・リーダーシップの差が縮まったとおっしゃいました。このギャップはどのように測定しているのでしょうか？そして第二に、誰もがバリューに対してより積極的になっているように見える今、バリューでこのギャップを再び埋めることができると確信する根拠は何ですか？それは5ドル契約の成功だろうか？それとも、このギャップが再燃する可能性があると確信する根拠は他にあるのでしょうか？
クリストファー・ケンプジンスキー
ご質問ありがとうございます。
私たちが価値を測る方法は2つあります。どちらも消費者ベースの調査です。1つは、ブランド全体の印象で、マクドナルドが価値と値ごろ感の両方においてどのようなブランドであるか、世界中の消費者に調査しています。アフォーダビリティとは、一般的な価格帯を中心としたより具体的なもので、バリューとは、さまざまなことを示すより広範な指標です。
だから、すべて調査ベースなんだ。先ほど申し上げたように、ブランド・イメージを調べる調査もあります。また、2つ目の調査として、直近の経験について調査を行い、消費者の現在の状況を把握します。
特に直近の訪問で、私たちのリーダーシップ・ギャップが縮小しているのがわかります。
私たちのブランド・イメージは、価値と手頃な価格という点で、高い評価を得ています。その点ではまだ非常に強く、その差は維持されています。しかし、最近の視察では、プレッシャーや減少も見られますが、依然としてリードしています。
バリューでリードし続ける自信は、70年間バリューでリードしてきたという事実から始まります。70年間、私たちが価値でリードしてきたのは、それがブランドの象徴だからです。率直に言って、私たちは食品と紙を他のどこよりも良い価格で買うことができます。
つまり、同業他社の誰よりも安く買えるという根本的な競争優位性があるのです。
もうひとつは、消費者が価値をどのように定義するかということです。そしてもうひとつは、消費者がどのように価値を定義しているかということだ。例えば、レストランがどれだけ便利か、例えば、レストランがどれだけ清潔か、食べ物の味がどうであるか、などである。これらは通常、消費者の価値認識の25％から30％を占めています。
つまり、低価格を実現することだけが重要なのではありません。全体的な経験も重要なのです。これまでにもお話ししてきたように、私たちのレストランは絶好調です。
レストランは好調に運営されており、サービス時間は世界中で改善されています。CSATスコアも高い。
ですから、私たちは無形資産から多くのものを得ていると思います。また、この電話会議でもお話ししたように、バリューの観点から、特にバリュー・プラットフォームや商品、価格帯について、消費者の期待に応えられるようなものにするためにやっていることがあります。
ジョセフ・アーリンガー
ブライアン、私はクリスの2つ目の「なぜ我々が勝てるのか」について、ちょっとフックをかけたいんだ。つまり、私たちがいくつかのメニューで持っているエクイティの力を過小評価してはいけないということです。消費者にとって現在の状況において適切な価格帯でそれらのアイテムを提供するとき、私たちならではのスケールとシステムとして利用可能なマーケティング・ドルのレベルが、これらのプラットフォームをサポートするために向けることができるのです。それから、クリスが触れた経験についてダブルクリックします。ここ数四半期、私たちは話をしてきました。
ジョーは、米国における顧客満足度のスコアが、この時期としては過去最高を記録しているという事実を話したと思います。これは世界中で一貫して見られることです。私たちはより速く、より良い体験を提供しています。そして、これらすべてをまとめると、それが消費者にとっての価値を定義することになります。そして私たちは、各市場において勝利のポジションに立つために、断固とした姿勢で絶え間ない努力を続けています。
マイク・シープラック
次の質問はTruistのジェイク・バートレットさんです。
ジェイク・バートレット
最近の傾向についてお聞きしたいのですが。第3四半期は第2四半期の終わりと同じように始まっているとおっしゃいましたが、それがアメリカについて本当なのかどうか確認したいのです。もしそれが本当なら、5ドルミールが期待通りに推移しているというコメントとどう一致しますか？5ドルミールには満足しているようですが、それが本当に改善につながったとは思えません。
最近の傾向やその原動力となったものについての解説を理解しているかどうか確認したい。
クリストファー・ケンプジンスキー
その通りだ、ジェイク。
第2四半期は、グライムスのバースデーミールとシェイクの売上高がマイナスになりました。そして7月もマイナスでした。成功は明らかに、私たちが経験しているトラフィックの変化です。私の22年間のマクドナルドでの経験では、トラフィックと客数は通常、売上よりも先にやってきます。そのため、今年後半にはエキサイティングなプロモーションを予定しています。5ドルのお食事券を目当てに来店されるお客さまは、5ドルのお食事券だけでなく、もっと多くのものを購入されます。
ですから、5ドルのミールディールが市場でどのようにつながっているのか、特に私たちのビジネスチャンスである消費者とのつながりを強く感じているのです。
マイク・シープラック
シティのジョン・タワーさんにもう1問お伺いします。.
ジョン・タワー
そうですね。同じような考え方で、今年いっぱいの店舗マージンについてもお聞かせください。明らかに、あなたはインフレに関して良い人たちをお持ちだと思いますが、価格設定も少し下がりつつあり、プロモーション活動も活発化しているようです。
では、米国事業とIOMセグメントの両方で、24年の終わりからおそらく25年の初めにかけての店舗マージンへの影響をどのように予想すべきでしょうか？
イアン・ボーデン
ジョン、イアンです。
イアンです。さて、上半期を振り返っていただければお分かりのように、トップラインの伸びが鈍化しているにもかかわらず、レストランのマージンはよく持ちこたえています。飲食店のマージンはよく持ちこたえています。もちろん、ご指摘の通り、年間を通じて価格設定を下げる予定です。2023年からのキャリーオーバー・プライシングがまだかなり残っています。
それが少しは助けになります。また、先ほどもお話ししたように、食料品や紙などの賃金以外のコスト項目のインフレ率は、ここ数年の水準から大幅に下がっています。
これは有益なことです。米国では、先ほどお話ししたように、特にカリフォルニアからの賃金圧力があります。
これは確かに逆風ですが、私たちはそれを乗り越えています。全体的に見れば、2023年通年の営業利益率から少し低下することは間違いないと思います。しかし、私たちが今年取り組んでいることの全体的な背景を考えれば、かなり良い数字だと思います。
マイク・シープラック
わかりました。これで通話を終わります。ありがとう、クリス。イアン、ありがとう。ジョー、ありがとう。皆さん、ご参加ありがとうございました。良い一日を。.
オペレーター
以上でマクドナルド・コーポレーションのインベスター・コールは終了です。
それでは、ごきげんよう。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？