スターバックス(SBUX)Q３ ２０２４ カンファレンスコール和訳
決算概要
オペレーター
こんにちは。オペレーターのディエゴと申します。スターバックス2024年度第3四半期カンファレンスコールへようこそお越しくださいました。 それでは、電話会議をインベスター・リレーションズ担当シニア・バイス・プレジデントのティファニー・ウィリスに引き継ぎます。ウィリスさん、会議を始めてください。
ティファニー・ウィリス
ありがとう、ディエゴ。こんにちは、本日はスターバックスの2024年度第3四半期決算についてご説明いただき、ありがとうございます。本日のディスカッションは、最高経営責任者のラックスマン・ナラシマンと、エグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高財務責任者のレイチェル・ルゲリが担当いたします。
この電話会議では、様々なリスクや不確実性の影響を受け、実際の結果がこれらの記述と大きく異なる可能性のある、将来の見通しに関する記述が含まれます。そのような記述はすべて、当社の業績発表に記載されている注意書き、および当社の最新の年次報告書（Form 10-K）および四半期報告書（Form 10-Q）を含むSECへの提出書類に記載されているリスク要因と併せて考慮されるべきです。
スターバックスは、これらの将来見通しに関する記述や情報を更新する義務を負いません。比較対象期間である2024年度第3四半期のGAAPベースの業績には、リストラクチャリング費用や減損費用など、戦略的措置に関連するいくつかの項目が含まれています。これらの項目は非GAAPベースの業績からは除外されています。本日の電話会議で言及された数値は、特に断りがない限り、またはその指標に関連する非GAAPベースの調整がない限り、すべて非GAAPベースです。
非GAAPベースの業績の一部として、本日の電話会議における売上高、営業利益率、EPS成長率の指標は恒常為替レートベースで測定されています。これは、当期の業績を、関連するヘッジ活動を除いた当期の実際の為替レートではなく、比較対象期間の月平均為替レートを使用して米ドルに換算したものです。
本日の電話会議で言及された非GAAPベースの財務指標については、決算発表資料および当社ウェブサイト（investor.starbucks.com）をご覧いただき、非GAAPベースの指標と対応するGAAPベースの指標との調整をご確認ください。
この電話会議はウェブキャストで配信され、ウェブキャストのアーカイブは2024年9月13日（金）まで当社ウェブサイトでご覧いただけます。最後に、2024年度第4四半期および通期決算の電話会議を2024年10月30日（水）に予定しておりますので、ご予定ください。それでは、ラクスマンに電話を回します。
ラックスマン・ナラシマン
ティファニー、本日はありがとうございます。
まず、今期の業績についてご説明します。
第3四半期の全社売上高は91億ドルで、前年同期比1％増、第2四半期比6％増となりました。世界の既存店売上高は前年同期比で3％減少しましたが、これは北米の既存店売上高がマイナス2％、中国の既存店売上高がマイナス14％増加したことによるもので、日本の好調な業績により一部相殺されました。
世界全体の営業利益率は70bp低下して16.7%となり、1株当たり利益は0.93ドルとなりました。会社全体の業績はガイダンス通りでしたが、国際的な業績、特に中国での業績は厳しいものでした。
私たちはこの結果に満足していませんが、私たちの行動は効果を上げています。主要な事業指標と経営指標は、決算に先立ち正しい方向に向かっており、改善の道筋は長い。
前四半期に概説した3部構成のアクション・プランにより、米国事業には明るい兆しが見えています。
第二に、中核となるコーヒーフォワードオファリングへの注力を維持しつつ、よりエキサイティングな新商品を発売し、関連するマーケティングと統合することで、新規顧客を惹きつけ、取引拡大を促進すること。
第一に、最大の機会である、新たな需要に対応するためのキャパシティを満たすこと、第二に、米国の約1万店舗に及ぶ直営店のオペレーションを改善することに執拗に集中することが、私たちの当面の計画の要です。
まだ始まったばかりですが、私たちの計画は順調に進んでいます。
本日の電話会議から1つのことをお考えいただけるとすれば、それは、成長を促し、カスタマー・エクスペリエンスを向上させ、コスト効率化を推進するために、米国の店舗とエンド・ツー・エンドのサプライ・チェーン全体で起きている大きな変化と長期的な上昇の可能性です。
店舗では、パートナーのスケジューリングと回転率、店舗の重要な問題、在庫管理の顕著な改善により、中核となる店舗の健全性とパフォーマンス指標に重要なプラスの勢いが見られます。当四半期、オペレーション・パフォーマンスの上位 2 四分位群にランクされた店舗は、第 2 四半期から 28%上昇し、過去最高を記録しました。
オペレーション・エクセレンスに注力し、改革プランを推進した結果、窓の外に出るまでの時間が前年同期比で数秒改善しました。カスタマー・コンタクト・センターが受けた「注文に時間がかかりすぎました」という電話は50％近く減少し、モバイル・オーダー＆ペイと配達の稼働率は99％に達した。これらは、顧客の待ち時間、商品の在庫状況、顧客体験に取り組むことで、成長を促進する私たちの取り組みの重要な指標です。
今期はまた、セイレーン・クラフト・システムのフェーズ1を導入しました。このシステムには、米国の店舗運営におけるいくつかのプロセスおよびパートナー主導の機能強化が含まれています。変更点には、新しいピークタイム・プレイ・カラーの役割、パートナーの労働時間への戦略的投資、トレーニング、新しいルーティン、テクノロジーの単純な強化、進化した飲料製造プロセスなどが含まれます。
1,200店舗での初期展開では、主要なパフォーマンス、スループット、効率性、信頼性の各指標において、大幅な改善が見られました。これを励みに、私たちは今週、セイレーン・クラフト・システムのプロセス改善を米国直営店の全ポートフォリオに全面展開しました。
今期後半には、エスプレッソマシンの簡単な改造を開始する予定で、品質を落とすことなくエスプレッソのスループットを最大15％改善できると期待しています。また、店舗生産システムのソフトウェアを少し変更するだけで、同様に食品スループットを向上させることができます。私たちの改革プランの一環として発表されたセイレーン・システム機器と組み合わせることで、これらの新しいプロセスは、真のステップ・チェンジの改善を促進すると期待される力強い乗算器となります。初期の評価では、10秒から20秒の待ち時間の短縮と、その結果生じる1％から1.5％の競争機会の範囲を促進する能力を実証しています。
ディープ・ブリュー・アナリティクス・プラットフォームを活用し、ネットワークの約10％にあたるカスタマー・エクスペリエンスの異常店舗を特定しました。同様に、新規出店と改装のペースも加速しており、2024年度には北米で580の新規出店と800以上の改装を計画している。
私たちは -- 店舗開発努力は、人口が増加し、未供給の需要と高い増加率の両方が予測されるティア2およびティア3の都市に集中している。これらの新規店舗建設や改装には、サイレン・システムを導入するケースが増えています。事前のガイダンス通り、2024年度末までに直営店の10%未満、2026年度末までに約40%に機器を導入する予定である。
また、デジタルストーリーボードの展開も加速しており、当初の予想より1年早く、今後2年間で米国のほとんどの店舗に展開することを目標としている。
最後に、私たちはカフェ体験を向上させる他の方法にも取り組んでいます。これには、パートナーやお客さまにとって安全で居心地のよい場所を維持しながら、多くの店舗を格上げする座席オプションの新設や拡大が含まれます。
経営努力の主な成果は、パートナー体験の実質的かつ持続的な改善である。パートナー中心の的確な人員配置とスケジューリングに努めた結果、当四半期は、パンデミック後の低パートナー離職率を更新した。シフト完了率は過去2年間で最高となり、パートナー1人あたりの平均勤務時間は13％改善し、過去最高となった。これらの取り組みは、店舗に安定性をもたらし、パートナーに予測可能性を提供し、経験のフライホイールを維持するものです。
店舗以外を見ても、サプライヤーの強力な支援により、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン全体で新たな効率性、コスト削減、パフォーマンス改善を実現し続けており、さらに大きな余地があると考えています。
私たちは、エンド・ツー・エンドのサプライチェーン全体で継続的に大幅な改善を実現するための構造化されたプロセスを有しています。
生産性については計画を上回っています。
私たちは、生産性向上が効率化を促進し、顧客と接することのない分野から資本を解放することを期待しています。
その結果、第4四半期の後半から、顧客にとって価値ある投資を行うことができるようになり、北米の成長のためのフライホイールが再び動き出すでしょう。戦略的ソーシングと収益管理の両機能を構築している段階です。
第二の優先課題は、当社の中核であるコーヒーの適切な製品革新を通じて需要を喚起することです。ここでも有意義な改善が見られました。
今期は、統合マーケティング・キャンペーンに支えられた魅力的で革新的な商品のパイプラインを通じて、店舗への来店を促進しました。コアのシェアは前年同期比で1％上昇し、当四半期までの飲料構成比の76％を占めました。
新発売のアイスコーヒーは好評を博しました。
当社の強みであるコールドエスプレッソのイノベーションは引き続きプラットフォームの成長を牽引し、前年同期比4％増となりました。また、スターバックス ミラノ デュエット ホールビーンコーヒーを、今年10月の世界発売に先駆け、ミラノで発売しました。
コーヒー以外では、真珠入り飲料「サマーベリー スターバックス リフレッシャーズ」が、スターバックス史上最高の第1週発売数を記録した。この成功により、当四半期はStarbucks Refreshersビバレッジプラットフォーム全体が過去最高を記録しました。
第2四半期に述べたように、私たちはイノベーションのペースを加速させながら、24ヶ月の製品パイプラインを構築し続けています。
例えば、エナジーカテゴリーの魅力と機会が高まっていることを認識し、通常12～18ヶ月かかるところ、わずか3ヶ月で手作りのアイスエナジービバレッジを全米店舗で発売しました。
今後は、パンプキンスパイスの復活を含む第4四半期の商品ラインアップと、それを支えるマーケティング活動や提案を組み合わせることで、新規および既存顧客の両方に対して、顧客の関心、需要、より深い関わりを促進するための適切な方程式を提供できると考えています。
第3の、そして最後の当面の優先課題は、新規顧客を獲得し、スターバックス体験を毎回価値あるものとすることで、私たちが提供する価値を実証することです。スターバックスというブランドのプレミアムなポジションを認識し、私たちはオファーの活用に注意を払ってきました。
今期は、競合の平均が29％であるのに対し、オファーによる取引はわずか14％でした。オファーによる取引のうち、スターバックスリワード会員を対象としたスターベースのオファーは10％でした。価格ベースのオファーによるものはわずか4％だった。
最高のオファーはアプリの中にある。オファーやその他の統合マーケティング活動とエキサイティングな製品イノベーションを組み合わせることで、スターバックスリワード会員を増やし、多くの会員離れを解消し、プロモーション日や製品発売週に顧客トラフィックを促進することに成功した。
米国のスターバックス リワードのアクティブ会員は、当四半期中に3,380万人に増加した。あらゆる階層で会員の来店頻度が増加した。平均的な正会員は非会員よりも年間利用額が大きく、ビジネスにとってより高い生涯価値をもたらすため、私たちはプログラムの継続的な成長に注力しています。
また、調査によると、最も活動的でないスターバックス リワード会員は、自分が失効したことに気づいていない。これは、再来店、アクティブ会員の増加、より深い顧客ロイヤリティを促進する継続的な機会を示している。
今後、私たちは、トラフィックとコンバージョンを促進するための効率的なイニシアチブを資金源として、よりターゲットを絞ったオファーと選択的なプライシングアクションを組み合わせて使用していきます。
私たちは、ペイドメディア、獲得・維持オファー、サイネージへの停止、パートナー教育などをミックスして活用し、取引を促進し、商品発売と会員拡大に向けたスターバックスの継続的な取り組みに重点を置いて来店頻度を高める計画です。
スターバックスブランドのユビキタス性と顧客迎撃能力を思い出す価値がある。
例えば、スターバックスのビジネスは空港で13％増、ホテルで9％増となっており、このような傾向から、スターバックスブランドを活用し、価格だけでなくプレミアムな体験で価値を示しながら顧客を取り込む能力は、スターバックスの店舗ポートフォリオ全体において大きなチャンスであることに変わりはありません。
デジタルに話を移します。
アクションプランの一環として、スターバックスアプリの継続的な改善を行い、待ち時間アルゴリズムの強化により、注文準備の精度が50ポイント近く向上しました。これとアプリ内オファーの組み合わせにより、モバイル注文・支払い売上は前年比10％増、MOP取引は前年比7％増となった。
さらに詳しく見てみると、スターバックス・リワード会員以外の4人に1人が、モバイル注文決済の利用を望んでいることがデータからわかりました。そのうちの80％近くは、リワードプログラムに参加したり、アカウントを作成したりする必要はないと考えています。そこで私たちは、これらのお客様が求める利便性を提供すると同時に、参入障壁を取り除くために、MOPを誰でも使えるようにしました。
このようなデジタルエクスペリエンスの向上は、より簡単な注文方法と相まって、スターバックスの利用頻度や利用額が増加するにつれて、長期的に会員制へと移行していくと考えています。一度スターバックスのデジタルエコシステムを利用した顧客は、チャネルを超えて継続的に利用し、生涯価値を高める可能性が高くなります。
まとめると、私たちの計画はうまくいき始めています。私たちのブランドは、その認識から回復しつつあります。店舗とサプライチェーンの経営基盤を再構築している。持続的なパートナーエクスペリエンス向上への投資をサポートするためにコストを削減し、スターバックスでの体験が毎回価値のあるものになるよう取り組んでいます。
まだ始まったばかりですが、米国事業の軌道と私たちが行っている業務改善に自信を持っており、私たちの取り組みが2025年度以降にもたらすと期待されるインパクトに心強く思っています。
米国外に目を向けると、国際事業の一部では引き続き弱さが見られ、他では強さが見られる。中東、東南アジア、欧州の一部では逆風が続いており、当社ブランドに対する誤解が広く議論されています。一部の欧州市場では、消費者が伸び悩んでいる。その一方で、日本やラテンアメリカの一部のような市場では大きな強さが見られます。
中国は最も注目すべき国際的な課題のひとつであり、もう少し詳しくお話ししたいと思います。中国における競争的な市場力学は、最近の業績にも反映されています。私たちは引き続き、より慎重な個人消費と競争の激化に直面しています。この1年、前例のない店舗拡大と、コンプと収益性を犠牲にしたマス・セグメントの価格競争も、経営環境に大きな混乱をもたらしました。それでも、私たちは重要な分野で前進を遂げました。
第3四半期までの平均日次取引高、週間売上高、営業利益率などの指標は前四半期比で順次改善した。スターバックス リワード会員は160万人増加し、有効会員数は過去最高の2,200万人に達した。また、顧客とのコネクションスコアは過去最高を記録し、パートナーの離職率は過去最低を記録した。私たちは過去25年にわたり、中国で素晴らしいビジネスを構築してきました。私たちは、スターバックスとスターバックス リザーブのブランドで、市場におけるプレミアムコーヒー業界の成長のパイオニアであり、ブランドエクイティは依然として際立っています。
私たちは、コーヒーとクラフトにおいて比類のない深みを持つ、信じられないほど献身的で専門的なパートナーです。
私たちの店舗は特徴的で業界をリードしており、サプライチェーンは世界トップクラスです。
新店舗は900以上の県庁所在都市に進出しており、キャッシュ・オン・キャッシュ・リターンが非常に高く、投資回収期間は2年未満です。私たちは目先の課題を超えて、市場における長期的な機会を見据えています。
私たちは中国におけるスターバックスを3つの原則に基づいて構築しました。優れた顧客体験は優れたパートナー体験に基づく。
スターバックスのコーヒーは常に個性的で高品質である。
私たちの美しい店舗は、中国の文化や伝統、そして地域社会を祝福します。
厳しい市場にあっても、私たちはこれらの原則と相対的なプレミアム・ポジショニングに忠実であり続けてきました。これは、価格競争に直面しながらも維持してきた競争力のあるマージンに反映されています。
過去25年間、私たちは中国における成長のさまざまな段階を経て、合弁事業やテクノロジー、不動産、サプライチェーンにおける戦略的パートナーシップなど、事業と能力を成長させるためにさまざまな戦略的パートナーシップに依存してきました。
今後を展望すると、中国ではより高い成長と利益率の機会があると考えている。私たちは、プレミアムブランドを基盤とし、よりデジタル革新的で地域に密着したビジネスを展開する、次世代のスターバックスを構築しています。そのために、戦略を進化させながら、中国での成長を加速させ、長期的に勝ち抜くための革新を行うために、競争力をさらに強化する戦略的パートナーシップを模索している初期段階にあります。私たちは、今後25年間、そしてそれ以降も、中国での事業とパートナーに全力を尽くしていきます。我々にとって長期的なチャンスは大きい。
最後に、エリオット・マネジメントが当社の株主であることを確認したいと思います。
事業面では、事業全体および世界中のパートナーの集中力、エネルギー、努力に根ざした私の継続的な自信があります。
革新と絶え間ない実行を重視する当社の文化は、当社の能力、運営力、実行規律を強化し続け、当社のアクションプランと長期的なトリプル・ショット戦略を推進するとともに、事業を持続可能なアルゴリズム成長へと導くことに貢献しています。
それでは、レイチェルに話を移します。
レイチェル・ルジェリ
ラックスマンさん、ありがとうございます。
ラックスマンが話してくれたように、私たちは3つの行動計画に対して進展を見ています。
また、効率化の取り組みが予想を上回るペースで進んでおり、慎重な消費者環境に伴う投資を部分的に相殺することができました。行動計画、効率化努力、規律ある業務遂行に引き続き注力することで、今年を締めくくるにあたって前進が見込まれます。それでは決算についてご説明いたします。
第3四半期の連結売上高は、前年同期比1%増の91億ドルとなり、前四半期比で増収となりました。前年比の増収は、既存店売上高が5％の取引減により3％減少し、平均チケットが2％増加したことにより一部相殺されたものの、新規直営店が8％増加したことによるものです。
米国では、価格設定と複数飲料の注文が牽引し、平均チケットが4％増加した。米国における平均チケットの増加は、革新的な商品と心のこもったプロモーションが、より高い価値を提供することを目指す顧客の心にいかに響いたかを反映したものであり、当社の行動計画が定着し始めていることを示している。
トランザクションに話を移します。米国では、主に非SR会員が牽引し、比較可能ベースで6％の取引減となった。ラックスマンが話したように、SRの顧客全体では、すべての層で利用頻度が向上した。米国のモバイル・オーダー＆ペイは、当四半期も好調を維持し、総取引件数は前年同期比7％増となりました。
今月初めに開始したMOPゲスト・チェックアウトでアプリをすべての人に開放することで、より多くの人々に価値を創造・提供し、既知の顧客層を拡大してエンゲージメントを深め、利用頻度と利用額を増加させることを期待しています。
米国でのSRプログラムの力強い成長に加え、中国でもSRプログラムの力強い成長が見られた。中国ではSR会員数が90日間のアクティブ会員数で2,200万人を記録し、6月には特典の拡充や、最もロイヤリティの高いSR会員に限定特典を提供する新しいダイヤモンド・ティアの導入など、プログラムの充実を図りました。米国と中国の両方でSR会員が増加したことに満足しており、新規会員が長期的な利益をもたらすため、今後の四半期にもこの増加の恩恵が見られると期待している。
マージンについて。
第3四半期の連結営業利益率は16.7%と前年同期から70bp縮小したが、これは主に販促活動の増加、ストアパートナーの賃金・福利厚生への投資、デレバレッジによるものである。この縮小は、価格設定と、改革に関連した店舗内オペレーションの効率化と、主にサプライチェーンを中心とした店舗外での効率化に対する継続的な実行により、一部相殺されました。
ラックスマンが話したように、私たちは業務執行と効率性の改善に注力しています。
私たちの効率化努力は、オペレーションとエンド・ツー・エンドのサプライ・チェーンに持続可能な改善をもたらすことで成り立っており、これによって私たちは事業への再投資とマージン拡大の両方を実現することができるのです。このような努力の証として、第3四半期および -- 店舗内および店舗外の両分野にわたって、前年同期比で200ベーシス・ポイントを超える効率化を達成したことが挙げられ、これはそれぞれ事業を通じて顕在化したもので、店舗運営費および商品・流通コストの削減を実現した。これらの項目を合計すると、年間経費の約85%に相当する。
インストアに重点を置き、効率化、人員配置、スケジューリング、店舗設備の強化、新しい店舗フォーマットのデザインなどを組み合わせることで、パートナーの入れ替わりを減らし、店舗に安定性をもたらしています。この安定性は、顧客とのより強いつながりを育む機会を生み出すだけでなく、生産性の向上にもつながると考えており、当四半期の店舗営業費用は約110ベーシスポイント改善しました。
私たちの効率重視の姿勢は店舗外にも及んでおり、サプライチェーンやG&Aを含むその他の分野でも厳しい目を向けています。
ラックスマンが話したように、私たちはサプライヤーと協力し、製品の品質や流通の適時性を損なうことなく、コスト削減のために私たちの規模を活用する機会を特定しています。
さらに、エンド・ツー・エンドのサプライチェーンに重点を置くことで、適切な製品を適切なタイミングで供給し、無駄を省きながら顧客体験を向上させることで、在庫供給力を高めることができると考えています。
第2四半期までG&Aが売上高の7%以上と高水準であったことはお伝えした通りですが、当社はテクノロジー能力を継続的に成長させるために意図的にリソースを投入してきました。
しかし、第3四半期にはG&Aを削減し、長期的な成長に向けた投資のバランスを取るため、今年度下期は売上高の6%に近い水準で推移すると予想しています。今年度の進捗を考えると、店舗内および店舗外での効率化努力は、合計で300ベーシスポイント近いマージン改善につながりました。
大幅な効率改善と売上高の伸びは、長期的なマージン拡大への自信につながります。
このことから、今後4年間で当初の目標である30億ドルを上回る40億ドルの効率化を達成する十分な機会があります。第3四半期のEPSは前年同期比6％減の0.93ドルだった。この減少の主な要因は、慎重な消費者環境であり、これに対応して当四半期は販促とマーケティングを強化しましたが、効率化努力により一部相殺されました。
また、実効税率が上昇したことにより、前年同期に比べ個別項目が減少したため、0.03ドルの不利な影響がありました。セグメント別の業績については本日の第3四半期決算発表で詳しくご説明いたしますので、ここでは資本配分と財務の回復力について触れ、ガイダンスに移りたいと思います。
念のため申し上げておきますが、当社の規律ある資本配分のアプローチは、引き続き財務の柔軟性を高め、長期的な成長を促進するために必要な投資を継続することを可能にしています。
新規出店は引き続き成長方程式の重要な一部であり、設備投資の約85%は新規出店と改装の両方で店舗に割り当てられています。このような高収益の成長志向型投資は、当社の事業に漸増的な付加価値を与えながら、優れた経済性を持っています。
全米で1万6,700店以上、中国で7,300店以上の店舗を展開していますが、特に人口が郊外や農村部へ移動し続ける中、私たちには今後豊富な余白があります。
たとえば、ミズーリ州ジョプリンのような米国のティア3市場を考えてみよう。この市場のドライブスルーは、1年目のROIが65％を超え、キャッシュ・マージンは30％に近づき、投資回収期間は2年未満である。1年目のAUVは約200万に達し、商圏を拡大するにつれてチャンスが広がっていく。
重要なのは、新店舗の収益が非常に増加的であることで、ワールドクラスの店舗開発パートナーとAIを活用した戦略的立地選定プロセスの厳格な作業により、商圏に平均90％近くが追加されます。
それは中国でも同様です。例えば、新県市。私たちが出店しているのは、市場全体で約3,000店舗あるうちの約900店舗にすぎません。現在のマクロ経済状況下でも、店舗開発と運営コストの管理に成功しているため、1年目のROIは70％と高く、キャッシュ・マージンは平均30％を超えています。これは素晴らしい投資であり、株主価値を高め、長期的な機会を構築するものだと考えています。
強化された店舗ポートフォリオに支えられた規律ある資本配分のアプローチにより、私たちは魅力的な配当を継続する一方で、財務の強靭性を強化しています。
当社は引き続き、当社の規模と規模を有する成長企業の中でも最上位に近い約50%の配当性向を目標としており、その結果、利益のかなりの部分を株主に直接還元することができます。
また現在、レバレッジ目標をリース調整後EBITDAの3倍未満に維持しており、強固な財務基盤を確保するとともに、BBB+という投資適格の信用格付けに合致しているため、引き続き効率的に資本を利用することができる。当社の規律あるアプローチにより、バランスシートの強さと柔軟性の両方を維持することができ、現在のマクロ経済環境をうまく乗り切ることができます。
2024年度のガイダンスに移ります。
当四半期の進捗に勇気づけられ、2024年度通期ガイダンスのすべての指標を再確認できることを嬉しく思います。
私たちの自信は、行動計画の結果と、店舗内外での継続的な効率性改善によって支えられています。
要約すると、本日のディスカッションの主なポイントは以下の通りです。
第一に、行動計画に対する進捗状況です。
第二に、効率化努力により、慎重な消費者環境に伴う投資を部分的に相殺できたこと。
第三に、当社の財務体質と規律ある資本配分戦略は、長期的に良好なポジションにあると考えています。そして最後に、2024年度通期のガイダンスは変更ありません。
スターバックスの店舗、焙煎工場、サポートセンターでスターバックスの体験を向上させるために、日々たゆまぬ努力を続けてくれている世界中のパートナーに感謝します。ありがとう、パートナーの皆さん。
それでは、質問を受け付けます。オペレーター
質疑応答
オペレーター
最初のご質問は、モルガン・スタンレーのブライアン・ハーバーからお願いします。
ブライアン・ハーバー
マージンとコスト面でいくつかお伺いしたいことがあります。
まず、販管費についてですが、どのような措置を取られたのか、もう少し詳しくお聞かせください。25年度に入っても、G&Aはレバレッジの源泉になるとお考えですか？
それから店舗面では、明らかにかなりの効率性を生み出しています。
その一部を再投資するとおっしゃっていたと思います。それはどこに行くのですか？また、来年も引き続き再投資が必要だと思いますが、それは人件費なのでしょうか？それについてもう少し詳しく教えてください。
レイチェル・ルジェリ
ありがとう、ブライアン。
まずG&Aから始めたいと思います。
当四半期のG&Aは前年同期比で約5％減少しました。その要因としては、業績連動型報酬の減少、前年度からの基礎投資の積み増しなどが挙げられます。
加えて、このような環境を踏まえ、コスト効率に重点を置くという慎重な決断を下し、賃金や福利厚生、テクノロジーへの投資の一部を相殺することができました。これは第4四半期も続くと予想している。
今後数年間を見据えた場合、全体的な効率重視と努力の一環として、引き続き販管費のテコ入れを進めていきます。
店舗面では、再投資についてお伺いしましたが、その原資はどこにあるのでしょうか？店舗内および店舗外での効率化に関しては、今年度の投資が販促活動やパートナーの賃金・福利厚生への投資に大きく貢献しています。
来年に向け、私たちは効率化の努力を続けていきます。こうした努力は、さまざまな分野で事業に再投資できる能力を引き出すのに役立つだけでなく、マージンの拡大を促進することも可能になるでしょう。
これですべてのご質問にお答えできたと思います。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問はバンク・オブ・アメリカのサラ・セナトーレです。
サラ・セナトーレ
そうですね。構成比についてお聞きしたいと思います。
レイチェルさんがおっしゃったように、平均小切手は複数の飲料を注文することで利益を得ています。
また、価格設定についても言及されました。前年比の価格はどのくらいですか？
最後に、競合他社よりもプロモーションの強度や構成比が低いとおっしゃいましたが、スターバックスが過去に見てきたものと比較して、14%というのはどのようなものなのでしょうか？
レイチェル・ルジェリ
もちろんです、サラ。ご質問ありがとうございます。まず4％のチェックから始めます。
米国事業では、チケットのコンプは4％増加しました。そのうちの約25%は、私どものプロモーション・オファーに応じた飲料のアタッチまたはマルチ飲料の注文に関連したものでした。
つまり、お客様が私たちのキャンペーンによく反応してくださったということです。
カスタマイズやパーソナライゼーションは、私たちのオファーは、全体的な飲料添付だけでなく、よりターゲットを絞り、特定の飲料を中心としたものであったため、同じようには見られませんでした。
その結果、当四半期のチケット販売額は増加しました。しかし、お客様がこれらのオファーによく反応されたことを示すものであり、満足しています。
さて、前年比4％の価格について考えてみますと、残りの約75％は正味価格です。その中には、カリフォルニアでの値上げを含む価格改定とプロモーションが含まれています。
ですから、この4%は正味価格による影響と言えるでしょう。
販促の強さについてはラックスマンに譲りますが、販促環境について言えることは、私たちはブランドとしてプレミアムなポジショニングをとっているという事実を踏まえ、販促の観点からは非常に慎重であったということです。
というのも、スターバックスリワードの会員というのは、生涯を通じて私たちの価値を高めてくれる傾向があるからです。それは、私たちにとってより効率的な販促方法だからです。
当四半期は、オファーとマーケティング活動の結果、米国でスターバックスリワード会員を増やすことができたことに満足しています。
また、キャンペーンを実施した日や新商品を発売した日には、トラフィックが増加しました。
ですから、オファーの効果という点でも励みになりました。それでは、ラクスマンにお願いします。
ラックスマン・ナラシマン
サラ、あなたがした質問とレイチェルの回答について補足します。スターバックスのブランドは、パートナーの期待を超えれば、お客様の期待も超えることができるという考えに基づいています。そして、この経験こそが、ブランドのプレミアム性を提供するのです。スターバックス エクスペリエンスの価値という言葉を見ると、私たちが仕事とブランド エクイティで測定しているのは、単なる価格ではなく、品質、特徴的な品質、おっしゃるような製品のカスタマイズ、店舗やデジタルで提供する体験の一貫性などです。
今、私たちが非常に注意していることのひとつは、ブランドのプレミアム性を考慮し、オファーについても非常に注意を払っているということです。レイチェルが言ったように、それは他のブランドよりも低い強度です。スターバックスリワードの会員に集中することを心がけています。
私たちのビジネスでは、収益の60％がSRプログラムから、40％が非SRプログラムからもたらされています。
そして、特にスターバックスリワード会員向けに行ったこれらのオファーは、エンゲージメントと来店の増加を促進するのに役立っていることがわかりました。スターバックスリワード会員のどの階層でもエンゲージメントが向上していることを少しお話しました。
非SRのお客さま（全体の約40％）を見てみると、私たちが取り組んでいるのは、お客さまに来店していただき、SRプログラムの一員になっていただくためのオファーを提供することです。
加えて、彼らの約1/4は、デジタルの利便性は欲しいが、必ずしもプログラムに参加したいとは思っていないと話してくれました。
そこで私たちは、彼らがアプリを開いて注文し、デジタルの利便性を享受できるようにする方法を考えました。
時間が経つにつれて見えてくるのは、非SRの顧客には、効率化プログラムの進捗によって賄われる価格投資を目標とする機会がまだあるということです。そして、スターバックスが目指すプレミアムな体験を提供し続けるために私たちが行っていることという点で、3つのアクションプランに戻ることになります。
オペレーター
次の質問はバークレイズのジェフリー・バーンスタインです。
ジェフリー・バーンスタイン
素晴らしい。中国についての質問です。ラックスマン、申し上げたように逆風が大きいようです。コンプスは14％減です。
競争激化やマクロ的な課題、価格競争について強調したところだと思いますが、そうは言っても、戦略的パートナーシップを模索しているとおっしゃいましたよね。とはいえ、戦略的パートナーシップを模索しているとおっしゃっていましたし、過去にもパートナーシップを結んでいますよね。
もう少し詳しくお聞かせください。過去に取締役会が、他の多国籍QSRと同様に中国でのライセンス供与といった選択肢を評価したことがあるのは知っています。
それについてどのようにお考えでしょうか。先ほどおっしゃったような、ライセンス供与のような戦略的選択肢の可能性について、長所と短所をお聞かせください。どんなことでも結構です。
ラックスマン・ナラシマン
ジェフ、どうもありがとう。私たちは、スターバックスとスターバックスリザーブの両ブランドで、中国で特徴的なビジネスを構築しました。6万人のパートナーがいますが、そのうち1万9千人はブラックエプロンとコーヒーに精通しています。
ですから、私たちが持つコーヒーの専門知識の深さはとてつもないものです。
さらに、本当に長期的な視野に立つと、このビジネスの可能性は驚くべきものです。つまり、私たちが見ているキャップ単価やヘッドルームを考えると、私たちは本質的に非常に初期の段階にいるのです。
ですから、店舗、ブランド、パートナー、サプライチェーン、デジタルのプレゼンス、これらすべてが際立った強みです。
しかし、おっしゃる通り、競争環境は大きく変化しています。そして、私たちは非常に起業家精神に富んでいます。25年前、ハウが中国に進出したとき、私たちは何もないところからスペシャルティコーヒー業界を作り上げました。合弁事業やパートナーシップ、戦略的パートナーシップ、テクノロジー、不動産、サプライチェーンなどです。
率直に言って、私たちはまだその初期段階にいる。
ですから、ある選択肢と他の選択肢について具体的にコメントするつもりはありません。私たちにとって長期的なチャンスは非常に大きいので、この市場での優位性をさらに強化することが重要だと認識しています。
オペレーター
次の質問は、BTIGのピーター・サレーです。
ピーター・サレー
そうですね。
トラフィックが米国で6％減少したとおっしゃったと思いますが、その大部分はリワード以外の顧客によるもので、これは御社のビジネスの40％を占めています。その顧客ベースが二桁の減少というのは、かなり大幅な減少ですね。.
では、これらの顧客はどこに向かっているとお考えですか？また、なぜこのような急減がこの顧客アカウントとこのセグメントだけなのでしょうか？
ラックスマン・ナラシマン
まず第一に、私たちは厳しい消費者環境の中で事業を展開していると思います。
その影響は家庭外での消費に表れています。
しかし、家庭での販売量は増加しています。
レディ・トゥ・ドリンク・ビジネスでは、いくつかの課題が明らかになりました。しかし、ジョイント・ベンチャー・チームが取り組んでいることで、進展が見られます。しかし、家庭での消費から離れると、厳しい消費環境の影響を目の当たりにすることになります。
私たちは、今あるものをコントロールするために何ができるかに集中しています。
そして、スターバックスリワード会員の皆様は、より大きなエンゲージメントをご覧になっていると思いますが、これは私たちの収益の60％を占めています。スターバックス・リワード・プログラムの下位層を見れば、来店数を増やすチャンスがあることは明らかです。しかし、非SRのお客様を見ると、社内調査やエクイティ・ワークの結果、来店したコーヒーショップの数では依然としてナンバーワンを維持しています。
ですから、これは全体的な環境に関する声明だと思います。そのため、今期からすべてのお客様にアプリを開放しました。そのため、今期からすべてのお客様にアプリを開放しています。モバイル注文から支払いまでの便利なチャネルの中で何が起きているのかを見てもらえれば、アプリの中にあるものを知ってもらえるでしょう。
そして、サプライ・チェーンにおけるエンド・ツー・エンドの効率化に目を向けることで、全体的な価格提案の実現に役立つ分野への価格投資を目標にできるチャンスがあることもわかっています。
一歩引いて私たちを見てみると、ここ何年もの間、私たちは非常に規律正しくやってきた。しかし、私たちが置かれている環境が厳しいものであることも認識しています。
ですから、私たちが行っていることは、アプリやターゲットプライスへの投資を通じて、レイチェルが話した効率化作業を活用しながら、適切な方法で行っていることをご理解いただけると思います。
オペレーター
次の質問はシティのジョン・タワーです。
ジョン・タワー
そうですね。まず、質問を明確にしたいと思います。レイチェル、あなたは40億ドルの節約とおっしゃいました。
それがグロスなのかネットなのか確認してください。
それから、サイレン・ステーションについてですが、26会計年度末までに北米で40％か、40％未満を完了させる予定であることは承知しています。リターンについてお聞かせください。また、そのようなリモデルスケジュールを加速させ、例えば26年度末までに40％未満ではなく、50％、60％に引き上げる、あるいは25年度までにさらに前倒しすることの障害は何でしょうか？
レイチェル・ルゲリ
ジョン、まず......今後4年間で40億ドルの節約ということですが、これはネットの数字です。
ですから、それを確実に達成するためには、もっと大きなグロスの数字が必要です。
これが私の考える節約です。
ラックスマン・ナラシマン
つ目のご質問のサイレン・クラフトについてですが、サイレン・システムと機器の配備についてお聞かせください。まず、今週、米国内の全店舗にプロセス改善を展開しました。これは非常に好評で、新しいルーティン、トレーニング、飲料代、パートナーへの投資などを含めると、取引に影響が出るでしょう。.
サイレン・システムの機器導入と店舗改装を同時に行うことで、より多くの利益を得ることができます。しかし、これらの異常店舗をデボトルネックにするために、サイレン・システム機器を実際に使用することを止めるつもりはありません。また、私の準備した発言で述べたように、Deep Brewと行った作業と私たちが持っている分析で、カスタマーサービスが最も停止している店舗が10％ありました。
この1割の店舗（1,000店舗未満）については、店舗ごとに作業を進めています。店舗ごとに行っているのは、プロセスの改善、店舗の運営方法、そして改装サイクルの見直しの組み合わせです。
今期後半には、ボトルネックとなっている部分を改善するためのいくつかの施策を開始する予定です。
例えば、エスプレッソマシンの改造ですが、同じ品質でより高いスループットを実現するもので、来期から6,000を超えるエスプレッソの制約のある店舗に導入を開始する予定です。
また、フードやスループット向上のために行っているソフトウェアの変更も同様です。
つまり、これらは最も制約の多い店舗に高い効果をもたらす、的を絞った順次の取り組みなのです。
クローバー・バーティカは2025会計年度末までに全店舗に導入される予定です。システム全体を待つのではなく、店舗のスループットを向上させるために、より加速的に導入できる部分を見ています。
レイチェル・ルゲリ
もう1点だけ補足させていただくと、セイレーン・システムの導入は、店舗全体、つまり私たちのエンジンにとって大きなオーバーホールであることに留意することが重要だと思います。そのため、かなりの設備投資と変更管理が必要になります。
ですから、私たちは意図的に改装と新店舗のプロセスを活用することで、ダウンタイムを活用しながらコストを最適化することができるのです。.
このようなシステムをより広範囲に展開する方法について、私たちがどのように熟慮してきたかという点でも、これは重要な留意点です。
オペレーター
次の質問はウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィアです。
それでは次の質問に移ります。
次の質問はベアードのデビッド・タランティーノです。
デービッド・タランティーノ
米国事業についてフォローアップしたいと思います。米国事業の内部指標については、勇気づけられるコメントがたくさんありました。しかし、それが営業成績にどのように反映されているのか、また、あなたが進めているいくつかの進展に対して、すでに営業が反応し始めているのかどうか、お聞かせいただければと思います。
また、より具体的に、第4四半期の米国や北米における売上高や取引高の伸びが、第3四半期を上回ると見込んでいるかどうかについてもお聞かせください。
ラックスマン・ナラシマン
まず、3つのアクションプランからご説明します。
まずは店舗の立て直しです。そして、私たちはここで力強く前進していると思います。
MOPの例を見ていただければわかると思いますが、前四半期比の成長率は10％増、前年比の成長率は10％増、MOPの稼働率は明らかに大きく改善しています。
MOPの稼働率は明らかに大きく向上しています。
ドライブスルーはより効率的になりました。また、数秒単位での改善により、需要に対応する能力も明らかに向上しています。サマーベリーリフレッシャーは、発売週に過去最高の売上を記録し、リフレッシャープラットフォームの売上の18％に達しました。
これはその一例です。
また、SRプログラムにも取り組み、その数を増やし、エンゲージメントを高めています。
以上、3部構成のアクション・プランに照らして、どのような改善が見られるかという指標を挙げてみました。
今期を展望し、例えば7月を見てみますと、7月にはルーチンのシフトが見られます。通常、季節性という観点からこのような現象が見られます。しかし、7月はより顕著に日常業務が変化しており、それに加えて技術的な障害も発生しています。
例えば、空港店舗やホスピタリティストアのような、力強い成長を遂げている店舗が混乱しているのです。
このような厳しい消費者環境を反映し、通期の売上高は横ばいから1桁台前半になると予想しています。しかし、私が期待しているのは、我々が実施しているこれらの措置が、2025年度の成長に向けて我々をより強固なものにしてくれるということです。
レイチェル・ルゲリ
コンプ・ガイダンスのレンジは、1桁台前半の減少から横ばいまでということですが、いかがでしょうか？
オペレーター
次の質問はウィリアム・ブレアのシャロン・ザックフィアです。
シャロン・ザックフィア
聞こえますか？
レイチェル・ルゲリ
はい。
ラックスマン・ナラシマン
ええ、できます。
シャロン・ザックフィア
オーケー。完璧だ。ベライゾンのコマーシャルみたいですね。お聞きしたいのは......アメリカの新店舗と中国での返品についてお聞かせいただいたと思います。しかし、コンプが低迷しているということは、直営店の7％から8％という世界的な拡大率にどの程度コミットしているのかという疑問があると思います。
ラックスマン・ナラシマン
では、私からコメントさせていただいて、レイチェルに引き継ぎます。
まず第一に、私たちは数字を追っているわけではありません。私たちは、すべてのプロジェクト、すべてのサイトを見て、リターンの増分、それがもたらすビジネスの増分を見ています。そして、米国ではキャッシュ・オン・キャッシュのリターンが非常に大きいことを目の当たりにしています。
レイチェルは、ティア2やティア3の市場で私たちが見ているキャッシュ・オン・キャッシュ・リターンについて話してくれました。つまり、私たちはこれらの市場で十分に浸透していないのです。
米国の不動産投資のパイプラインを見ると、ほとんどがティア2、ティア3をターゲットにしています。私たちがディープ・ブリューと行った、確実に建設するための用地を特定する作業では、これらの用地で得られるリターンをいかに確実にするかということに、明らかに取り組んでいます。
中国でも同様で、私たちが進出している下層都市で得ているキャッシュ・オン・キャッシュ・リターンを見ると、キャッシュ・リターンは強力です。
私たちは数字を追い求めているのではありません。リターンを追い求めているのです。そして、増分が見込めそうなところ、リターンが見込めそうなところに投資します。
レイチェル・ルゲリ
ただひとつ付け加えるとすれば、このような強力なリターンがあるという事実と、私たちの事業全体に対する付加的な性質から、私たちは大きなチャンスを感じています。
私たちは非常に厳格な立地選定プロセスを持っています。
また、全体的なパフォーマンスをモニターする能力もあります。そして、これらすべてを組み合わせることで、新規店舗の成長を通じてポートフォリオを強化することができるのです。
ですから、私たちはこれを長期的な成長アルゴリズムの重要な一部と考えています。. しかし、ラックスマンが言ったことの中で重要なのは、全体的な経済性をモニターし続けるということだと思います。そして、現在のようなリターンがある限り、長期的な成長意欲を支えることができるのです。
オペレーター
次の質問はJPモルガンのジョン・イヴァンコエです。
ジョン・イヴァンコエ
-- 米国はスターバックスにとって世界の主要市場であるという認識が一般的です。確かに総売上高ではそうです。しかし、ラテンアメリカやヨーロッパ、アジアなど世界を見渡してみると、多くの市場が競争的で、消費環境も厳しいものがあります。食品、サービス、飲料の観点から、これらの市場で特にうまくいっていることを指摘できるものはありますか。
ラックスマン・ナラシマン
日本での事業について申し上げます。2ケタ成長を続けており、イノベーションの素晴らしいラウンド、店舗での素晴らしい実行、デジタル・プレゼンスの強化、そして日本におけるコーヒー・ハウスを讃えるブランドです。
世界中を見渡せば、このような地域はどこにでもあると思います。必ずしも一様ではないかもしれません。しかし、私たちのブランド、私たちが提供する経験、私たちが提供する製品、私たちが持つ革新のスピードの例は、ほとんどどこにでもあります。
ちなみに、中国でも驚くような事例があります。アメリカでも同様です。
ですから、私たちが常に学び、世界中で拡大する方法を見つけるために見ている幅広い事例があると思います。それこそが、私たちのトリプルショット戦略における3つ目の命題である「真のグローバル化」の核心であり、ベストプラクティスを世界中で共有する方法なのです。
オペレーター
次の質問はゴールドマン・サックスのクリスティン・チョーです。
チョウ・ヒョンジン
数年にわたり、人員配置やスケジューリング、パートナーの賃金や福利厚生に多大な投資をしてきたわけですね。これまでのところ、非常に順調に進んでいるように見えます。しかし、何か大きなチャンスがあると思われる分野はありますか？
また、一方でコスト効率と生産性を向上させるという目標を掲げていますが、他方ではパートナーや顧客体験にも引き続き力を入れていくとのことです。
どのようにバランスを取っているのか、お考えをお聞かせください。
ラックスマン・ナラシマン
米国の店舗において、より安定したパートナー体験を提供するための進捗状況については、非常に満足しています。
パートナーの平均勤務時間を見ると、歴史的な高水準に達しています。
歴史的な高水準です。
私たちが今後も続けていきたいと考えていることのひとつは、店舗をいかに簡素化するか、メニューをいかに簡素化するか、飲料費をいかに簡素化するか、サプライチェーンをいかに簡素化するか、上流と下流で何が起きているのか、そして提供する体験に一貫性を持たせるためにどのようなトレーニングに重点を置くかということです。
セイレーン・クラフト・システムはその好例です。
今週を含め、ここ数週間、全ネットワークでこのシステムを展開する過程で耳にした話をいくつか紹介しよう。お客様とのつながりを深め、店舗でよりパーソナルな体験を提供できるようになったというパートナーからの声も含めて。
ですから、私たちのようなプレミアム・ブランドが大切にしている顧客の期待を上回るために、適切なパートナー体験を提供するために適切な投資を続けていかなければならないのです。
オペレーター
最後の質問はEvercore ISIのデビッド・パーマーです。
デビッド・パーマー
4月から7月にかけての新製品とバリュー戦略についてお伺いしたいと思います。それらは、あなたがおっしゃるような強力なトライアルだけでなく、ビジネスへのトラフィックの増加を促進すると思われるものです。
あなたがバリュー・マーケティングを強化しようとしていたことは知っています。しかし、最初の1～2週間のトライアルだけでなく、バリューや新製品を含むこれらの取り組みにおいて、より持続的に、特にうまくいったと思われることは何でしょうか？また、トラフィックが6％減少したことを踏まえて、相殺されたものは何だとお考えですか？コーヒーの売上げが減少したのでしょうか？それともデイパートの減少でしょうか？あるいは、あなたが行っているこれらのことの相殺についてどのように考えるべきでしょうか？
ラックスマン・ナラシマン
ありがとうございます。
まずコーヒーの話からさせてください。準備した発言で申し上げたように、コールドで1ポイント追加しましたので、76％になりました。もちろん季節的なものですが、76％です。
エスプレッソは4％伸びています。
エスプレッソドリンクは4％伸びています。
コーヒーは成長しています。そしてコーヒーにおける私たちの独自性。今期末のミラノ・デュエットの発売を含め、革新的な新商品を投入することで、そのことがおわかりいただけると思います。
ですから、コーヒーは私たちの中核をなすものであり、私たちが提供するものの幅の広さという点で際立っています。
私たちが話したことのひとつは、午後は私たちにとってチャンスだということです。そして、私たちが立ち上げた新しいプラットフォームを見てみると、例えばパールを見てみると、私たちが考えていたよりもかなり先行しており、供給が足りなくなるほどでした。それは必ずしも供給の問題ではなく、需要が私たちの予想を上回っていたからだと思います。
私たちはマーケティングを後退させなければなりませんでしたが、私の感覚では、現在店頭に並んでいるものを見ると、新しい商品とともに店頭に戻ってきています。
つまり、私たちは単に製品を発売しているのではなく、プラットフォームを発売しているのです。
エネルギー・プラットフォームです。私たちは2007年にダブルショットとトリプルショットエスプレッソを発売して以来、エネルギービジネスに取り組んできました。私たちが今持っているのは、0カロリーのエネルギー・プラットフォームです。
例えば、エッグ・モッツァレラ・ペスト・サンドイッチのようなフード・イノベーションをご覧いただければと思います。そしてまた、これは私たちの中核に加わるものですが、時間をかけて体系的に構築していくものです。特に食品については、私たちが発売する商品で10,000店舗に必要なサービスを提供するために、供給の安定性と信頼性をどのように確保するかという点で、供給に関してまだやるべきことがあります。
デビッド、これはまだチャンスだと思いますし、それを実現するためにチームはサプライヤーとともに懸命に取り組んでいます。
オペレーター
これが最後の質問でした。それでは、ラックスマン・ナラシマンに閉会の挨拶をお願いします。ありがとうございました。
ラックスマン・ナラシマン
本日はありがとうございました。
私たちは3部構成からなる計画を着実に進めています。
私たちは、複雑としか言いようのない消費者環境の中で、コントロールできることに集中しています。
私たちのチームは緊急性をもって動いている。彼らの努力に感謝するとともに、我々がコントロールできることに集中していることに感謝する。私は世界中のスターバックスの長期的な可能性に全幅の信頼を寄せています。ありがとうございました。
オペレーター
ありがとうございました。以上でスターバックスの2024年度第3四半期カンファレンスコールを終了いたします。
これでお切りください。
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