コンサルタントを育成できるエージェントが伸びています
こんにちは、RtoRの井川です。
先日あるエージェントさんから求人のご依頼をいただきました。役員の方とお話しさせていただきましたが、「とにかくうちではしっかりと教育し、質の高いエージェントを目指します」とのことでした。
実際に、ここ数年で立ち上げた会社さんにしては既に数十名のコンサルタントが在籍し、人材紹介経験者も未経験者も含めて採用されていて、未経験者の方も2年目にして相当高いパフォーマンスを上げているとのことでした。
「教育こそがすべて、社長の時間を集中投下」
そのエージェントさん曰く、「うちの社長は社員教育に7割8割の時間を割き、採用した方々の育成を最優先に仕事をしています」とのことでした。
具体的な内容については申し上げませんが、確かにやっている内容は基本的なことで奇をてらったことではありませんが、専任でコミットしないとやり切れないことだと思いました。
教育方法って、例えばロープレとか、少し考えればわかることですが、でもブティック系エージェントや総合型のエージェントでも多くのマネージャーはプレイングマネージャーで自分自身の売上も上げる必要があり、手取り足取り教えることができない会社が多いです。
また、人事が主体で教育しても現場のコンサルタントよりもできない人事が教えられることも少ないのが現実です。
大手エージェントの部長ともなると数値管理や売上管理、意味不明な会議等で実際のOJTは現場任せという会社も多いのではないでしょうか？
「未経験を採用したけどなかなか立ち上がりません」
最近私のクライアント企業の皆さんから「業績も上がってきて教育体制も整いつつあったので、未経験者を採用しましたがなかなか立ち上がりません」という声をよく聞きます。
問題点は、「だれが責任をもって育てるのか？」「責任を取れる人が教育を行っているのか？」「教育する人は圧倒的に結果を出せる人なのか？」ということに尽きるように思います。
管理職未満の方やプレマネクラスの方が教育をしても、自分の数字優先になるのは当然のことですし、教育専任の方が人材紹介をそこそこしか経験していなければ、大した教育などできるわけがないのです。
社長が一番結果を出す会社であれば、事業を伸ばしたければ社長が教育を行えばいいし、プレマネの人が一番ふさわしいと思うのであれば、プレイヤーを外して教育に専念させるべきなのです。
プレマネの売上を皮算用して、思い切った組織を作れない会社は、未経験者や少々の経験者を採用してもうまくスケールしません。
「伸びる会社あるある」
今回求人依頼をいただいた会社もそうですし、私の前職でもそうでしたが、未経験者でも早期に立ち上がり戦力化できている会社は、データベースの重要性などを理解しており、情報管理にはとても力を入れています。
つまり、クライアント担当制でも求職者担当制でも、そのクライアントのニーズや面接情報、これまで実績、企業の特徴などがしっかりとデータベースに入っていますし、求職者情報においても、転職理由、希望年収、希望業界、職種、これまでの活動履歴、コンタクト履歴、など事細かに入力されています。
そのため、誰が見てみ一目でわかりますし、担当者が退職してもスムーズに引き継げます。
案外この業界内を見渡してみると、求職者情報の履歴なども大して入力されていなかったり、これまで面接に進めてその都度ご案内した面接情報などもコンサルタント個人のフォルダ内にしかなく、共有されていない会社が実は多いです。
そのような社内環境ではいくら優秀な未経験者を採用してもなかなか伸びません。属人的な人材紹介を脱して、既存の社員にルールを徹底させることから始める必要があります。
ちなみに、前職のMS-Japanでは私がいた当時で、入社1年目を除いた社員の平均売上は5500万円以上でした。おそらく今の人数だとその生産性は更に上がっていると思います。
誰が教育にコミットするのか？教育にする上でふさわしい環境が作れているのか？
採用しても伸びない会社と、採用して伸びる会社の分かれ目なような気がします。
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