アジャイルコーチやビジネスアナリストがプロダクトマネジメントを邪魔していないか？ ～ 「Product Management Theater」からの脱却
Marty Cagan氏は、プロダクトマネジメントの分野で著名なリーダーであり、これまで数多くの企業やチームを支援してきました。本記事では、彼が提唱する「Product Management Theater」という現象、プロダクトマネージャーに求められる本当のスキルセット、フィーチャーチームとエンパワードプロダクトチームの違い、そして彼の新著「TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model」で語られる内容を紹介します。この考え方は、プロダクトマネジメントに従事するすべての人にとって有益な視点を提供します。
1. 「Product Management Theater」とは？
"There is no question that a lot of companies over hired during the pandemic. I go into some companies and honestly, I can't believe all the ridiculous roles that they have, agile coaches and product owners and product ops and business analysts. And this is essentially the theater you're describing, people that aren't real product managers."
「パンデミック中に多くの企業が過剰採用を行ったのは間違いありません。いくつかの企業に行くと、正直言って信じられないような役職があります。アジャイルコーチ、プロダクトオーナー、プロダクトオペレーション、ビジネスアナリストなどです。これがいわゆる『Product Management Theater』、つまり本当のプロダクトマネージャーではない人々の集まりです。」
「Product Management Theater」は、表面的な役職や機能が増えた結果、プロダクト開発における実際の価値創出が損なわれている現象を指します。ラテラルシンキングでは、なぜこうした役職が生まれたのかを「組織の過剰反応」として捉えることができます。例えば、アジャイルやスクラムの流行により、新しい役割を形式的に追加することで「イノベーション」を装う組織文化が見え隠れします。一方、クリティカルシンキングでは、これが企業の資源配分やアウトカム重視の姿勢にどのような影響を及ぼしているかを問う必要があります。根本的には、価値を生み出す役割を明確に定義し、不必要な役職を減らすことで、本物のプロダクトマネージャーが価値を発揮できる環境を整備する必要があります。
2. アウトプットとアウトカムの違い
"It is a lot easier to deliver output than it is to deliver outcomes."
「アウトプットを提供することは、アウトカムを提供することよりもはるかに簡単です。」
アウトプットは「量」、アウトカムは「質」に焦点を当てる概念です。「なぜアウトプットが多く求められるのか」を分析すると、企業文化や目標設定の仕組みが問題である可能性が浮かび上がります。短期的な成果を求める経営層のプレッシャーや、プロジェクト管理のみに焦点を当てた評価システムが根底にあるかもしれません。一方で、アウトカムを優先するプロダクト開発の在り方を考えると、顧客体験やビジネス成果を正確に測定する仕組みが必要です。アウトカムを評価基準に組み込むことで、より長期的かつ持続可能な成長が期待できます。
プロダクトチームが達成すべき目標は、単なる作業の完了ではなく、顧客やビジネスに具体的な価値をもたらすアウトカムの達成です。Marty氏は、アウトプットに焦点を当てた「フィーチャーチーム」と、問題解決を中心に据えた「エンパワードプロダクトチーム」の違いを強調しています。アウトカムを重視するアプローチが、結果として企業の成長と顧客満足度を向上させるのだと強調されています。
3. PMに求められる本当のスキルセット
"First of all, you have to really become an expert on your users and customers."
「まず第一に、ユーザーと顧客についての専門家になる必要があります。」
プロダクトマネージャーに求められるスキルは多岐にわたりますが、Marty氏が特に重要視するのは、顧客やユーザーの深い理解、データ分析能力、法的コンプライアンスの知識などです。さらに、AI技術の進化により、PMの役割は「価値」と「実現可能性」を見極める能力がますます重要になっています。
これらのスキルがなぜ多くのPMに欠如しているのかを探ることで、「教育不足」や「誤った役割認識」が浮き彫りになります。また、これらのスキルがどのようにビジネス価値に直結するのかを問い直します。例えば、顧客理解の欠如は不要な機能開発を招き、結果的にリソースを浪費する原因となります。本物のPMは、単なる管理者ではなく価値創出の中心的存在として位置づけられ、これを実現するための継続的なスキルアップが求められます。
4. 「エンパワードプロダクトチーム」の真の姿
"Instead of being given that roadmap of features, they’re given problems to solve."
「フィーチャーロードマップを渡される代わりに、解決すべき問題が与えられます。」
エンパワードプロダクトチームは、単なる機能開発にとどまらず、顧客やビジネスの問題解決にフォーカスした成果主義型のチームです。このアプローチは、チーム全体が価値を創出するためのクリエイティブな作業に専念できる環境を構築します。
一方で、リモートワークの普及により、イノベーションやチームの速度が低下しているとの指摘もあり、適切なチーム規模とリーダーシップが重要です。リモートワーク時代におけるイノベーションの減速をどのように克服するかが焦点となります。例えば、小規模かつ多様性のあるチーム構成が、イノベーションの鍵となるかもしれません。
また、経営層がどのようにチームに問題解決の裁量を与え、成果を評価するのかを問うています。指示通りの開発を行う「フィーチャーチーム」とは異なり、「エンパワードプロダクトチーム」は意思決定と実行力を持つことで、本質的な価値を創出します。
5. 「TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model」
"This question was a global question. If we’ve written books that explain, maybe you want to work this way, but we don’t address how to change to work this way, that’s leaving people without that hard part."
「これはグローバルな疑問でした。『こういう働き方をするべきだ』という本を書いたとしても、実際にどう変えるのかを説明しないなら、それは肝心な部分を欠いたままです。」
Marty氏の新著「TRANSFORMED」は、企業がプロダクトオペレーティングモデルに移行する方法を具体的に説明しています。このモデルは、イノベーションを重視し、顧客中心のアプローチを採用することで、企業の成功確率を高めることを目指しています。また、同書では、シリコンバレー以外の企業を例に取り上げ、モデル移行の成功事例を詳述しています。
「TRANSFORMED」は、プロダクトオペレーティングモデルへの移行方法を示す実践書で、既存企業がどのように変革を進めるべきかを、組織文化の観点から考えています。例えば、従来型の年次計画や階層型の意思決定が、イノベーションを妨げているかもしれません。一方で、実際の事例から「変革の成功要因」を抽出し、これを適切に応用する方法を考える必要があります。具体的には、実験文化の醸成、データ主導の意思決定、顧客中心の価値創出が鍵となると述べられています。
まとめ
Marty Cagan氏が提唱する「Product Management Theater」や「エンパワードプロダクトチーム」の概念は、プロダクトマネジメントの進化を考える上で重要な視点を提供します。企業が本当に必要とするのは、アウトプットではなくアウトカムを提供できる本物のプロダクトマネージャーです。AI技術やリモートワークが進化する中で、顧客理解やデータ分析、実現可能性の検討といったスキルがますます重要になります。
補足
プロダクトマネージャー (PM): 顧客やビジネスの問題を解決するために、価値と実現可能性を見極める役割を担う。単なるプロジェクト管理者ではなく、顧客価値とビジネス価値を両立させることが求められる。
フィーチャーチーム: 指定された機能を開発するチーム。成果（アウトカム）よりも作業（アウトプット）に重点を置きがちで、短期的な目標達成に偏重することが多い。
エンパワードプロダクトチーム: 問題解決にフォーカスし、価値を創出することを目指すチーム構成。リーダーシップと裁量が与えられ、顧客やビジネスの課題を直接解決する責任を負う。
プロダクトオペレーティングモデル: イノベーションと顧客中心のアプローチを重視する企業運営モデル。チーム全体がアウトカムを重視し、迅速で効果的な意思決定が行われることを目指す。
Product Management Theater: 表面的にはプロダクトマネジメントの役割を果たしているように見せるが、実際には実質的な価値を創出していない状況や役職のこと。アジャイルコーチやプロダクトオーナーなどの役割が乱立し、真の価値創出に繋がらない形態を批判する概念。
アウトプット vs アウトカム: アウトプットは「作業の完了」、アウトカムは「価値の達成」。後者を重視することが持続可能な成長と顧客満足度の向上につながる。当然だが、アウトプットが不要なわけではない。
生成AI: AI技術の一種で、創造的なコンテンツや予測を生成する。プロダクト開発においても活用が進み、データ分析や問題解決の新たな可能性を開く技術。
補足1. アジャイルコーチの役割
チームや組織がアジャイルの原則とプラクティスを実践し、改善できるよう支援する。
チームの自己組織化や効率的なワークフローを促進する。
アジャイル文化を浸透させ、継続的な改善を推進する。
理想的な関わり方：
初期導入時の支援：アジャイルを導入する際の教育や実践サポートを行い、メンバーが原則を理解し、適用できるようにする。
自立を目指す関わり方：チームが自律的にアジャイルを実践できる状態を目指し、長期的には「いなくなること」が目標。
観察とフィードバック：定期的にプロセスを観察し、課題を見つけ、改善のヒントを提供する。
補足2. プロダクトオーナーの役割
チームが取り組むべきプロダクトのビジョンを明確化し、優先順位をつける。
ステークホルダーとの調整役として、プロダクトバックログを管理する。
ビジネス価値に基づいて、何を作るかを決定する。
理想的な関わり方：
戦略的なフォーカス：単なるバックログ管理者ではなく、プロダクト全体の方向性や優先事項を決定する役割として行動する。
ステークホルダーとの調整：ステークホルダーの意見を吸い上げつつ、最終的な判断はビジネス価値に基づいて行う。
チームとの連携：チームと密に連携し、プロダクト開発の進行状況や優先事項を常に共有する。
補足3. ビジネスアナリストの役割
プロダクトが解決すべきビジネス上の課題を特定し、要件を具体化する。
顧客や市場のデータを収集し、洞察を提供する。
プロダクトの価値を最大化するためのビジネスプロセスやデータ分析を行う。
理想的な関わり方：
顧客ニーズの理解：顧客インタビューや市場調査を通じて、プロダクトが解決すべき本質的な課題を特定する。
要件の具体化：チームが理解しやすい形で要件を明文化し、技術的な仕様に落とし込む。
プロダクトマネージャーとの連携：プロダクトマネージャーを補完する役割として、データ分析や市場洞察の提供に専念する。
補足4. これらの役者が連携する際のポイント
役割の重複を避ける：アジャイルコーチは「プロセスのカイゼン」、プロダクトオーナーは「ビジョンと優先順位」、ビジネスアナリストは「顧客ニーズとデータ」にフォーカスする。
プロダクトチームを中心に据える：全員がプロダクトチームの成果を最大化することを目的とし、チームに寄り添った形で活動する。
短期的ではなく長期的な視点を持つ：役割が一時的な「補助者」ではなく、持続的な価値を提供する仕組みを構築することを目指す。
これにより、それぞれの専門性を活かしつつ、プロダクト開発全体がよりスムーズに進む環境を整えることができるかも！？
※ このNote記事は、世の中の動向をざっくり理解し、後日経時変化を俯瞰するために機械的な作業を交えてアウトプットしています