ただのシステムお守り部門に成り下がってしまったIT部門でDXはできない。

背景

DXが話題になっています。事業会社の場合、DXを推進するためには、どこかの部門が企画し、プロジェクトをリーダーし強力に進める必要があります。
しかし、経産省のDXレポート２でも言われているように、多くの事業会社でそれが出来ていません。散見される例としては、「何もしていない」、つまり座して死を待つ、縮小均衡になっている、これが一番多いと思います。

私はこの一番の要因は、IT部門に企画し推進する力がそもそもなくなってしまっている（もしくは最初からなかった）ことにあると考えています。

最悪、ベンダーの食い物にされ、莫大な費用をかけた結果、何も残らないということになっています。

それでは最初にIT部門の構造について整理し、その後問題について整理します。

IT部門の機能：運用と企画

IT部門が持つ機能は大きく2つに分けられます。

１．運用
文字通り既存システムの問い合わせに答えたり、マスタを登録変更する業務です。

２．企画
既存システムを刷新したり、新たな機能を実現するために新システムの導入を検討、企画、推進する業務です。

IT部門の関係者

IＴ部門を取り巻く関係者は以下に分けられると思います。

1．IT部門
2．ユーザ部門（事業部や経理など）
3．システムベンダー
4．役員（予算の決裁者）

DX推進のステップ

DXを推進する場合のステップを整理しておきます。

1．当社は何をしたいのか？何を実現したいのかについて、DX抜きで考え決める。
2．現状分析
3．実現したいことと現状のギャップを明らかにする＝課題を特定する
4．課題に対する解決方法（選択肢）をリストアップする←この中にDXが含まれる
5．解決方法の中で最も良い方法を決める
6．計画を立て組織化する
7．計画を実行する
8．臨機応変に計画を修正する

問題

最初に述べた通り、DX推進における最大の問題は、IT部門に企画能力がなくなってしまったことです。

要因は以下の通りだと思います。

1．システムベンダーに頼りすぎ
システムベンダーはパッケージを提供したり、それの導入サポートを行います。しかし依存度が高すぎて、「こんな課題があるんだけど解決策も一緒に考えてよ」とか「企画書も書いてよ」と、お願いしすぎた結果、IT部門の能力が衰退してしまっています。

2．コンサルの弊害
コンサルの場合「問題解決まで請け負いますよ」というのが仕事ですから、こういった依存状況を好みます。最初から企画から提案してきます。それに乗っかりすぎた結果、「考えることをやめてしまった」状況です。

3．IT部門機能の誤解
運用だけしていれば仕事をした気になります。「運用で忙しいから」と運用だけした結果、企画機能が衰退してしまっています。企画機能は筋肉に似ています。使わないと衰退して、やがて自分の足で立つことが出来なくなります。

4．リーダー不在
誰からも反対されない企画は存在しません。そして企画を実行する場合、多くの人から反対抵抗されます。この業務を実行するためには、リーダーが必須です。リーダーとなる人材がいないことで、企画のアイデアはあっても意思決定できない、実行できない事業会社が多いです。