経営陣に聞く①｜事業内容を一新させる今までのリクリエを振り返ってみた

こんにちは。
株式会社リクリエ公式note編集部です。

今回インタビューしたのは弊社代表取締役の中西です。

リクリエは現在（2021年10月時点）6期目を迎える会社ですが、最初の3年間は「民泊運営代行」の会社としてスタートしています。

現在は民泊運営の事業は行っていませんが、

当時なぜこの会社を立ち上げようとしたのか
なぜ民泊運営から現在の事業内容に一新したのか

を今回の記事にてご紹介できればと思っております。

今ある3事業については簡単に以下のブログにてご紹介しております。
（今後、事業詳細についても投稿していきますのでお楽しみに！）

WHY YOU? リクリエを立ち上げた背景

私はリクリエを設立する前から携帯電話基地局のインフラ工事をする会社を経営していますが、その会社では多くの不動産所有者と接することが多くあります。
仕事柄、地方へ行く機会もよくあったのですが、基地局を探す際に空き家が多く存在することが目に付きました。空き家問題については昨今、日本の社会問題として様々な企業や自治体が取り組んでいますが、「それでも深刻化な状態は続いており、ほとんどが未だ活用方法が見つかってない」と行政と話すうちに知りました。

この問題に取り組むためにも、会社の新事業として空き家再生事業にスモールスタートで始めましたが、取り組んで行くうちに「別会社として正式なチームを発足すべきだ」と思ったのがリクリエを設立しようとしたきっかけです。

それから、空き家問題の解決策として成立する事業を作るために、市場調査をスタート。そこで「民泊運営代行」事業は日本ではブルーオーシャンの分野だと気づきました。
当時はまだairbnbが日本に上陸してきたばかりの頃だったので、競合も1つ2つ程度。他社の事業や会社の設立年は1年程度しか変わらなかったので、まだまだパイオニアとして先駆けできるなと考えたのを覚えています。

そもそも当時の民泊運営を行っている会社って、不動産会社が行っているアセットマネジメントの延長線で民泊も管理しているのがほとんどでした。そのため、ゲストエンゲージメントや集客の分野に注力していない印象を感じ、リクリエは民泊運営に特化した会社として立ち上げ、オンライン上での発信・コミュニケーション方法を工夫することによって他の運営代行会社と差別化させました。
また当時の民泊のターゲットは若年層だったので、これからがどう盛り上がっていくかを自分の目でみたかったのも正直ありました。設立1年半後には九州で運用物件数が2位の会社にまで飛躍させましたし、民泊だけでなく、旅館業法を取り扱いながらリノベーション物件を提案する機会にも恵まれました。

ベンチャーっぽいスタートとしてうまく走り切れたものの、その分試行錯誤した苦い思い出もいっぱいあります。今思えば、当時に目指したリクリエの差別化やターゲットと、既存事業の目指すべきところってほとんど変わってないですね。

立ち上げ当初のオフィス写真

事業内容を一新｜大手ハウスメーカーとの取り組み、無人運営までの経緯

民泊運営代行会社としての認知度が急速に伸びたことで、約1年で多くのメディアにも取り上げられるようになりました。それから、ハウスメーカー企業からのホテル事業連携に関するお声かけも増えました。ハウスメーカー企業がリクリエと組むメリットは、通常のホテル運用会社よりも民泊運営の方が一戸建の施設での運用に長けているからだと思います。

当時のリクリエは運用物件数が多くあったので、正直連携に関してはあまり積極的ではありませんでした。そんな中、「自社の利回りだけでなく所有者であるオーナー様にどう満足してもらえるか」を追求している企業と出会いました。その思いに共感し、リクリエにも通ずるものを感じたことをきっかけに、最終的に一緒にチャレンジしていこうということになりました。

当時のニュース記事がこちら

しかしながら、ハウスメーカー企業と一緒にホテル建設となると、1施設に対して部屋数が少ないホテル＝スタッフを全施設に置いたら費用対効果が悪いという悩みが生まれます。そんな中、旅館業法が改正され、ICT（情報通信技術）によるチェックインができるよう法的緩和されたことを機に、リクリエは無人化でのホテル運営に挑戦することになりました。

とは言ってもホテルの無人化はまだ世間に浸透していませんでした。地域別の行政や実際に利用するゲスト的にも、不安要素は多いのが現状でした。そこでオンラインでの接客でも安心・安全を実現できるようなオペレーションに更に磨きをかけるため、チェックインシステムの自社開発がスタート。CTOとして現取締役の橋本にジョインしていただきました。

2018年からホテル運営事業はスタートしましたが、おかげで現在（2021年10月時点）までに、約70施設まで飛躍しましたし、多くのエリアで無人運営を実現することができました。

ここまで成長できた理由としては、スタート時にあえて「無人で運営できるエリア」を優先しなかったこと。「提携先のハウスメーカー社の強いエリア」でのホテル展開にまずフォーカスすることで、広告塔の数を増やしました。これにより成長率（2019年段階）を1年で500％超えを達成できました。
完全無人はもちろん目指していきますが、行政との兼ね合いで未だに難しい部分は今でもあります。しかし、自社ホテルブランド『グランドベース』を飛躍させていくにはまずは数、と思い成長スピードを優先しましたね。

それから最近知ったのですが、知人に市場調査関連でマーケットリサーチしてもらったところ、今の段階でアパートメントホテルのエリアシェア率、施設代行数を競合他社と比較すると、日本一位みたいです。従業員のみんなには本当感謝ですし、皆さんにはこの実績に対して誇りを持ってほしいですね。

今後の野望:「再生」の向こう側

私たちは今、無人運営を実現するための「オペレーション」と「システム」を持っています。
この2つを合わせた「無人化（もしくは省人化）できるスキーム」を使って、社会に影響を与えたいと考えています。そして設立当初に考えた「空き家問題からスペース全体の利活用」までに派生させて、課題解決に取り組もうと思っています。

直近の目標を一言で表すとすれば「ホテル屋からの脱却」です。
上記スキームはホテル以外のスペースでも上手く利用できるので、「アセットに価値を生み出す再生屋」として外部からの印象を持ってもらうこと、そして、従来のオペレーションにできなかった空間に新しい風を吹き込むことを目指していきます。
とはいえ民泊時代からホテル分野にいるのでホテルでの再生が一番強いんですが。