どん底から、テックブランド国内トップ10位にランクインした方法全部教えます。
２０２２年５月に日本CTO協会が発表した「テックブランド調査」において、ゆめみがトップ１０位にランクインしました。
錚々たる企業がランクインする中、自社サービスやプロダクトを展開しない企業としては最上位に位置付けています。
ただ、２０１８年当時はまだテックブランドどころか知名度も低かったのですし、２０１７年度はどん底にありました。
そこで、２０１９年にブランド目標を設定して、本格的にテックブランド構築の打ち手を継続的に行ってきたことが結果に繋がりました。
では、どのような取り組みを行ったのか？をお伝えできればと思いますが、コンセプトとしては「採用ドリブン経営」というものを実践してきました。
「採用ドリブン経営」というのは一般的な言葉ではないですが、今後あらゆるIT企業にとて必要になる考え方だと思っています。
私は、この採用ドリブン経営をゆめみで実践しているのですが、実践するようになった事には背景があります。
まず、「経営者は採用に最も力を入れるべきだ」と採用シーンではよく言われます。
特にIT業界においてはエンジニア採用がビジネスの成功において重要であるものの、多くの企業が感じるように非常に難易度が高い状況が続いており、その難易度は今後より高まっていく事が予想されています。
その中で、私が２０１９年に立てた目標が
「日本（のIT業界）で一番採用に力を入れている経営者になる」
というものでした。
ただし、（IT業界で）日本で一番採用に力を入れるといっても色々なアプローチがあります。
例えば、以下のように色々とアプローチがあります。
・日本で一番社員を採用する
・日本で一番採用投資を行う
・日本で一番採用に関わるリクルーターが多い
・日本で一番外国人採用を行う
・日本で一番優秀なエンジニアが採用できている
その中でも私が掲げた目標としては
日本で一番に採用実務を経営者としては高解像度で理解した上で、採用力を高めるための大胆な経営を行う。
その為に、専任の採用担当者を置かず、１０００人の社員規模になっても採用主担当者として関わり続ける形で、日本で一番採用に力を入れている経営者になる
でした。（実際には、まだまだなっているとは言えないです。。）
多くの企業では、社員数が３０人を超えるタイミングで採用担当者などを採用した上で、採用を推進していきます。
１００人超えたタイミングでは、経営者はハイレイヤーの採用は行うかもしれませんが、採用市場についての解像度は低くなっています。
３００人を超えたタイミングでは、全ての面接を担当することが難しくなってきます。
１０００人を超えるタイミングにもなれば、そもそも経営方針に沿った形で、人事戦略構築さえも移譲されているかもしれません。
そういった中でも、１０００人の社員を超えるタイミングになっても、敢えて専任の採用担当者を置かないで、経営者として私が採用実務に関わり続ける方針を掲げて今も実践しています。
例えば、書類選考には全て目を通していますし、エージェント様とも定期的なコミュニケーションをとり、媒体毎の運用設計、採用の業務設計も全て行なっています。
（※実際には、運用設計を行った上で、定常的なオペレーションの８割以上はRPO（採用代行）を行うキャスター社にお世話になっています）
また、最終面接も３６５日対応可能にして最優先にしています。大晦日には１年の振り返りを行って、本当に日本で一番採用に力を入れている経営者になっていたか？と反省をした上で、元旦を毎年迎えています（笑）
なぜそこまで力を入れるか？には背景があります。
最近は、採用ノウハウやトレンドが世の中でオープンになる時代になっています。
従って、いくら自社が現場のオペレーションをやり切ったとしても、競合各社も同様にやり切るオペレーションを行ってきており、採用トレンドに沿った施策も急速に差別化しにくい「コモディティ」になるからです。
そして、コモディティになった時に決め手になるのは「（テック）ブランド」であり、ブランド構築が極めて重要になります。
ここでのブランドの尺度は
「認知度×認識度」
を指します。
ポイントとしては「認知度」だけではないことです。
特定のターゲットに対して企業が期待したい認識がどれだけ浸透しているかという「認識度」も要素になります。
今回の日本CTO協会のテックブランド調査での認識でいえば、アンケートに回答したエンジニアが「開発者体験が良い」という「認識」を持っているという尺度でした。
採用手法がコモディティになる時代においては、開発者体験が良いという「認識」を持ってもらえるほど、採用が優位に働く事は明らかです。
このように、戦略的な意思決定やブランド構築を経営としていち早く行うことが重要なフェーズに採用競争も変わってきたのです。
そして、戦略的な意思決定やブランド構築には長期的な投資が必要であり、経営者がコミットしなければなりません。
経営が採用環境を高解像度で理解することにより、採用課題やオペレーションの限界をいち早く察知することで危機感を持って採用にコミットできるのです。
つまり、採用は事業成功の手段ではありますが、現在の採用環境においては、「採用力強化を起点や目的にして経営視点での大胆な打ち手を打っていくこと」が極めて大切になります。
そのアプローチを「採用ドリブン経営」と位置付け、今後採用施策がコモディティ化する中では、あらゆるIT企業に必要な視点だと伝えたいです。
ただし、一般的には経営自ら、採用やエンジニアリングの理解を深める事は困難な事も多いです。
そこで、経営、採用責任者、開発責任者などがチームとして連携して採用を行う事になると思いますが、その場合の課題と対策については別の記事で述べたいと思います。
では、ゆめみが「採用ドリブン経営」として行ってきたことについて、なるべく具体的な事例も交えて順を追ってお伝えしていきます。
⑴ どん底の危機感
⑵ 大胆なブランド目標設定
⑶ ロードマップ設計と一石二鳥戦略
⑷ 日本一の成功体験と再現性
⑸ 戦わずして勝つ福利厚生
⑹ 徹底的な透明性という新潮流
⑺ 採用ドリブン経営支援
⑴ どん底の危機感
ところで、日本人の７割近くは不安を感じやすい遺伝子の性質を持つと言われています。
逆に言えば、危機に敏感に反応するため、危機を回避するように行動を促しやすいとも言えます。
したがって、社内で採用に関する危機感を共有する事は、全社的に採用に力を入れていく事につなげやすいです。
ゆめみの場合、実は２０１７年にCTOが逮捕されるという事件が起き、離職率も２４%にも及び、ブランドが失墜した状況でした。
今思い返しても、ブランド観点や採用環境としては史上最悪な状況でした。
人材エージェントが候補者にゆめみを紹介しようとすると「なんで、ゆめみなんて会社を紹介するんだ！（怒）」と候補者さんが怒り出すという事態が起きました。
実質的に半年ぐらいはまともな採用もできず、人事責任者や私も悔しさから涙するような状況でした。
知人の経営者からは「あっ、ゆめみ終わったな」という感想を当時は抱かれたようです。
ただ、全ての非は私にあり、率直に現実や問題を受け止める必要がある事態でもありました。
そのような危機的な状況だったからこそ、なんとか事態を打開し、より良い会社にしないといけないという期待が社内にはありました。
何せ、人がどんどん辞めていくので、残るメンバーの危機感は半端なかったと思います
ただし危機感を持つ事が人を動かす事に繋がるとは言え、強い危機感だけで組織を動かし続ける事は必ずしも健全ではないです。
強過ぎる危機感は、過剰なストレスにもなりますし、短視眼的な発想になってしまう傾向もあります。
そこで重要になるのがワクワクする大胆な目標設定です。
ワクワクする大胆な目標を設定することによって、クリエイティブな発想に繋がったり、危機回避志向ではなく「達成志向」の人をうまく巻き込む事もできます。
また、そもそも危機的な状況とまではいかない、そこそこ上手くいっている状況が会社としては茹でガエルになる危険をはらんでます。
その場合も、大胆な目標を掲げることで、現実との大きなギャップが生まれて危機感を作り出す事もできるのです。
⑵ 大胆なブランド目標設定
では、危機感の醸成ができた後に、どのような大胆な目標設定を行うべきでしょうか？
ゆめみでは、「成長環境としてNo.1を目指す」ということを２０１８年にスローガンとして掲げました。
背景としては、ゆめみは顧客の技術課題を解決する「支援事業者」という立ち位置であり、多くのプロジェクト・プロダクトに関わることができる事業の性質もあります。
したがって、エンジニアとしてはキャリア形成、能力開発がしやすいため「成長環境」が採用上優位なポイントとして設定しやすかったからです。
ただ、それだけだと「かけ声」に終わるため、より具体的には次のブランド目標を設定しました。
「２０２２年３月３１日までにIT企業の中で成長できる会社として想起される５社のうち１社に入る」
かなり大胆な目標だったと思います。
ここで、ブランド目標を設定するポイントとしては以下です
採用候補者から特定のキーワードで想起する第一企業群に入る
ブランドとは、企業が「我々は○○でトップ３位です」とアピールする事ではないです。
（採用）ブランドとは、あくまで採用候補者がどのような印象やイメージを抱いているかであり、主語は企業ではなくて採用候補者になります。
SNSなどにより内実が社外に伝わる時代なので、実態が伴わない印象操作だけ行っても化けの皮が剥がれます。
従って、社内の継続的な取り組みが外部にも滲み出る形で伝わりながら、ブランドとして候補者に想起されるには、長期戦の戦いが必要になります。
特に、ゆめみは２０１７年にブランドが失墜した状況から考えると無謀な目標だったと思います。
一方で一旦大胆な目標が設定されると、現実とのキャップが課題として明らかになり、不思議とその課題を解決する形で物事が動き出すものです。
この目標設定については、大胆であるが故に一足飛びに到達する事は難しいため、ロードマップを定めて段階的に到達を目指す必要がありました。
⑶ ロードマップ設計と一石二鳥戦略
組織変革
テックブランドを構築して、成長できる企業として想起されるように、ロードマップとして下記のような３ステップをたてました。
ロードマップ策定のポイントとしては、３ステップの前に「組織変革設計」をまず最初に着手した点です。
理由としては、土台となる部分をしっかりと変えない事には、何をやろうとしても難しいためです。
そこで、２０１８年後半は組織変革に専念しました。その辺りの取り組みについては下記で詳しく掲載されています。
業界でも先端的な自律分散化型組織として変革を遂げたと思います。
なぜ、組織変革が重要だったかにはもう１つ大きな理由があります。
採用戦略の要諦 「一石二鳥戦略」
まず、採用戦略の要諦として、CVP（顧客に提供する価値）の源泉となる組織要因が、EVP（社員に提供する価値）に繋がっていることが大切です。
ここ、めちゃくちゃ重要です！！ 試験にでます！！
なぜ要諦か？という理由としては２つあります。
１つ目の理由は「量的差別化」です
CVPの価値源泉となる組織要因がEVPにつながるという一石二鳥に設計すると、通常よりも組織要因に対して「量的」な力を入れることができるためです。
一石二鳥に設計していない他社と比べると、イメージとしては１.５〜２倍は力を入れられる感覚です。
２つ目の理由としては「場所的差別化」です。
同じ業界にいる企業同士でもビジネスモデルが違えば、CVPも異なります。
CVPが異なれば、その価値源泉の組織要因の場所も異なります。
つまり、他社が真似しようと思っても、それぞれに力を入れるべき組織要因の「場所」が異なるため模倣しにくいのです。
このように、組織要因について「量的」にも「場所的」にもピッタリ自社に合った形で力を入れる事で採用優位に繋げる事が採用戦略の要諦になるのです。
ゆめみでは、この組織要因を「組織規模が大きくなってもアジリティを失わない組織設計」として設定しました。
図にあるように、CVPとEVPの一石二鳥の設計をしっかりと行ったのです。
これにより、他社よりも「量的」「場所的」に差別化して組織設計に力を入れる事ができました。
CVPやEVPを明確に定義している会社はあると思いますが、２つの価値源泉の重なりを見い出し、量的・場所的な差別化を戦略的に行う会社は多くはないです。
いくら重要といっても、やる会社は少ないです。だからやる事によって優位に立てるのです。
「ブランド構築」と共に、「一石二鳥戦略」は他社との競争優位を築く２大看板として理解してください。
このように、まず最初に「一石二鳥戦略」を立てた上で、もう一つの看板である「ブランド構築」のための長い道のりに臨むことになりました。
アウトプットピラミッド
ロードマップをどのように３つのステップに分解したかについては、下記の「アウトプットピラミッド」を見てください。
ここまで話したように、まずは組織設計変革を採用戦略の要諦として土台構築しました。
その上でアウトプットの敷居が低い順番から施策の実施を進めていくことにしました。理由としては、敷居が低いものから行うことでつまづきを少なくしたかったからです。
最も敷居が高いものは書籍執筆としました。
最終的には書籍執筆が活発に行われる事を目指しながらも、いきなり書籍執筆を目指すことはしませんでした。
難易度が高い目標を設定して失敗することで「負け癖」が付くことを避けたかったからです。
そして、最も敷居が低いのはSlackでのアウトプットとしました。
社内のSlackで学びやアウトプットが行われる環境を作ろうとして、Slackのコミュニケーション活性化に２０１９年から取り組みました。
Slack活用日本一への道
ゆめみでのSlackの導入は２０１５年からと比較的早くから導入はされていました。
しかし、業務上のコミュニケーションが中心であり、ナレッジや学びのアウトプットなどはそこまで多くはなかったです。
そこで、気軽にSlackで呟ける雰囲気を作ろうとして用意したのが個人毎のSlackチャンネルです。通常はtimes(分報）と呼ばれるものです。
ただし、ゆめみではtimes（分報）のような細かい作業ログはむしろ投稿非推奨としている事や、元々新卒の受け入れ用のチャンネルとしてスタートした事からも、OJT（On the Job training）チャンネルと呼んでいます。
その特徴やユニークな使い方は以下のSlackガイドドラインで定めています。
通常のtimesと比べて、学びのアウトプットや「感情共有」を行う事を推奨している点が特徴です。これにより、心理的安全性が高い環境が作られています。
Slackで心理的安全性を作る方法についてデブサミで登壇してベストスピーカーにも選ばれた資料があります。
その内容についても以下で共有しますが、心理的安全性でよくある誤解を紐解くとともに、具体的なSlackでの運用方法も細かく記載しております。
このような施策の結果、Slack社が測定するMaturity Scoreと呼ばれる活用度が日本で一番になったのです！
最初にSlack社の人から言われたときは、「もしかして、ゆめみ暇人な会社？」と思ってしまいました（笑）
実際には、SaaS企業の指標としてMaturity Scoreというものは利用企業がいかにSaaSを活用しているかの重要な指標ということらしく安心しました。
Slack社の人から言われたのが、ゆめみはmaturity scoreが全企業中１位のよう
— 片岡俊行＠ゆめみの代表しています (@raykataoka) October 7, 2019
これってすごい！と言われたんだけど
ある意味、slack中毒、暇人という事で素直に喜べない自分がいた笑
いや、すごいはず！ pic.twitter.com/Q1QQQ5iWsZ
ゆめみのSlackの活発度は凄まじく、実態はほぼTwitter化しています。
様々な投稿が各所でシェアされて、瞬く間で全社に伝わり、いわゆる「トレンド入り」する現象も意図して設計しています。
この「Maturity Score」ついては、必ずしも狙って１位を目指していたわけでは無かったのですが、１位になった結果ふと気づいた事がありました。
ゆめみは内製化支援という事業の性質上、取引企業の実績、例えばサービス作りのノウハウを出しにくく、自社サービス企業と比べると採用アピールがしにくい状況がありました。
その中で自社サービスを提供する企業と採用競争する上ではわかりやすいアピールポイントが必要だと感じていました。
そこで思いついたのが、Slackの活用度で日本一になったのを機会に、勝てる領域を見つけて徹底して取り組み実績として日本一のレベルのものを作って訴求する「日本一戦術」というものを採用戦術の軸として定めました。
なんとも、泥臭い戦術でもあり、売上ノルマなどもないゆめみにおいて、珍しくひたすら数値を追い続ける事をしていくようになりました。
かといって、悲壮感漂わせたり、社員に目標を押し付けたり、できなかった場合のペナルティなどは一切なく、祭のノリでやるということで、体育会系ではなく体育祭系のノリとも言えるかもしれません（笑）
以上が、Slack活用日本一の道に至る流れでした。
実はゆめみはフルリモート先端企業を目指すとコロナ以前の２０１９年に宣言していました。
つまり、Slackでの非同期コミュニケーション活性化は必須でもありました。
結果としてSlackの活性化はその後のフルリモート環境における活発なコミュニケーションの実現にもつながりました。
⑷ 日本一の成功体験と再現性
Qiita活用日本一への道
Slackでの成功実績が作れたのですが、次に目指したのは、「意図的に狙いを持って」成功体験を創り出そうというものでした。
理由としては、ロードマップにおける目標はまだまだ多く残っていて、再現性ある形で成功体験を積み重ねる必要があったためです。
そこで狙いをつけたのがQiitaにおけるアウトプットに取り組むことでした。
ところが、ゆめみでは２０１８年以前まではQiitaに投稿する人は少なかったのです。
勉強会の参加や登壇する人もごく一部でした。
つまり、当時の状況としては、アウトプットする文化が無かったと言ってもいい状況でした。
（逆に言えば、エンジニア文化、アウトプット文化などが弊社にはない（泣）という企業さんでも文化は変えられる、作れるという事かもです！）
その上で、Qiitaに着目した理由については、当時は自社独自のまだテックブログを書くというのが主流であり、ゆめみでもテックブログはありました。
しかし会社としての正式な情報発信となるので、その内容の正誤などに会社のレビューが入ることになってしまい、本人が書く意欲が低下したこともあり、テックブログはあまり活発にはならなかったのです。
一方で、Qiitaやnote.comなどは本人が投稿したコンテンツは本人に紐付くため、気兼ねなく本人が書き込めるとともに、転職しても自分のコンテンツとしてのポータビリティがあるため、体感値としては、会社のテックブログよりも３〜５倍の数が自発的に投稿されるという想定がありました。
また当時は企業として本格的にQiitaで書くという事を狙ってやっている会社は少なく、競争が少ないブルーオーシャンだと感じた為、Qiitaというプラットフォームであえて勝負する事を決めました。
Wantedlyで話題になる記事を投稿して採用に繋げる手法が全盛期になってきた当時でもあり、プラットフォームをハックしていく事が有効な時代でもありました。
そこで、推進していくために各種キャンペーンを積極的に行いました。まずは、Qiitaの記事登録数で常に上位になるために、質より量を狙う作戦としました。
具体的なキャンペーンとしては以下のような取り組みを行いました。
・投稿した人の中から抽選で複数名に金一封
・新卒の人に対して家賃半額補助する代わりに、１週間に１回の記事投稿を条件に
・Qiitaの投稿が多い人については全社会議で表彰
特に、家賃補助については３ヶ月毎に進捗管理をしたうえで、１２投稿に至らないと補助が無くなるというかなり厳しい設定になっていたため、、多くの人が頑張って記事投稿に貢献してくれました。
もちろん、記事を多く投稿すればいいものではないのですが、当時は一旦は数字を追うというフェーズを敢えて用意して、まずはQiitaにアウトプットをするという習慣を組織に根付かせることを優先しました。
こういったキャンペーンを手を変え品を変え１年半近く続けました。ひたすら、Qiitaの投稿を推し進めていたように思います。
そんな中、運良く、当時はまだQiitaを書き始めて間もないゆめみの社員である「無職やめ太郎（Qiitaのトップインフルエンサー）」の記事がどんどんバズり始めた事もあり、投稿数だけでなくLGTM数も増え始めました。
結果として、投稿数、LGTM数において企業では日本一となったのです。
それを会社説明では、アウトプットする文化がある説明付けとして、「Qiita活用企業No.1」を何かにつけて訴求するようにしました。
もちろん、その段階ではテックブランドが構築されたと言える状況では全く無かったです。
ただし「アウトプットが積極的な会社」と面接で候補者に訴求する事はでききました。
そうすると、アウトプットが積極的な人の採用に繋がりました。
この結果、会社としてのアウトプット力は更に増すという好循環サイクルが産まれました。
最初は小さい歯車による回転でも、続ける事で大きな歯車による回転に繋げるイメージを持って続ける事がブランド構築では大切です。
とは言え、２０１９年時点ではQiitaで何となく良く目にする会社という認識度だったとは思いますし、実際にはロードマップのまだステップ１という通過点でしかありませんでした。
しかしながら、重要だったのは特定の分野で一位になるという「成功体験」を得られた事です。
この体験により、次に掲げる目標については、それ以前であれば「無理かも？」と疑問に思えるものであっても、「できるかも？」と信じられる方向に目を向けることができました。
勉強会開催日本一への道
Qiitaでの記事投稿が進むなかで、より発展させていく中で、勉強会の開催にも取り組みはじめました。
理由として大きかったのが、面接での候補者、特にエンジニアが転職する会社に期待するものとして５位以内にランクインするぐらい期待値が高いものが「社内で活発に勉強会を開催している会社」でした。
特に新しい技術のキャッチアップに意欲的な人ほどその傾向が強く、テック志向のエンジニア集団であるゆめみとしては、そのような候補者からの期待に応えて魅力付けができる必要がありました。
一方で、実は以前まではゆめみは社内勉強会がそこまで活発な会社ではありませんでした。
一部の有志の人が週一程度の勉強会を開催する程度であり、全社的に勉強会が開催されているとは言えない状況でした。
そこで私が掲げた目標としては、「日本で一番勉強会を開催する会社」という、またもや日本一戦術に沿ったものでした。
ところが、日本で一番勉強会を開催すると言っても、実際にどれぐらいの回数開催すれば日本一になるか不明でした。
例えば、従業員が一万人を超えるような大企業であれば、企業内大学として、社内認定講師が行う研修などが盛んです。
そこでベンチマークとしたのが、ソフトバンクの企業内大学であれば、毎年１万人近い人が研修を受講している状況があったので、１万人ではなく、年間１万回の開催数を高い基準として設定しました。
その上で、企業の従業員数が多いほど勉強会が開催されるのは当たり前なので、であれば従業員一人当たりの年間勉強会開催数で日本一を目指そうということにしました。
そこで、ゆめみが従業員１０００名の会社の時点で、年間１万回勉強会を開催するという目標を決め、重点指標としては、従業員一人当たり年間勉強会開催数が１０回と設定されました。
設定した根拠としてはWEB系企業で、最も勉強会の開催が多い企業群のおよそ５倍以上の開催数を目安として設定しました。
その上で、毎月の勉強会の開催数を測定しましたが、２０１９年当時は月間の勉強会の開催数は数えるほどでしたし、一人辺り年間勉強会開催数は２回程度でした。
２０２０年になってから各種勉強会の開催キャンペーンを行なった結果、月間数十件の開催数になり、何かしら毎日のように勉強会が開催されるようになりました。
ただし、一人当たり１０回という回数にはまだまだ到達しておらず課題感を感じておりました。
ブレイクスルー
その中で、大きくブレイクスルーがあったのが、２０２１年３月以降のタイミングでした。
そこからは月間１００回の開催数が安定してきて、一人当たり年間勉強会開催数も６回と増えてきました。
ここで「大きく跳ねた理由」を解説していきます。
それまで「勉強会」というイメージとして、しっかりとした資料を用意してLTで発表するという思い込みがあった中で、発表する側の敷居は高い状況でした。
その結果、勉強会を開催する主催者がいても、発表者はなかなか増えなかったという要因がありました。
その中で「勉強会」というものの敷居を下げると共に、参加者が参加しやすい仕組みを作りました。
まず、「勉強会の定義」を次のように変えました。
ザツダン会・LT・セミナー・ワークショップ・講演・対談・鼎談・輪講・ABD・もくもく会・ブレスト・合宿など
を指すとしてかなり幅広いものを対象にしました。
これにより、勉強会というものに対してイメージとしての敷居を下げました。
それと共に、勉強会を主催する人に対して、以下のようにインセンティブ設定して、表彰対象としました。
余談ですが、ゆめみではSlackの全社周知用のチャンネルでは、告知内容をテキストだけでなく、なるべくチラシ化してビジュアルで訴求する事を心がけています。
また、細かいですが、特定のSlackチャンネルで勉強会開催の告知を行う主催者に対して、「参加希望」のリアクションが付くたびに、社内ポイントが付与されることで主催する事へのインセンティブを作りました。
今後、参加希望のリアクションを付けると自動的に自分のGoogleカレンダーに勉強会の予定が登録されるなどの実装を計画しています。
加えて、「ザツダン会」と呼ばれる会を勉強会の一つとして定義しました。
具体的には、「雑な登壇で雑談をする」意味を込めていますが、資料など不要な雑談半分の会になっています。詳細の定義は下記を参考にしてみて下さい。
これにより、かなり発表者の敷居がかなり低くなりました！
そして、参加を大きく促進する仕掛けになったのが、ぱくぱくスタディ制度と呼ばれる、勉強会の参加者に対しての食事補助を提供することによって、一気に勉強会開催が加速化しました。
これにより、参加者のメリットが爆上がりしました！
以下にその制度詳細を記載しておきます。
人によっては、ぱくぱくスタディ制度を使って、食生活を賄うことができるのではないか？と思われるぐらい活用される状況も発生しました。（実質、ランチ食べ放題制度？）
費用補助を行う中で費用対効果についての社内でも問いがありましたが、特にリモートワーク環境において、ザツダン会はメンバー同士の関係性の質を高める組織開発の観点もある事から、補助は費用対効果が合うという考えのもと推進しました。
特にゆめみはフルリモートの会社なので、雑談の場が必要という背景もありました。
以下でその考え方の詳細についても記載しています。
なお、他社だとSansan社が社内勉強会の開催が多い企業群の一社であり、懇親会費用を同様に設定しています。
ここまでのポイントは、勉強会の構成要素を「イメージ、発表者、参加者、主催者」という４つの事象に分解をした上で
① 勉強会というイメージの敷居を下げる
② 勉強会の発表者の敷居を下げる
③ 勉強会の参加者のメリットを作る
④ 勉強会の主催者のメリットを作る
として、１つ１つに対応をきめ細かく行いました。
採用ドリブン経営とは必ずしも大胆な施策に限らず、このようにきめ細やかに、しつこくやり続ける事も含まれます。
「勉強会開催しようよ！」という掛け声に終わらずに、採用につながる重要な要素と「経営」が宣言することで全社を挙げて取り組むことができるのです。
このような取り組みの結果、現在は月間１５０件を超える勉強会が開催されるようになり、勉強会開催日本一に向けて順調に進展しています。
このように、Slack日本一を弾みにして、意図的に狙いを定めてQiita日本一、勉強会日本一という成功体験を再現性ある形で作りながら、テックブランド構築のステップを作り上げてきました。
再現性を高めるための要素についても以下でまとめておきます
（A）徹底したリサーチとベンチマーク企業の設定
（B）目標の設定と進捗管理
（C）行動を促すインセンティブ設計
特に、リサーチとベンチマーク企業の設定は効果的ではあるものの意外に見落とされがちだと思います。
また、金銭的インセンティブを嫌う人もいるかもしれませんが、取り組みを社内に加速度大きく浸透させるにはとても有効な方法です。
２０２２年度の取り組み
なお、ゆめみでは２０２３年も実施されるであろう日本CTO協会のテックブランド調査で５位以内のランクインを目指しています。
その為に２０２２年度の取り組みとしては、以下を３つの目標を設定しています。
① CfP応募の採択登壇を増やす
② Connpassの社外勉強会主催を増やす
③ 記事寄稿・書籍執筆活動を本格開始
採択登壇については、採択目標数をCTO室で決定しました。
そこから逆算してCfP応募の件数を決めた上で、キャンペーンによるインセンティブも設定しました。
応募件数が目標に到達するように、組織的にネタ出し会などを開催して計画的に活動を進めています。
例えば、iOSDCでの採択件数などはベンチマークとしては、クックパッドさんを参考にしました。
組織的なネタ出し会については、ZOZOさんの取り組みを参考にしました。
結果として、２０２２年のiOSDCのCfP応募については４６件となり目標の２倍の応募が実現されました。
また、社内勉強会の開催数が順調に増えてきたことから、アウトプットピラミッドの上位にあたる「社外向けconnpass開催」も増やしていく予定です。
社内勉強会の開催数が安定してきた中で、次は社外向け、特にconnpassにおける勉強会開催も日本一を目指す事ができるタイミングに来ています。
ここでのベンチマークはラクスさんとしています。
数名の説明会から数百名の規模が大きいイベントまで一つのconnpassに集約させながら、集客効果を高めるやり方を参考にする予定です。
このように、ベンチマークとなる企業を敢えて設定することによって、ゲーム感覚で競うというムーブに繋がり社内の行動が活性化されます。
また、ベンチマーク企業の設定をする為にリサーチすると、他社の取り組み実態を理解し、そこから健全な危機感を得るという効果もあります。
特に、成功体験の再現性が高まると「より高い目標達成できる！」と信じられる勝ち癖が付いてきます。組織効力感が高まるとも言えます。
「必ず目標を達成する！達成するまで続ける！」という強い意志が成功体験が出来るまでは必要かもしれません。
ところが、好循環サイクルが産まれ、「勝ち癖」が付いてくるとゲームのように楽しめる状況にもなるものです。
つまり「辛いのは最初だけ（のはず）！」と思って取り組み始める事もアリかもしれません。
一方で、ゆめみの場合「成長環境No.1」をスローガンとして掲げていることもあり、各ロードマップの目標設定も激しく高いです。
だからといって、全ての企業がNo.1を目指すようなハード設定は全く必要はないと思っています。
また、ゆめみの取り組みはあくまで一つの例でしかなく「なるほど、そこまでやり切るんだ！」という程度感に着目して欲しいと思います。
大切なのは、一石二鳥戦略を設計し、各社なりのブランド目標をたてた上で、長期戦の中でやり抜く事だと思います。
⑸ 戦わずして勝つ福利厚生
競合と競争の違い
まず大前提として、エンジニアの採用においては各社福利厚生を充実させるのは当たり前になっているということです。
したがって採用競争において福利厚生で差別化を図ることは難しい状況になっています。
一般的に、新卒採用においては福利厚生・待遇は差別化要因になります。
しかし、中途採用においては差別化要因になりにくく「不」を無くす程度で良いと思います。
福利厚生の基本的な考え方は、衛生要因であり、他社への離職を防ぐという事に主眼を置くのが定石です。
一方で、際立った施策を行う中で、認知を高めるキッカケが作れたりもしますが、採用広報で話題を作る短絡的な目的で、際立った福利厚生を作るのは悪手です。
必ず、採用戦略の要諦で述べたように、CVP、EVPの両方に効くような一石二鳥の組織要因に繋がっていなければ、際立った福利厚生投資をかける理由にはならいです。
ゆめみの場合は、EVPとして「多様なプロジェクトやチームを選べる成長環境」としていました。
実はそのEVPは、フリーランスとの競争関係にあったのです。
つまり、社員としては多様なプロジェクトを選ぶためフリーランスになるという選択肢が採用空間における競争関係を作っていました。
ついつい、提供する福利厚生が直接的にかぶる同業である競合他社と差別化しようとしてしまいがちです。
一方でEVPという提供する価値がかぶる相手を
「競合」相手ではなく「競争」相手として定義して、いかに差別化する事が大切です。
例えば、マクドナルドにとってハンバーガーを提供する同業のモスバーガーは競合相手です。
一方で、くつろいで休める空間という価値を提供する競争相手にはスターバックスなど多くの企業も含まれます。
ゆめみにとっては、社員が競合相手に転職するだけでなく、競争相手としてフリーランスになる事も防ぐ必要がありました。
そこで、フリーランスではなく社員でいる事のメリットを作ったり、フリーランスのメリットをなるべく社員にも作る形で福利厚生などを考慮しました。
例えば、フリーランスのリスクとしては、本人の病気や育児、看護、介護など理由は何であれ、働けない期間は収入がない事です。
実際に、ゆめみで業務委託契約をしていたパートナーさんが奥さんの親御さんの介護を理由に、契約が継続できない事がありました。
実は、それがキッカケで無制限有給休暇の制度を作ることなりました。
また、育児休業給付金など国からの補助も社員のメリットであるため、企業独自の補助も加えて、育児休業中の給与を100%保証する形にしました。
これにより収入減を気にせずに男性社員であっても育児休暇を取りやすくしました。
このように不測の事態になっても、安心して働ける環境を作ることに対して投資を行い、社員でいる理由を高めました。
一方で、フルリモートワークを前提とした働き方を選択する企業においては、在宅勤務手当などを支給する会社は多いです。
ゆめみの場合は無条件に在宅勤務手当を支給する事はしませんでした。
費用対効果を最大化するため、ゲーミフィケーションの要素を取り入れて、生産性が高まるような形で報酬設計をしました。
一方で、エンジニアにとっては生産性高い仕事環境が最も重要な福利厚生の一つです。
仕事環境には最大限投資をするという方針のもと、他社とは際立たせた内容を実施しました。
ゆめみはフルリモの会社なので、社員のホームオフィス環境にMAX投資。アーロンチェア/昇降デスク/iPad/Kindle/加湿器/空気清浄機/コンデンサーマイク/オーラリング/JINS MEME/スマートスピーカー/ステッパー/トレッドミル/観葉植物支給。そして引越代・リフォーム代２２万円もhttps://t.co/thJ6TmFUu8
— 片岡俊行＠ゆめみの代表しています (@raykataoka) November 5, 2021
この「フルリモし放題制度」と呼ばれる制度においては、考えられる限り最大限の投資を行いました。
結果、フリーランス在宅環境を経費で構築できる状況を上回るベネフィットを提示しました。
通常は経費として認められない内容は所得税相当分を上増しして賞与支給するなど、経理処理も工夫しました。
この投資はオフィスを維持することと比べると安い事や、一時的な支出である事からエクストリーム（際立った）に行いました。
戦わずして勝つ
一石二鳥につながる組織要因に対して大きな投資をする場合も無策で投資してはいけません。
費用対効果を考えて設計したり、時には費用対効果を無視して際立った投資を行う策も練ってください。
一見すると費用対効果が合わない際立った投資を行う事で、競合・競争相手が真似できないレベルに到達できるチャンスがあります。
際立った投資を行うと、競合・競争相手の戦う気をくじく事により結果として無駄な消耗戦を防ぐ事ができるのです。
これこそが、戦わずして勝つ孫子の兵法です。
相手を全滅させるのではなく降伏させるのが最善策なのです。
以上のように、際立った投資を行うにも、経営の大胆な意思決定が重要になるのです。
採用ドリブン経営においては、経営が何に投資を行うかを高解像度で見極める事が重要になります。
ちなみに、フルリモし放題制度は、フルリモし放題制度MAXと一度グレードアップしています。
その上で、「フルリモし放題制度MAX Anywhere」や、その先のグレードアップもあると宣言しています。
このように、二の手、三の手の手札があるという事を流布する事も、敵を降伏させるのに役立つのです。
⑹ 徹底的な透明性という新潮流
不確実性高いビジネス環境においては、情報の透明性を図って、メンバーが自走できる状態を作ることが必要です。
また、SNSや口コミサイトによって企業の内実が表に出る世の中です。
本当に良い会社が生き残る健全な最適化社会に近づいているとも言えます。
一方で、採用ドリブン経営においては、情報の透明性を一歩押し進めて「徹底的な透明性」を目指します。
徹底的な透明性の説明は下記で記載していますが、Google、GitLab社やオードリー・タン氏も実践する新しい潮流です。
徹底的な透明性は採用においても「極めて重要」になります。
採用ピッチ資料を公開することは当たり前になっていますが、一番はじめに給与テーブルと実際の給与の分布を公開したのがSmartHR社です。
徹底的に透明性を図ることで、話題を呼び約３００万回の資料閲覧に及んでいます。
また、SmartHR社はオープン社内報として、社内の情報を社外にオープンにするなどの透明化もいち早く行いました。
結果、SmartHR社は、日本CTO協会のテックブランド調査で７位にランクインしています。
テックブランド調査で６位にランクインしているサイボウズ社は新卒１年目など誰もが取締役になれる方針を打ち出しました。
その裏付けにあるのが徹底的な透明性です。
基本的にサイボウズでは、すべての情報がオープン。メンバー全員が普段の業務から重要な意思決定までアクセスできるので、悪いことをしようと思ってもできない。
また、優れた企業ほど、情報だけでなく「ノウハウ・知見」なども透明性高く外部に公開しています。
テックブランド調査の一位にランクインしたメルカリは、Trust & Opennessをカルチャーに掲げて「透明性」を第一義にしています。
その上で、エンジニアの「Engineering Ladder」（役割・期待等級制度）をGitHubも公開しています。
また、無意識バイアスのワークショップを無償公開しています。
テックブランド調査２位のGoogleはre:Workで働き方の先進事例を公開しています。
このように、自社だけにノウハウを留めないで外部に公開していく事は特にIT業界では当たり前になっていきます。オープンにすることで外部からの意見を取り入れさらにノウハウが磨かれるのです。
逆に、ノウハウを隠し持って他社に競り勝とうとする企業には、外部からの意見だけなく、優秀な人が集まらない未来もあるかもしれません。。
一方で、全ての企業が優れたノウハウを多く持つわけではないです。
スタートアップなどでは「そんなノウハウなんてないよ！課題だらけだよ」というフェーズの会社もあると思います。
しかしながら、「徹底的な透明性」はノウハウだけを公開する訳ではないです。
その典型的なものが「RJP（リアリスティック・ジョブ・プレビュー）」と呼ばれる採用手法です。
RJPとは、企業が採用活動を行うにあたり、候補者に仕事や組織の「良い面だけでなく悪い面も含めたありのままの情報」を提供することを指します。
えっ？ネガティブな情報を提供して大丈夫なの？と心配に思われた方は、以下の解説をみて安心してください。
むしろ、課題を「解くべきイシュー」として定義してアピールする事によって、優れた人材の採用につなげることもできるのです。
ゆめみは業界で最も早くRJPを行なってきました。２０１９年当時の課題も敢えて公開する事で、解決すべきイシューとして取り組む力に変換できたように思います。
これもどん底の時代があったからこそ、振り切れたと思って感謝しています。
⑺ 採用ドリブン経営支援
以上が、ゆめみがどん底からテックブランド１０位にランクインした（ほぼ）全てとなります。
他方で、「日本一」「競争」「勝つ」「敵」というような「戦い」に関する表現を多用したため「けたたましい印象」を与えたかもしれません。。
ゆめみのパーパスは「「働く」意味を問い直し、組織のひずみをなくす」としているように多くの組織に貢献する事であり、自分達さえ勝てば良いという発想ではないです。
だからこそ、今回のようにゆめみの取り組みをオープンにさせてもらいました。
ただし、採用環境は非常に厳しい現実があり、紛れもない競争、勝ち負けがある世界です。
自社が生き残らないと、他社への貢献もできないのです。
だからこそ、経営は危機感を持って取り組む必要があり、その為には採用は戦いであること、War for Talentを改めて意識する必要があるのです。
一方で、自社だけで「採用戦略策定」「ブランド構築」「やり切る風土や成功体験づくり」を徹底するのは容易ではないです。
自社だけでは客観視できない視点や、外部から見て気づく原石もあるものです。
そこで、本気で採用ドリブン経営を行う意思はあるものの、外部の助けも必要とする企業、経営を支援する事にしました。
採用ドリブン経営支援として、他社の経営支援を行なっていきます。
採用ドリブン経営といっても、採用だけを考えるのではなく、採用力強化を起点として、組織のあらゆる経営課題に向き合っていきます。
ゆめみとして内製化支援を行う中で、大手企業については既に採用ドリブン経営支援の実績があります。
ただ、スタートアップなどはこれまで支援ができていませんでした。
しかしながら、今後の日本が成長していく中ではスタートアップの成長がますます重要になると考えています。
今後は、片岡の個人的な活動も含めて、本気で採用に取り組む企業、経営を応援したいと思います。
もしご関心ある方がいれば、気軽に壁打ちの機会を設定しますのでTwitterからご連絡頂ければと思います。
https://twitter.com/raykataoka
以上、ここまでお読み頂きありがとうございます。
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