組織知をどう高めるか？

今回は友人からお題をいただきました。お題は「組織知をどう高めるか？」です。社員がお互いに協力して知恵を出し合うことは組織の成長に繋がる重要な要素ですね。人事の方の関心も高いテーマだと思います。

組織知をどう高めるか？を考えるにあたって、アンチテーゼとして組織知が発揮されていない例を思い浮かべてみました。

以前私はあるベンチャーで勤務していたことがあります。その会社では組織知が全く機能していませんでした。極端な成果主義で、社員同士が協力し合う風土がないため完全に皆が個人主義で働いていました。個人主義が徹底されると、例えば同僚より優位に立つために情報が共有されにくくなり、先輩が後輩に教えるような文化は全くなくなります。

逆の例を考えてみると、あるコンサルティングファームでは組織を育てることを重要な価値観として掲げており、いくら個人として売り上げを立てても自分の組織を育てなくては評価しないということを徹底していました。個人業績の報酬反映を意図的に制限していたこともあり、やや年功的に評価されている感はありましたが社員同士が協力し合うカルチャーが育まれていました。

組織に所属する個人が協力し合い、情報やノウハウをシェアして組織としての利益を最大化するためには行き過ぎた成果主義（個人主義）を制限してバランスを取ることが必要なように思います。成果主義が行き過ぎると、個人の心理的な安全性が失われ、自分を守るために協力しなくなるのではないかと思います。

年功要素が強い日本型人事制度がこれまで日本における主流だった理由の一つに、実は心理的安全性を高めることが組織知を最大化するために役立つというメリットがあったのではないでしょうか？しかし、一方で年功的な仕組みは社員が向上心を持ちにくくなるデメリットがあります。年功的に給与が上がることに対して心理的安全性が強すぎるがために、油断してしまうのかもしれません。パーソル総合研究所の調査では、日本人は管理職を目指す意識や社外での研鑽意識が薄いという結果がでています。(※1)これはこのデメリットが具体化されたデータかもしれません。

心理的な安全性を確保しつつ、成果に目を向けてもらうことを両立させることができれば、組織知が高く業績が上がりやすい組織ができるのではないか？それが私の仮説です。

実例として、サイバーエージェントの組織運営をご紹介したいと思います。サイバーはベンチャー界隈では組織力が高い会社として有名です。その組織力を生み出す基本的な考え方は「安心と挑戦をセットで考える」ことです。例えば、成果主義を取っている一方で終身雇用を標榜しています。また部活支援制度など、社員同士の横の繋がりを促進する取り組みを行っています。横の繋がりがあることで相談しやすく、安心感に繋がりやすくなるでしょう。

安心と挑戦のバランス、御社では取れていますか？

※1「APACの就業実態・成長意識調査(パーソル総合研究所)」https://rc.persol-group.co.jp/news/201908270001.html