ジョブ型雇用とは何か？

経団連がまとめた「2020年春季労使交渉の経営側の指針」ではメンバーシップ型（日本型）雇用制度の見直しが掲げられている。また、日立製作所や資生堂、KDDIなどが歩調を合わせるようにジョブ型を廃止し、ジョブ型雇用制度の導入を決定している。

今日は分かったようで分からないジョブ型雇用制度について考えてみたい。

ジョブ型とメンバーシップ型の違いは、企業が従業員に対して強い人事権を持つかが一番重要なポイントだ。具体的には雇用契約においてポストや勤務地を定義せず、人事が任意で決定できるのが日本型最大の特徴である。

逆に、ジョブ型はポストや勤務地は雇用契約書に明記され、企業が勝手に変更することはできない。

日本で一般的な新卒一括採用はこのメンバーシップ型の中でポストや勤務地を企業が調整することで、必要な人材を差配しビジネスを成り立たせていた。ジョブ型に移行するということは、この調整や差配を企業がやめるという決断になる。

ジョブ型はポストに応じて給与を払う仕組みのため、企業からすると人件費が適正化されやすいメリットがある。メンバーシップ型にありがちな年功で給与がどんどんあがるという現象は起きにくいと言える。また、ポストに応じた給与を決定できるので、市場から人材を採用する際に競争力がある給与を提示できるなどのメリットもある。

変化が激しい時代において、欲しい人材を適時に、そして適価で雇用したいという経営者にとってはメリットが大きい仕組みだ。

しかし、筆者が過去に関わってきたジョブ型はあまりうまく機能していないパターンが多い。その理由は制度を入れても運用が変わらないということだ。

日本企業は人材をジョブローテーションしながら育てたいというニーズが強く、結局は運用で異動を前提としたものに換骨奪胎してしまうケースが多い。

本当にジョブ型として運用したいのであれば原則は守るべきだ。そうでないのであれば、元のメンバーシップ型に戻すほうがシンプルなのではないか。今後、ジョブ型を取り入れたい企業があれば、そこの覚悟ができているかを十分に考えていただきたい。メリットだけを見て導入を決定するにはあまりに変化が大きい変更になると思われる。

一方でジョブ型では異動をさせないため、各分野のエキスパートは育てやすいが、会社経営を幅広く考えられる人材は育てにくい。経営者候補層は例外的に社内で計画的に異動させること、もしくは外から採用するなどの施策が必要だ。これまでの日本企業では入社時に誰もが社長への階段を上がりうるという希望があったが、それも見直して経営者候補層とその他で活用の考え方を変えなければいけないだろう。