コンサル弁理士による知財コンサルへの誘い5（稼げる弁理士になろう）

１．企業に知財経営が定着するようになるために
　弁理士として、知財コンサルタントとして、企業に知財経営が定着して欲しいと思うもの。
　ここで知財経営が定着するとは、「知財部があって、定期的に発明発掘が行われ、一定数の特許出願や商標出願がルーティーンに行われること」ではない。このような企業は、一つの仕事のルーティーンとして知財が設定されており、ある意味で定着しているからである。
　これに対して、多くの企業（特に中小企業）では、知財部もないし、知財担当者も居ない。まれに特許出願をしてみる、といった程度であろう。
　このような企業に知財の重要性と活動を定着させることが、知財経営の定着である。

２．２つの期間で知財経営の定着を。

（１）図１に２つの期間を示している。
　①知財を意識するきっかけから知財経営が定着するまで。
　②定着後、知財に対する疑問や疑念が生じて知財活動が低下する期間。
　私の提唱する「Mメソッド」は、この２つを解決することで、企業への知財定着を本物にする。

３．知財コンサルにより企業に知財経営を定着させる。
　知財コンサルを行う専門家で、「何となくコンサルっぽいことをやって経営戦略っぽいことを設定」→「さあ、特許出願しましょう。他社を排除しましょう」と、かなり乱暴なコンサルをする人が多い。
　これは、特許出願を始めとした「知財権取得」をゴールとしており、このゴールに合わせたスタートとストーリーを作りさえすれば「知財コンサル」になる、と単純に考えていることによる。

　知財コンサルとはそうではなく、「課題抽出」→「課題解決」を実行するものである。つまり通常のコンサルと同様に、「課題抽出」をしないままに、解決案をいくつも提案して悦にいったり、しまいには特許出願させるだけで終わっても、企業にとってはお金が出ていくだけ。課題が不明だから、何かが解決された実感もない。

　加えて、「知財コンサル」であるからには、課題抽出においても課題解決においても知財を用いるべきである。

　図２は、課題抽出においても解決においても知財を用いる構造を示している。
　課題抽出においては、「特許、商標」といった狭義の知財での問題意識をきっかけとすることが、知財コンサルのポイントである。これは私が提唱する「Mメソッド」の手法である。
　＜１＞狭義の知財での問題意識
　例えば「１００件近い特許権があるが、維持費用に困っている」などが、企業の問題意識である。
　＜２＞好ましくない解決提案
　この問題意識に対して、「特許のリスト化、不要特許のチェック、不要特許の処理方法決定」といった解決提案をする専門家もいるであろう。しかし、狭義の問題を解決できても、本質の課題にはまったくアプローチできていない。
　＜３＞Mメソッドであれば課題抽出が異なる
　１００件もの特許を何もせず放置してきた企業とは、経営全体に問題を抱えている企業の可能性がある。筆者であれば、このような企業に出会った場合には、
　・開発テーマや商品分野が頻繁に変更されている　→　継続性のない事業開発がされている。
　・事業方針が一貫してない　→　社員も経営者もぶれている
　・技術のバトンタッチが行われていない
　といったことを考える。
　＜４＞Mメソッドでの解決
　課題が出たなら、それに合わせた解決を行なえばよい。
　「継続性のない事業開発」を、既存の事業内容・社員リソース・既存の販路などから整理しなおし、同社が進めるべき「事業」を決定することが解決提案である。
　このとき、「１００件の特許」があるのであるから、整理する基準として、この１００件の特許を技術の棚卸に用いることで、同社の技術リソースと技術者リソースを解析できる。これも用いることで、「進めるべき事業」がより適切に見いだせる上に、実行フェーズでは自社特許が技術開発のヒントとなる。

３．まとめ
　このような課題抽出→解決の基本を守りつつ、それぞれに知財要素を入れることで、知財と経営とがワンセットで企業の活動に含まれる。
　このようにすれば、最初に述べた２つの段階のそれぞれで、知財活動が経営に繋がる体感が拡がり、知財経営が定着するのである。
　弁理士も専門家も、このように知財経営を企業に定着させればよいのである。

　　　　　　　　　以上