戦略と現場活動の一致 (Strategy-Practice-fit)

　DX（デジタル・トランスフォーメーション）と言っても、組織によってその中身は様々だ。内製チームの立ち上げ（かつアジャイルな）だったり、新しいサービスの創出だったり。そうした活動に欠ける専門性をこちら側で補完していくわけだが、共通して感じることがある。

　それは、戦略と現場活動の不一致だ。あるいは、戦略から現場活動に至るまでの距離が遠い。さらに、現場活動の結果から戦略にフィードバックされるまでの距離を加えると、その「距離」は半年、1年以上の単位にもなる。何が起きているのだろう？　

　戦略、経営サイドから見えている範囲のイメージがこちら。

　Roadmap、つまり「戦略をその実現に向けて時系列にマッピングした見取り図」のことだが、これ自体がまず無いこともあるのでクエスチョンマークがついている。つまり、戦略とその見通しが立っていないということだ。

　とはいえプロジェクトを組織しないことには取り組みは進まない、ということでプロジェクトだけ走り始めることになる。見切り発車でも「やってみる」な一歩ではあるが、建て付けが脆弱なままであることが多い。実践からのフィードバックループが弱い、あるいはそのループ自体が無かったりする。結果として、方針や計画は最初に立てたものに終始し、修整が効かない状態になっている。

　次に、現場活動、チームから見えている範囲のイメージがこちら。

　今度は、戦略が見えていない。Sprintとは1-2週間のタイムボックス（時間の区切り）のこと。アジャイル開発の「スクラム」というフレームワークの言葉である。Dailyは日々のこと。つまり、現場サイドは日々もしくは1-2週間での最適化は進められるが、根本の戦略が何なのかは分かっていない状況。「われわれはなぜここにいるのか？」という問いにはぐんにゃりとした生煮えの回答か、そもそも答えられなかったりする。

　というわけで、戦略と現場活動の一致を生み出し続ける構造が必要となる。両者の間を別のタイムボックス「ジャーニー」で繋ぐ。

　「ジャーニー」と「プロジェクト」は似ているが概念としては異なる。より機動性（方針の転回と適応）を備えていくのが「ジャーニー」の狙い（詳しくは、こちらにあたってもらいたい）。

　タイムボックスを繋ぐだけで、戦略と現場活動が完璧に連なるわけではない。両者の間で循環させる情報の設計や、仕組みが必要となる。このイメージで伝えたかったのは、以下のとおり。

・当事者同士であるが思いの外、戦略と現場活動が遠い場合が多い。経営、マネジャー、現場の距離の遠さがある。
・戦略と現場活動の連なりをつくるためのタイムボックス「ジャーニー」の存在は前提。
・両者で循環させる情報の設計と仕組み化が必要。
・フォーカスする切り口は「ターンアラウンド」
　https://note.com/papanda0806/n/n0b18ce055ccc

　戦略と現場活動の一致「Strategy-Practice-fit」に向けて働きかけていこう。自然と繋がって、いい感じになるわけではない。