正しいものを正しくつくる

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本

書籍「正しいものを正しくつくる」に関するマガジン。 https://beyondagile.info/ https://www.amazon.co.jp/gp/product/4…

運営しているクリエイター: 市谷聡啓 (papanda)

なぜ、アジャイルに仮説検証を含めるのか

　書籍「正しいものを正しくつくる」で、仮説検証型アジャイル開発について言語化し、整理している。　なぜ、仮説検証を強調し、アジャイル開発と連動したスタイルを提案するに至ったのか。あらためて、整理をしてみる。観点として「解くべき問題の設定」と「解決手段の構築」の2つを用いる。　さっそく、結論はこのとおり。　解くべき問題が分かっているか？解決手段は決められるのか？の回答に基づき、方法を選択する。解くべき問題は分かっているし、解決手段も考えたらあらかじめ決められる場合は

価値をつくるのか？ vs 組織をつくるのか？

　組織で新たな取り組みを始めようとする。例えば、これまでの事業領域を越えて、新たな価値を創出するための探索的なプロジェクトや組織を立ち上げようと。こうした動き自体はとても良い、というか、こうした動き出しを作るために現代組織では相当なる労力を必要とする。だからこそ、この "灯火" ともいうべき動きを丁寧に扱わなければならない。そうチャンスは多くない。　ところが、この手の動きで直面する一つの事象がある。それはいつの間にか論点が「組織構造」にフォーカスがあたり、そこから抜け出せ

"Googleの20%のルール" の復権その可能性への期待と「兼務」という呪縛

　探索の話を立て続けに。「探索」が組織に一様に必要であるということをここまで述べてきている。　このことを思い考え巡らせているうちに、そういえばと思い出した。「Googleの20%ルール」だ。　もう10年以上前だろうか。このルールの斬新さが、日本にも一定のインパクトを与えたのは。模倣しようとした組織もかなりあったのではないか。ただ、昨今はあまり耳にしない（その後の日本での実態は、私もよく知らない）。　もともとは引用にあるように、新たな創造のきっかけに狙いがあったわけだ

探索とは、知ること（差分型、越境型、探検型）

　たいていの組織において、探索する機会が不足している。「探索適応欠乏症」はいかなる事業にも起こる。事業の継続自体が「目の前のこと」への最適化を自ずと強いることになるからだ。だからこそ、探索と適応を事業、組織を選ばず、強調することになる。　デジタルトランスフォーメーションによる混乱が最盛期にあった頃は、私も探索適応は取り入れる領域は「絞るべきだ」と主張した。「組織の隅々まで、探索せよ」というのは、そのケイパビリティもろくにないところでは土台現実に欠ける話だった。トライアルを

「最適化」と「他にありえる可能性」の間を振り子のように動けるか？

　事業、それから組織そのものに向き合うことになって、はっきりと分かってきていることがある。「新規事業開発」で仮説検証型アジャイル開発を手にして、「デジタルトランスフォーメーション（DX）」で越境型のアジャイル、DXと隣り合わせの「組織変革」で組織アジャイルと、広がる戦線とともに得物も変えてきている。ただ、その芯にあるものは同じ。「探索」と「適応」だ。　説明のために厚く武装された、様々な言葉を剥ぎ取っていったとする。最後に残る言葉は「探索」と「適応」の2つになりそうだ。事業

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