目標が売上だと、考えづらくないですか？
※ 評価の話ではありません、事業の目標設定の話です
売上目標を組織におくと起きること
売上を達成するために、組織の全員が一生懸命努力をします。
・それぞれ別の方法で売上を上げようとして、結果的に発散してしまう
・売上をあげるための筋道が示されていないので、小さな施策しか打てない
・「売上をあげるには？」はイシューとして大きく、議論が発散して時間が溶ける
・ユーザー要望の大きいものの優先度があがり、中長期的な売上獲得ができない
どうやって売上をあげるか？が、戦略
どうやって売上をあげるのか？例えば、
・今期は新規XXセグメントの開拓をする（XXセグメントでのシェア）
・一旦は売上を追わずに無料ユーザーを大量獲得する（無料ユーザー数）
・他にはない独自の強みを強化する（コアユーザー数等）
… などなど、売上の上げ方を考えると、自ずと別の指標が見えてきます。
そして、「売上をあげるには？」と機能を考えると思考停止しがちですが、「有料化率をあげるには？」と機能を考えるとアイデアが出やすくなります。まだ難しければ「プロダクトを1週間で3回使ってくれる人を増やすには？」のように分解していきましょう。
戦略と施策は別に評価
施策として「新規XXセグメントの開拓」をしたが、そのセグメントの課金率が低く売上に繋がらなかった場合、戦略に従ってXXセグメントの開拓をできた施策側は褒められるべきです。施策は戦略の貢献度合いで測りましょう。
戦略として「新規XXセグメントの開拓」を持った人は反省して、その失敗を次に活かす戦略を立てましょう。戦略は売上などへの貢献度合いで測りましょう。
戦略も仮説である
たくさん筋道がある中で「こうやって売上をあげるのが一番良い！」と未来を予測し、他の人の案をリジェクトして、周囲の合意をとることはとても難しくて、心がすり減る仕事です。だから誰もやりたがらないし、組織目標は売上のまま進んでしまいがちです。
自分が立てた戦略が間違っていたとき、組織全員の時間を無駄に使ってしまったと感じて胃がキリキリを痛みます。だからといって、誰もやらないままで良い訳はないし、難しい意思決定だからこそ、施策だけではなく戦略の仮説検証が必要です。
まとめ
売上を分解して、どの指標をどの順番であげるのかという目標の移り変わりを書いたロードマップをつくりましょう。詳細は別noteをご参照いただけますと幸いです。
