【日本語訳】Founder Mode (著者: Paul Graham)
この記事は、Paul Grahamのエッセイの日本語訳です。
September 2024
先週のYCイベントで、ブライアン・チェスキーは出席者全員の記憶に残る講演を行った。私がその後話をしたほとんどの創業者たちは、それがこれまで聞いた中で最高だったと口をそろえて言っていた。ロン・コンウェイは、生まれて初めてメモを取るのを忘れた。私はここでその講演を再現しようとは思わない。その代わりに、そこから浮かび上がったある疑問について話したい。
ブライアンの講演のテーマは、「大きな会社を運営する際の常識が実は間違っている」というものだった。Airbnbが成長するにつれ、善意から「スケールさせるにはこう運営しなくてはいけない」と多くの人が彼にアドバイスをした。そのアドバイスを簡単にまとめると「優秀な人材を採用して、彼らに仕事の自由を与えなさい」というものだ。彼はこのアドバイスに従ったが、その結果は悲惨だった。そこで彼は、自力でより良い方法を模索しなくてはならなかったが、その一端としてスティーブ・ジョブズがアップルをどのように経営していたかを研究した。その成果は今のところうまくいっているようだ。Airbnbのフリーキャッシュフローマージンは、現在シリコンバレーでもトップクラスに入る。
このイベントの会場には、我々が支援した最も成功している創業者たちが数多くいたのだが、彼らも口々に同じことが自分たちの身にも起こったと言った。彼らも会社が成長する過程で同じアドバイスを受け、実際にやってみたが、それは会社を助けるどころか傷つける結果になったというのだ。
なぜみんなが誤ったことを創業者たちに教えていたのか。それが私にとって最大の謎だった。そしてしばらく考えてみたところ答えがわかった。それは「自分が創業した会社ではなく、単なる職業的なマネージャーとして会社を運営する方法」を教えていたからだ。しかしこのやり方ははるかに非効率的で、創業者にとっては破綻しているように感じられる。創業者にはできることがあり、マネージャーにはできないことがある。それをやらないというのは創業者にとって不自然なのだ。それが正しくないからだ。
事実上、会社を運営するには2つのやり方がある。ファウンダーモードとマネージャーモードだ。これまでシリコンバレーですら、多くの人が「スタートアップをスケールさせるためにはマネージャーモードに切り替えなければならない」と無意識に前提としてきた。しかし、マネージャーモードを試してみた創業者たちが感じた落胆と、そこから抜け出そうとして成功した事例から、別のモードの存在を推察することができる。
私の知る限り、ファウンダーモードについて書かれた本はない。ビジネススクールは、その存在すら知らない。これまでにあるのは、各創業者たちが自力で見いだしてきた実験的なやり方だけだ。しかし、今や我々は何を探すべきかを知ったのだから、それを探すことができる。私は、あと数年もすればファウンダーモードがマネージャーモードと同じくらい理解されるようになることを望んでいる。そして、そこにはすでにいくつか異なる点があるだろうと推測できる。
マネージャーが教えられる会社運営の方法は、モジュラー設計に似ているように思える。つまり、組織図のサブツリーをブラックボックスとして扱うのだ。直属の部下に「何をするか」だけを指示し、「どうやってやるか」は彼らが考えることだとする。しかし、彼らの仕事の詳細には関与しない。それはマイクロマネジメントであり、悪いことだとされているからだ。
「優秀な人材を採用して、彼らに仕事の自由を与えなさい」。こう言われると一見素晴らしく聞こえる。だが実際に起こることは、創業者たちの報告によれば、しばしば「プロの偽物を雇い、彼らに会社を潰させる」結果になっている。
ブライアンの講演や、その後に創業者たちと話をしたときに共通して感じたテーマのひとつは、「ガスライティングされている感覚」だった。彼らは両方の側からガスライティングを受けていると感じている——「会社をマネージャーのように運営しなくてはいけない」と言う人々と、実際にそう運営したときに彼らの下で働く人々の両方からである。ふつうは、自分の周囲の全員が自分と意見を異にしているときは、自分が間違っていると考えるのが自然だろう。しかし、これは数少ない例外だ。自分自身が創業者でない投資家は、創業者が会社をどう運営すべきかを知らないし、Cレベルの経営幹部という集団には、世界でも最も巧妙な嘘つきが含まれている。[1]
ファウンダーモードが具体的に何を意味するにせよ、CEOは直属の部下を通じてしか会社とやりとりしないという原則を破ることはほぼ確実だろう。「スキップレベル（skip-level）」ミーティングは、その名前がつくほど珍しい慣行ではなく、むしろ当たり前になるかもしれない。そしてこの制約を取り払ったとき、選択できるバリエーションは膨大な数になる。
たとえば、スティーブ・ジョブズは、自分が「アップルにおいて最も重要だと思う100人」のために毎年リトリートを実施していたが、その100人とは組織図で上位100人というわけではなかった。これが一般的な企業で行われるとしたら、どれほど強い意志の力が必要だろうか。そして、これがどれほど有益な可能性を秘めているかを想像してみてほしい。大企業であってもスタートアップのような感覚を持てるかもしれない。スティーブがこれらのリトリートを続けていたのは、それが機能していたからだろう。しかし、私はこれを実践している他社の話を聞いたことがない。では、これは良いアイデアなのか、それとも悪いアイデアなのか。まだわからない。ファウンダーモードに関して、我々はその程度しか知らないということだ。[2]
もちろん、創業者が2000人規模の会社を、創業当初の20人のように運営し続けることはできない。ある程度の権限委譲が必要になる。その自律性の境界がどこに落ち着くのか、そしてその境界がどれほど厳密になるのかは、会社によっても異なるだろう。同じ会社の中でも、マネージャーが信頼を勝ち取る段階によって変化することもある。だからファウンダーモードはマネージャーモードより複雑になるだろう。しかし、よりうまく機能することもわかっている。これまでに、暗中模索でファウンダーモードを模索してきた創業者たちの例から、それはすでに証明されている。
さらに私はもうひとつ予測する。ファウンダーモードとは何かを我々が解明したとき、「実は何人かの創業者は、すでにそのほとんどを実践していた」というケースが見つかるだろう。ただし、そうしている彼らは多くの人に「風変わり」あるいはそれ以下の評価をされてきたはずだ。[3]
興味深いことに、我々がまだファウンダーモードについてほとんど知らないというのはむしろ心強い考え方だ。創業者たちは、これまで間違ったアドバイスという逆風の中でさえ、これだけの成果を上げてきたのだ。では、スティーブ・ジョブズのように会社を経営する方法を教えられるようになったとき、彼らがどれほどのことを成し遂げるか想像してみてほしい。
Notes
[1] これをより婉曲的に言えば、「経験豊富なCレベル幹部は、上への報告（マネジメントアップ）に非常に長けていることが多い」となるだろう。そして、この世界をよく知る人なら、そうした表現にも異論はないだろう。
[2] 政治に支配された成熟企業までもが、こうしたリトリートを行うのが一般的になるほど普及したら、逆に言えば、リトリートに招かれるメンバーの組織図上の階層の平均深度を計測することで、その企業の老化度合いを定量化できるだろう。
[3] もうひとつ、あまり楽観的でない予測もある。ファウンダーモードという概念が確立されるや否や、それを乱用する人々が現れるだろう。委譲すべきことすら委譲できない創業者が、その言い訳としてファウンダーモードを使うかもしれない。また、創業者でないマネージャーが、「自分も創業者のように振る舞うべきだ」と思い込むこともあるだろう。ある程度はうまくいくかもしれないが、そうならなかったときの混乱は大きい。なぜなら、少なくともモジュール式のやり方には、「悪いCEOが引き起こす被害を限定する」というメリットがあるからだ。
ブライアン・チェスキー、パトリック・コリソン、ロン・コンウェイ、ジェシカ・リビングストン、イーロン・マスク、ライアン・ピーターセン、ハージ・タグガー、そしてギャリー・タンに、この草稿を読んでもらい感想をいただきました。
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