Starbucks(SBUX)2024/Q4決算発表(2024/10/30)
１．売上と収益
・EPS 予想 0.861 → 結果 0.80 ✖
・売上 予想 9.19B → 結果 9.074B ✖
・次期EPS 予想 → 新ガイダンス
・次期売上 予想 → 新ガイダンス
２．企業情報
Starbucks Corporation（スターバックス）は、1971年にアメリカ・シアトルで設立され、現在では世界40,000店舗以上を展開するグローバルなコーヒーチェーンです。アラビカ豆の高品質なコーヒーの焙煎とエシカルな調達にこだわり、各店舗で提供される「Starbucks Experience」として、顧客との関わりを重視したサービスを提供しています。
Starbucksの主な事業とブランド理念
事業内容
店舗運営: 直営店とライセンス店舗の両方を運営し、コーヒーや飲料、フード、スナックなどを販売しています。
製品ライン: コーヒー、エスプレッソ、紅茶、フラペチーノ、軽食などの提供に加え、家庭で楽しめるパッケージ商品やReady-to-Drink（RTD）製品も展開しています。
デジタルおよびロイヤルティプログラム: Starbucks Rewardsを通じた顧客ロイヤルティプログラムの強化に注力し、顧客との関係構築を進めています。
企業理念
Starbucksは「Back to Starbucks」戦略に基づき、初心に立ち返って「温かい雰囲気で最高のコーヒーを提供する場所」を目指しています。特に、顧客の満足度向上や持続可能な社会貢献を重視しています。
環境保護や地域社会との協力を大切にし、エシカルなサプライチェーンを通じて農業コミュニティへの支援も行っています。
最近の取り組み
新しいリーダーシップ: 2024年にはBrian Niccol氏がCEOとして就任し、「Back to Starbucks」戦略を掲げ、顧客体験を重視する方針を強化しました。
持続可能な成長: グアテマラやコスタリカに新しいコーヒー農園を設立し、コーヒー農家を支援するための「コーヒー・イノベーション・ネットワーク」の拡大を進めています。また、アフリカやアジアでも今後の投資を計画しています。
株式および財務指標
StarbucksはNASDAQに上場しており、ティッカーシンボルは「SBUX」です。同社は安定した成長と高配当を続けており、投資家に対する継続的な価値創造に努めています。また、2024年には第58四半期連続で配当を実施しており、年間配当成長率は約20%です。
このように、Starbucksは顧客体験を最重要視しつつ、環境、社会、ガバナンス（ESG）に関する責任ある経営を推進しています。
３．決算概要(FORM8-K)
１．損益計算書
（１）売上高 ・2024年度Q4の売上高は90億7,400万ドルで、前年同期比3.2%減少しました。主に北米や国際市場における既存店売上の減少が影響しています。
（２）営業利益 ・営業利益は13億690万ドルで、前年同期比23.4%減少しました。主に労働コスト上昇や販売促進活動が営業利益の減少要因です。 （３）純利益 ・純利益は9億930万ドルで前年同期比25.4%の減少が見られます。EPSは0.80ドルで、前年の1.06ドルから低下しています。
２．貸借対照表
（１）資産 ・総資産は313億3,930万ドルで、前年同期比約6.5%の増加が見られます。特に、店舗の増設に伴う不動産、設備の増加が要因です。
（２）負債 ・総負債は387億8,090万ドルで、前年同期比約3.6%増加しています。特に長期負債の増加が目立ちますが、これは店舗拡張や新規投資に伴うものと考えられます。 （３）株主資本 ・株主資本はマイナス74億4,160万ドルで、前年のマイナス79億9,480万ドルからやや改善していますが、依然として赤字状況が続いています。
３．キャッシュフロー計算書
（１）営業活動によるキャッシュフロー ・営業活動によるキャッシュフローは60億9,560万ドルで、前年同期とほぼ同水準です。店舗運営の効率化により安定したキャッシュ生成が行われています。
（２）投資活動によるキャッシュフロー ・投資活動によるキャッシュフローはマイナス26億9,920万ドルで、前年からの設備投資の増加が見られます。特に、店舗拡張や新技術導入のための投資が行われています。
（３）財務活動によるキャッシュフロー ・財務活動によるキャッシュフローはマイナス37億1,820万ドルです。主に、債務返済と株式買戻し、配当支払いがキャッシュアウトの要因です。
４．特記すべき事項
（１）CEO交代 ・2024年8月にCEOが交代し、Brian Niccol氏が新CEOに就任しました。これは、同社の「Back to Starbucks」戦略の一環であり、顧客体験の向上に焦点を当てています。
（２）顧客ロイヤルティプログラム ・Starbucks Rewardsのアクティブ会員数は、米国で4%増加し3,380万人となりましたが、取引頻度の低下が全体的な業績に影響を与えています。
（３）配当 ・株主に対して1株あたり0.61ドルの配当を発表しており、連続配当を継続しています。
このように、Starbucksは現在、顧客体験の向上を図る新しい戦略を打ち出しており、財務上の課題を克服しながら長期的な成長を目指しています。
４．株主レター
５．カンファレンスコール要約
■財務結果の概要：
• 第4四半期の連結収益は91億ドル（前年比3%減）
• 既存店売上高は7%減少（取引件数8%減、客単価2%増）
• 第4四半期の営業利益率は14.4%（前年比370ベーシスポイント減）
• 通期EPSは3.31ドル（前年比6%減）
■主要な課題：
来店客数の継続的な減少
特に非Rewards会員の来店減少
中国市場での競争激化と消費環境の軟化
メニューの過度な複雑化
■新CEOのBrian Nickellによる"Back to Starbucks"計画の主要施策：
店舗オペレーションの改善：
• 4分以内の提供時間目標設定
• 適切な人員配置の実現
• Siren Craftシステムの展開最適化顧客体験の向上：
• コンディメントコーヒーバーの復活
• セラミックマグでの提供再開
• モバイルオーダーとカフェ体験の分離価格戦略の見直し：
• 非乳製品ミルクの追加料金廃止
• 2025年度の価格据え置き
• カスタマイズの価格体系簡素化マーケティング戦略の刷新：
• Rewards会員以外へのアプローチ強化
• リニアTVなど幅広いメディアの活用
• コーヒーの品質と専門性の強調店舗展開戦略の修正：
• 新規出店ペースの見直し
• 既存店改装プログラムの再設計
• コミュニティコーヒーハウスとしての位置づけ強化
■今後の展望：
• 2025年度のガイダンスは一時停止
• 短期的には投資により収益への影響を想定
• 下半期からの業績回復を期待
• 年間10億ドルの効率化目標は継続検討
全体として、Starbucksはブランドの原点回帰と基本的な顧客体験の改善に注力し、成長軌道への回復を目指す方針を示しました。
６．カンファレンスコール詳細
こんにちは。
私はDiegoです。本日の司会を務めさせていただきます。
Starbucksの2024年度第4四半期および通期の決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
バックグラウンドノイズを防ぐため、全ての回線をミュートにさせていただいております。
スピーカーの発表後に質疑応答の時間を設けております。
ご質問がある場合は、お手元の電話機で*1を押してください。
質問を取り下げる場合は、2を押してください。
それでは、投資家向け広報担当上級副社長のTiffany Willisに進行をお渡しいたします。
Willis様、よろしくお願いいたします。
ありがとうございます、Diego。皆様、こんにちは。本日はStarbucksの2024年度第4四半期および通期の業績についてご説明させていただきます。
本日の説明は、会長兼最高経営責任者のBrian Nickellと、執行副社長兼最高財務責任者のRachel Ruggieriが行います。
このカンファレンスコールには将来予測に関する記述が含まれており、さまざまなリスクと不確実性により、実際の結果がこれらの記述と大きく異なる可能性があります。
そのような記述は、決算リリースの注意事項およびSECに提出した書類(最新の年次報告書Form 10-Kおよび四半期報告書Form 10-Q)に記載されているリスク要因と併せてご覧ください。
Starbucksは、これらの将来予測に関する記述や情報を更新する義務を負いません。
2024年度第4四半期の比較対象期間には、リストラや減損費用などの戦略的施策に関連する複数の項目が含まれています。
これらの項目は、non-GAAP(非GAAP)の業績からは除外されています。
本日のコールで言及される数値は、特に断りがない限り、または非GAAPの調整が関連指標に関連しない限り、全て非GAAPベースとなります。
本日のコールでの非GAAP指標の一部として、収益、営業利益率、EPSは一定為替レートで測定されており、当期の結果は、実際の為替レートではなく、比較対象期間の月次平均為替レートを使用して米ドルに換算されています(関連するヘッジ活動は除く)。
本日のコールで言及された非GAAP財務指標については、当社ウェブサイト(investor.starbucks.com)の決算リリースをご参照ください。そこで、これらの非GAAP指標と対応するGAAP指標との調整表をご確認いただけます。
このカンファレンスコールはウェブキャストで配信されており、2024年12月13日(金)までウェブサイトでアーカイブをご覧いただけます。
また、スケジュール調整のため、2025年度第1四半期の決算説明会は2025年1月28日(火)に予定されていることをご案内申し上げます。
それでは、Brianに進行をお渡しいたします。
ありがとうございます、Tiffany。皆様、こんにちは。本日はご参加いただき、ありがとうございます。
Starbucksは世界有数の企業であり、最も象徴的なブランドの一つです。この役割を担うことは本当に光栄であり、私は今後に向けて大変楽しみにしています。
先月Starbucksに入社して以来、事業の詳細を掘り下げ、パートナーの声に耳を傾け、お客様とつながることに時間を費やしてきました。
これらの経験と学びによって、私たちが現在どこにいて、今後何を変える必要があるのかについて、明確な理解を形成することができました。
私が見聞きしたすべてのことから、私たちには強みを活かせる大きな可能性があることがわかりました。ブランドは強く永続的であり、私たちには深いコーヒーの専門知識があり、素晴らしいグリーンエプロンパートナーのチームがいます。
Starbucksへの回帰に関する私の計画について、まもなく皆様と共有させていただきますが、まずは2024年度第4四半期および通期の財務結果の詳細について、Rachelにお願いしたいと思います。
Rachel、お願いします。
ありがとうございます、Brian。Starbucksの決算説明会への初参加、おめでとうございます。皆様、こんにちは。
先週のプレスリリースでお伝えした通り、第4四半期も来店客数の課題は継続し、トップラインからボトムラインまで、P&L全体に影響が及びました。
それでは、第4四半期と通期の業績について簡単にご説明した後、Brianにマイクをお渡しいたします。
第4四半期の連結収益は91億ドルで、前年同期比3%減となりました。これは既存店売上高が7%減少したことによるもので、取引件数が8%減少し、客単価が2%増加、これを7%の純新規直営店舗の成長が一部相殺しました。
収益の減少は主に、米国の既存店売上高が6%減少したことによるもので、これは取引件数が10%減少し、主に価格設定により客単価が4%増加したことによるものです。
来店客数は全チャネル、全時間帯で減少し、午後の時間帯で最も顕著な減少が見られました。
Starbucks Rewards会員以外の来店減少が続く中、全ての会員層での利用頻度も低下し、最終的に支出に影響を与えました。
Starbucks Rewards(SR)のアクティブメンバー数は前年比4%増の3,380万人となりましたが、第3四半期からは横ばいでした。これは、商品のイノベーションやプロモーションが、想定していたような持続的な興奮や粘着性を生み出せなかったためです。
第4四半期の業績には、中国の既存店売上高が14%減少したことも反映されています。これは、客単価が8%減少し、取引件数が6%減少したもので、競争激化や消費に影響を与えたマクロ環境の軟化が原因です。
中国市場ではSRアクティブメンバー数が四半期中に過去最高の2,350万人に達し、前年比220万人の純増となりましたが、非SR会員の来店減少、高度にプロモーション的な環境での値引きの増加、消費者心理の影響による高額商品の売上減少により、既存店売上高は減少しました。
利益率に移りますと、第4四半期の連結営業利益率は14.4%で、前年同期比370ベーシスポイント縮小しました。これは主にデレバレッジ、店舗パートナーの賃金および福利厚生への投資、プロモーション活動の増加によるものです。この縮小は、価格設定と店舗運営の効率化により一部相殺されました。
店舗では、パートナー1人当たりの労働時間増加に成功し、これにより時給制パートナーの離職率低下とトレーニングコストの削減に寄与しています。しかし、適切な人員配置の実現にはまだ課題が残っています。また、SirenCraftプロセスが直営店舗全体で安定化すれば、さらなる処理能力の最適化が期待できます。
店舗外では、引き続きエンドツーエンドのサプライチェーン効率化の実現に注力しています。店舗内外の効率化への取り組みにより、四半期中に約150ベーシスポイントのコスト削減を実現しました。
販売管理費は予想を上回り、第4四半期は収益の7%を超えました。これは主に、予定外かつ非経常的な第三者サービスおよび移行コストによるものです。約50ベーシスポイントに相当するこれらのコストを除くと、第4四半期の販売管理費は収益の6.6%、2024年度下期は期待通り6%前後で推移しました。時間の経過とともに、販売管理費は収益に対してさらに減少し、持続的な利益率の拡大につながると予想しています。
第4四半期のEPSは80セントで、前年同期比24%減少しました。この減少は主に、来店客数の課題と投資の増加の組み合わせによるもので、価格設定と効率化への取り組みにより一部相殺されました。
2024年度通期に移ります。
2024年度の連結純収益は、純新規直営店舗が7%増加したものの、既存店売上高が2%減少したことにより、前年比1%増の362億ドルとなりました。
通期の連結営業利益率は15.0%で、前年比110ベーシスポイント縮小しました。これは主に、店舗パートナーの賃金および福利厚生への投資、デレバレッジ、プロモーション活動の増加によるものです。この縮小は、価格設定と店舗運営の効率化により一部相殺されました。
店舗内外の効率化への取り組みにより、通期で約250ベーシスポイントの利益率改善を実現し、当初の計画通り、P&L全体で約10億ドルのコスト削減となりました。
通期のEPSは3.31ドルで、より高い実効税率による1%のマイナス影響を含め、6%減少しました。
見通しについて説明させていただきます。
先週のプレスリリースでお伝えした通り、CEOの交代と現在の事業状況を考慮し、2025年度通期のガイダンスは一時停止しています。
これにより、事業を評価し、ターンアラウンドに向けた主要戦略を強化する十分な機会が得られます。
資本配分の優先順位について簡単にお話しさせていただきます。
Brianが先週の冒頭で述べた通り、私たちの最優先事項の一つは、Starbucksをコミュニティのコーヒーハウスとして再確立することです。
そのため、2025年度は新規出店と改装の数を減らし、再設計に対応するとともに、より広範なターンアラウンドを支援するための資本を確保する計画です。
この転換により、効率化と併せて、投資のバランスを適切に取ることができると考えています。店舗成長を含む主要指標への影響の詳細については検討中であり、後日ご報告させていただきます。
その間、この店舗成長戦略の転換は、長期的な機会の見方や新規店舗の業績に対する見解を反映したものではなく、そのように解釈されるべきでもないことを明確にしておきたいと思います。
実際、新規店舗からは引き続き力強い、非常に増分的な業績が見られています。その証拠として、米国の直営店舗の約40%が2024年度通期でプラスの既存店成長を達成し、特に店舗密度が依然として低い市場では、新規店舗からの貢献が大きくなっています。
特に、グリーンエプロンパートナーとお客様の双方が望むような、温かみのあるコーヒーハウスと店舗体験の創造に焦点を当てていく中で、店舗成長の機会は引き続き存在すると考えています。
また先週、四半期配当を1株当たり57セントから61セントに年次増額することを発表しました。
これは14年連続の年次増額で、約20%の年平均成長率となり、ターンアラウンド期間中の株主への確実性と、長期的成長への自信を示すものです。
まとめますと、私たちの業績は、ブランドの強さと私たちの潜在能力を反映したものではありません。
20年以上のパートナーとして、私はStarbucksが得意分野に注力したときに何ができるかを見てきました。
だからこそ、事業をターンアラウンドできる能力があると確信しており、世界中のパートナーと共に成果を上げられることを心から確信しています。
それでは、Brianにマイクをお渡しします。
ありがとうございます、Rachel。
私たちの財務結果は非常に残念なものでした。お客様を取り戻し、成長軌道に戻るためには、戦略を根本的に変更する必要があることは明らかです。
Starbucksへの回帰こそが、その根本的な変化です。
私たちは、Starbucksを特別なものにしてきた原点に立ち返る必要があります。それは、人々が集い、熟練したバリスタが最高のコーヒーを丁寧に提供する、温かみのあるコーヒーハウスです。
消費者環境に関係なく、成功するためには最高の状態でなければなりません。現在、グリーンエプロンパートナーの懸命な努力にもかかわらず、必ずしも最高の状態ではありません。
私は、人々がStarbucksを愛していながらも、一部の方々が、私たちが本質から離れてしまったと感じ、お客様であることをより困難にしてしまい、マーケティングがStarbucks Rewards会員に狭く焦点を当てすぎていたと感じているという声を聞いてきました。
私はブランドの理解、構築、管理に携わってきたキャリアを持っていますが、Starbucksブランドが象徴的で愛されているのは明らかです。
私の経験から言えることは、私たちが本質的なアイデンティティに立ち返り、一貫して素晴らしい体験を提供すれば、お客様は戻ってきてくださるということです。
私たちの問題は解決可能です。
必要な対策のほとんどは私たちの管理下にあるため、前進への道筋は明確であり、米国事業を優先課題として、すでに取り組みを開始しています。
テストと学習に時間を要する部分もありますが、できることから迅速に取り組んでいます。
いくつかの例を共有させていただきます。
お客様がコーヒーを手に入れやすくする必要があります。
米国事業全体で、品質を伴う処理能力という明確な目標を支援する取り組みを優先しています。
カフェのお客様には4分以内に高品質な手作りのドリンクを直接お渡しし、モバイルオーダー＆ペイのお客様には毎回時間通りに注文をお届けしたいと考えています。
これを一貫して達成するにはまだ取り組むべき課題がありますが、ドライブスルーでの体験改善と提供時間短縮の成功から学んだ教訓があります。
品質を伴う処理能力という目標と、カフェ体験の基本を正しく実現することが、私たちの全ての行動と判断の原動力となります。
バリスタがお客様に直接コーヒーを手渡す瞬間が、私たちのブランドにとって真実の瞬間なのです。
では、これを実現するために行っている変更について説明させていただきます。
まず、店舗の人員配置を適切にすることに取り組んでいます。
Rachelが説明した通り、パートナー1人あたりの平均労働時間の改善に大きな進展があり、パートナーの離職率は過去最低水準となっています。
パートナーが望む労働時間とスケジュールを実現する取り組みは成果を上げています。
次に、特にモーニングピーク時とその前後の時間帯に、適切な数のパートナーを店舗に配置する必要があります。
私たちは迅速にテストと学習を進めています。
また、内部からリーダーを育成することにコミットメントし、小売部門のリーダーシップ職の90%を内部登用で充足すること、そしてBack to Starbucksプランの周知と各店舗での強力なリーダーシップ支援のため、2025年にストアマネージャー会議の開催を計画しています。
第二に、お客様が好みの方法でドリップコーヒーを楽しめるようにしています。
2025年初頭までに、全てのカフェでコンディメントコーヒーバーを復活させる計画です。
これは優れた顧客体験となり、サービス速度の向上にも役立ちます。
また、2025年度末までに全直営店舗へのClover Verticaブリューワーの導入を完了する計画です。これにより、お客様により多くのオンデマンドな高品質ドリップコーヒーの選択肢を提供できます。また、注文後すぐにドリップコーヒーをお客様にお渡しできるよう、店舗のルーティンを進化させています。
第三に、処理能力、品質、一貫性を向上させるため、過度に複雑なメニューをコーヒーカンパニーとしての本質に合わせて削減します。
お客様には引き続き幅広い選択肢を提供しますが、より少ない、より良い商品を一貫した方法で提供することに焦点を当てます。
第四に、パートナーとお客様の店舗体験を向上させるため、Siren設備とSiren Craftプロセスへの投資を継続的に拡大します。
この取り組みは、4分以内の待ち時間という目標達成の重要な推進力となります。
最後に、モバイルオーダー＆ペイがカフェに過度な負担をかけないよう整理します。
現在、取引の30%以上がモバイルオーダーによるものです。
ピーク時には注文が殺到し、順序付けと迅速な提供が困難になることがあります。
うまく機能しているときは素晴らしいのですが、時にはお客様とパートナーの双方にとって課題となることがあります。
そこで、新しいアルゴリズムを用いて順序付けを改善し、モバイルオーダーの時間通りの受け渡しを可能にし、カフェのお客様に対する4分以内の処理能力と品質という目標をサポートする取り組みを行っています。
また、全てのお客様の体験を向上させると考えられる、モバイルオーダーに対する常識的な制限も設けています。
そして今後数ヶ月の間に、モバイルオーダーの受け取りをカフェ体験からより明確に分離するための対策を講じる予定です。
また、処理能力と品質に焦点を当てる以外にも、お客様とパートナーに共感していただけると考える追加の対策を講じています。
まず、非乳製品ミルクのカスタマイズから始めて、価格体系を再構築しています。
カスタマイズはStarbucks体験の重要な部分であり、お客様が望む通りのドリンクを注文しやすくしながら、それでも価値があると感じていただけるようにしたいと考えています。
そこで11月7日のホリデーシーズン開始から、北米のStarbucks直営カフェで非乳製品ミルクの追加料金を廃止します。
これはエスプレッソの追加ショットに次いで人気のあるカスタマイズです。
実施後は、カスタマイズに料金を支払うお客様の約半数が、非乳製品ミルクを選択した際に10%以上の価格低下を体験できることになります。
また、2025年度中は北米の直営店舗でメニュー価格を据え置くことで、お客様への投資も行っています。
これは良いスタートですが、価格体系をわかりやすく論理的なものにするためには、まだまだやるべきことがあります。
次に、サードプレイスを取り戻し、お客様が記憶している温かみのあるコーヒーハウスの雰囲気をカフェに取り戻します。
今後数ヶ月の間に、カフェ体験を向上させるためのよりパーソナルなタッチの再導入を予定しています。
例えば、カフェでコーヒーを楽しむことを選択されたお客様には、セラミックマグでの提供を優先するようにします。
また、より快適な座席やアメニティを取り戻し、お客様が座って仕事をしたり、会ったりしたいと思える場所になるよう、カフェのデザインの見直しと修正を開始しています。
パートナーとお客様を最優先に考え、特定のポリシーの見直しも始めています。
最後に、全てのお客様に向けたStarbucksのマーケティングを再開します。
すでにいくつかの変更を行っています。
まず、コーヒーに焦点を当てています。
Starbucksは最高品質のコーヒーを調達し、焙煎し、提供しています。
私は常にStarbucksのコーヒーを愛してきましたが、一杯一杯に込められる品質とこだわりを十分に理解していなかったこともありました。
農学者が数万人の独立コーヒー農家を支援する取り組みから、マスターロースター、高品質な設備、熟練したバリスタまで、私たちのマーケティングはコーヒーストーリーを語り、プレミアムコーヒー飲料を紹介する必要があります。
第二に、効果が証明されず、プレミアムな位置づけを薄め、バリスタに過度な負担をかけ、一貫した顧客体験を損なうような、割引主導のオファーの頻度を減らしています。
わかりやすい価格設定、タイムリーなサービス、より一貫性のある楽しいカフェ体験で、お客様の来店が価値あるものとなるよう取り組んでいます。
第三に、Starbucks Rewards会員を超えて、マーケティングの対象を広げる必要があります。
新たに開始したキャンペーンは、全てのお客様に向けて話しかけ、リニアTVのような幅広いリーチのメディアを通じて、Starbucksブランドをより目に見える形で高めています。
これは、あらゆる年齢層のお客様にStarbucksが最高のコーヒーを提供していることを思い出していただくものです。
皆様はすでに新しいアプローチを目にされているかもしれませんが、ホリデーシーズンを通じて1月にかけて、さらに多くを目にすることになるでしょう。
お客様は品質、一貫性、価値感を通じて価値を見出します。
これらの初期の取り組みだけでも、Starbucks体験がこれら全てを備えていることをお客様に思い出していただけると確信しています。
米国が私の短期的な優先課題ですが、国際事業には大きな機会があります。
中国について詳しく議論する前に、その事業と市場をよりよく理解するために時間を費やす必要があります。
全ての指標が示すところでは、競争環境は極めて厳しく、マクロ環境は厳しい状況にあり、現在そして将来に向けて、どのように成長するかを考える必要があります。
その間、長期的な成長に役立つ可能性のある戦略的パートナーシップの模索を継続していきます。
他の地域に目を向けると、中国以外の国際市場における事業の大きな成長機会について知り、良い意味で驚きました。
今後数年間、他の国際市場全体での成長を実現するためにより多くの時間と努力を費やしていく予定です。
先週も申し上げた通り、成功は自らのアイデンティティを守り、お客様とチームを大切にし、事業をシンプルにし、一貫して高品質な製品と体験を提供し、ストーリーを語ることから生まれます。
私は、お客様になりやすくし、より頻繁に来店していただけるようにすることができると確信しています。
そして、パートナーが提供したいと考えている素晴らしい顧客体験を実現できるよう、パートナーを成功に導く体制を整えることができると確信しています。
そうすることで、ブランドに新たな活力を与え、より強い財務リターンを生み出し、Starbucksを成長軌道に戻すことができます。
お時間をいただき、ありがとうございます。
Starbucksへの回帰を進める中で、私たちの取り組みによる成果を定期的に共有させていただきます。
そして、パイロットプロジェクトや初期の取り組みから成果が見え始めた時点で、長期的な計画についてより詳しくお話しさせていただきます。
それでは、質疑応答に移らせていただきます。
オペレーター、お願いいたします。
ありがとうございます。
ご質問がある方は、電話機の1を押してください。
できるだけ多くの質問にお答えできるよう、一度に1つの質問でお願いいたします。
時間が許せばフォローアップの質問もお受けいたします。
最初の質問は、BarclaysのJeffrey Bernstein様からです。
どうぞ。
ありがとうございます。Brian、Starbucksへようこそ。
より大きな視点からの質問です。
この50日間、バリスタの方々と多くの時間を過ごされたと思いますが、主な学びについて、例えば主要な要望や、最大の機会があると考える分野について教えていただけますでしょうか。
Starbucksの基本に立ち返ろうとされているようですが、バリスタとお客様の間のやり取りが最も重要だと考えられると思います。
もう一点付け加えさせていただくと、Chipotleで非常に似たような取り組みを実施し、大きな成功を収められたと思います。
Chipotleでの最大の成功事例と、それらの取り組みのうちStarbucksに適用できそうなものについて、お考えを伺えますでしょうか。
ありがとうございます。
はい、ありがとうございます。Starbucksに来られて光栄です。皆様とビジネスについてお話しできることを嬉しく思います。
最初の質問にお答えしますと、実際に西海岸、東海岸、中部、南部など、バリスタの方々と時間を過ごす機会がありました。
一貫して感じたことは、まず彼らがこのブランドを愛しているということです。最高品質であることを確実にするために私たちが徹底的に取り組んでいるクラフトコーヒーを提供することを彼らは愛しています。
何度も何度も、「あなたの好きな作るドリンクは何ですか？」と尋ねる機会がありました。一貫して、すべてのバリスタが「エスプレッソドリンク、ラテアート、フラットホワイト、カプチーノ、ラテを作るのが大好きです」と答えてくれました。この質問に答えるとき、彼らは本当に生き生きとしていました。
また、「改善できることは何だと思いますか？」とも尋ねました。真っ先に彼らが言ったのは、ドリップコーヒーがラインを通ってカウンターまで行くのを避けられれば、全体のプロセスが改善されるということでした。
だからこそ、私の冒頭の発言でコーヒーコンディメントバーを復活させると話した理由です。お客様からも要望があり、バリスタも望むサービス速度を提供するのに役立つと言っているからです。
これが得られた大きなフィードバックの一つです。ドリップコーヒーに関する二つ目の重要なフィードバックは、ピーク時と前後の時間帯の人員配置を見直し、一日を通してチームが成功できる体制を確保することです。
私たちはこれを検討し、すでに数千の店舗で変更を実施し始めています。バリスタが素晴らしいクラフトドリンクを提供するだけでなく、カウンターでお客様に直接手渡すというホスピタリティと人間的なタッチを提供し、さらにモバイルオーダーのビジネスも時間通りに対応できるよう、労働モデルの設定に関する新しいアプローチをパイロット展開しています。
一部の店舗で彼らが共有してくれたもう一つのことは、カフェのダイニングルームを取り戻したいということでした。彼らはコーヒーハウスをリードすることが好きなのです。「ここは私の場所」と言える誇りの瞬間があります。お客様の名前を知っていて、常連のお客様がいます。お客様のための素晴らしい席を用意したいと思い、一人で過ごす時間であれ、誰かと時間を共有する場であれ、素晴らしい環境を楽しんでもらいたいと考えています。
正直に言って、彼らのフィードバックの多くに私も全面的に同意します。
もう一点触れておきたいのは、「カスタマイズの選択肢をシンプルにする方法はありませんか？これに何らかの制限を設けて、行き過ぎないようにできませんか？」というフィードバックです。
これらが主な点でした。
Chipotleとの類似点に関するご質問ですが、類似点は、Starbucksには、ブランドと事業の正しい方向性に強くコミットした従業員/パートナー基盤があるということから始まります。
このような基盤があれば、事業をターンアラウンドするための適切なプログラムを導入することができます。これが一つの大きな類似点だと言えます。
また、印象的だったのは、Starbucksが多くの人々にとってどれほど特別な存在であるかということです。年齢を問わずすべてのお客様にとって、シンプルなドリップコーヒーを素早く入手する場合でも、フラットホワイトを注文する場合でも、ブランドは多くの意味を持っています。そして、彼らのコミュニティにとっても大きな意味を持っています。
私はそれを大きな責任として受け止めています。
長い回答になりましたが、徹底的にお答えしたかったのです。ありがとうございました。
次の質問は、Bank of AmericaのSarah Senatore様からです。
ありがとうございます。Brian、その説明をありがとうございます。
リソースの再配分から得られた多くのメリットについてお聞きしたいと思います。例えば、ビジネスの一部に再投資し、他の部分では生産性の低いものを見つけることができたということですが。
これはStarbucksにも当てはまるように思います。非乳製品ミルクの追加料金を廃止すると言われましたが、アーモンドミルクを飲む者として感謝します。一方でプロモーションは減らすとも。
同様に、リニアテレビへのシフトも、おそらく他のチャネルからの移行を意味するのでしょうか。
スケジューリングについても、より多くの時間ではなく、異なる時間配分という理解でよろしいでしょうか。
また、Rachelへの簡単な質問ですが、販管費に一時的な費用があったとおっしゃいましたが、それらは非GAAPのEPSに含まれていたと思います。調整後EPSに含まれる可能性のある非経常的な費用について、理解を確認させていただけますでしょうか。ありがとうございます。
お答えします、Sarah。
ご質問にお答えすると、うまく機能していないことをやめて、機能すると信じることにそのドルを振り向けたいと考えています。
場合によっては、試行錯誤を重ねる必要がありますが、会社としては、サプライチェーンの効率化と非効率性の排除に関して、すでに素晴らしい取り組みを開始しています。これは一時的なものではなく、事業を長期的にサポートできる継続的な能力だと考えています。
割引、マーケティング費用のシフト、労働面での取り組みに関しては、追加の時間が必要になるかもしれません。なぜなら、最終的には、チームが全ての取引で成功できるように人員を配置したいからです。つまり、誰かが来店したとき、何度も素晴らしい体験をしたと感じて帰っていただきたいのです。
また、バリスタが素晴らしい体験を提供できる環境を整えたいと考えています。
これは何度も聞かれたことだと思いますが、顧客体験はパートナー体験を超えることはできません。
そのため、適切なスケジュール、適切な時間数、適切な数のパートナーを店舗に配置し、手作りのドリンクを提供し、店内のお客様に手渡すことができ、さらにモバイルオーダービジネス、場合によってはドライブスルービジネスもサポートできるようにする必要があります。これについては試行錯誤を重ねていきます。
投資については賢明に行っていきます。また、過去に見られたように、うまく機能しているものが見つかれば、それをさらに拡大していきます。これが私たちの目指すところです。チーム全体がこのアプローチを支持していると思います。
2番目の質問についてはRachelにお渡しします。
ありがとうございます、Sarah。
Brianが述べたことを補足させていただきますと、投資全般について、効率化への取り組みは継続していくということです。
これらのバランスをとる方法はありますが、近い将来、財務に影響を与える追加的な投資が必要になる可能性があることを認識しておくことが重要だと考えています。
ただし、取引件数の増加とのバランスをとることで、これらは最終的にプラスになると予想しています。そのような観点から見ていただければと思います。
販管費に関して、移行コストについてGAAPとnon-GAAPの差異はありません。
私が言及した非経常的な一時費用は、ほぼ全てが何らかの形で移行に関連するものであり、これらが繰り返されることは予想していません。
来年度の販管費について考える際の注意点は、可能な限り効率化に注力を続ける一方で、2024年度の業績連動報酬が低かったことの影響を受けることです。これは2025年度の販管費に影響を与えることになります。
ありがとうございます。
次の質問は、Morgan StanleyのBrian Harbour様からです。どうぞ。
はい、こんにちは。Brian、ご説明ありがとうございます、そしてようこそ。
メニューについて質問させていただきます。
実施予定のシンプル化について、現時点でどの程度の規模感をお持ちで、おおよそのタイミングはどのようになるでしょうか？
また、カスタマイズに関する制限について、現時点で共有できることがありましたらお願いします。
そして、より広い観点から、通常のStarbucksにおける適切なイノベーションのペースについて、どのようにお考えでしょうか？
はい、まずカスタマイズの制限とメニューのシンプル化に関するご質問にお答えしますと、現在まさにその作業の最中です。
明らかにメニューから削除すべきものもありますし、メニューからの撤退方法を慎重にテストする必要があるものもあります。
カスタマイズの制限に関して - そしてメニューのシンプル化は飲料とフードの両方を対象としています。飲料だけ、あるいはフードだけを見ているわけではありません。
カスタマイズの制限について、現在アプリを使用すると、注文する全ての商品に対してほぼ同じカスタマイズページが表示されることに気付くと思います。
これにより二つの問題が発生します。
一つは、お客様にとって複雑すぎることです。
二つ目は、おそらく最適な方法ではない形でドリンクをカスタマイズするよう、無意識のうちに促してしまっていることです。
それに加えて、パートナーがドリンクを作る際の複雑さも増してしまいます。
つまり、整理が必要だということです。
また、制限に関連した価格体系も見直し、誰にとっても作ったドリンクの価格に驚きがないようにする必要があります。
そして、毎回一貫して提供できるようにすることも重要です。
これが私たちが目指していることです。
他にご質問は？
製品のイノベーションについて。
ああ、そうでしたね。
あなたの見解として、適切なペースはどの程度だとお考えですか？
そうですね、非常に興味深いことに、私はまだStarbucksのイノベーションプロセスについて理解を深めている段階です。
嬉しい発見は、ステージゲートプロセスが存在することです。
最近はそれが活用されていませんでしたが、このプロセスを再び使用し始める予定です。
イノベーションはStarbucksの提案の核となる要素であり、今後もそうあり続けると思います。
しかし、過去2年間に見られたようなスピードでは確実に進めないつもりです。
その理由の一つは、ステージゲートプロセスを使用してより規律のあるアプローチを取るためです。
そうすることで、展開する商品がどのように機能するかをより良く理解し、サプライチェーンがそれをサポートできる体制を整え、バリスタが実行できるようにし、そして人々に認知してもらうためのマーケティングを確実に行うことができます。
これは、いわばステージゲートイノベーションの基本的なアプローチと呼べるものです。
嬉しかったのは、Starbucksにはすでにプロセスが存在していたということです。
ただ使われていなかっただけなので、今後は再導入していく予定です。
ありがとうございます。
次の質問は、JP MorganのJohn Ivanko様からです。どうぞ質問をお願いします。
こんにちは。ありがとうございます。
Brian、このコールで初めてフードについて言及されましたが、フードはStarbucksの売上の約25%を占めています。
取引の40%にフードが含まれているのです。
つまり、実際にはStarbucksのビジネスのかなり重要な部分を占めているわけです。
ベーカリー商品の改善、サンドイッチの改善、店内の改善、特に複数の異なる商品を注文した際のスピードを大幅に向上させる可能性のあるフードウォーミングキャビネットに関する議論もありました。
フードをどのように優先順位付けされますか？
Starbucksにとって長期的な成長機会だとお考えですか？
それとも、より少ない商品でより良い結果を出し、本当に飲料に注力することが答えなのでしょうか？
はい。質問ありがとうございます、John。
ご質問にお答えしますと、フードはパズルの重要なピースだと考えています。
ご指摘の通り、より少ない、より良いフード商品を提供する機会があると思います。
もちろん、コーヒーに対する品質、クラフトマンシップ、こだわりを皆様に理解していただきたいと思います。
しかし、私たちの飲料で得られる体験に見合う、同じような品質とクラフトマンシップへのこだわりをフードでも実現できると考えています。
すでにその取り組みを始めています。
フード面でより少ない商品をより良い品質で提供することで、フードの提供がより優れたものになると考えています。
これはそのプロセスの一部です。
今後数ヶ月の間に、これらの変更が徐々に見られるようになると思います。
ありがとうございます。
次の質問は、BairdのDavid Tarantino様からです。どうぞ質問をお願いします。
こんにちは、お願いします。
店舗リデザインの取り組みについてお聞きしたいと思います。
どのような要素を求めておられるのか、新しいデザインによってどのようなメリットを想定されているのかを詳しく説明していただけますでしょうか。
そして二点目として、デザインが確定した後、今後数年間にわたって大規模な改装サイクルを想定されているのでしょうか。あるいはどのようにお考えでしょうか。
ありがとうございます。
はい。ありがとうございます、David。
まず、改装プログラムのコストを削減する方法を見出すことが必要です。
その一環として、素晴らしいコーヒーハウスの椅子や座席、雰囲気を作り出す体験も創造したいと考えています。
同時に、店内体験、つまりカウンター体験を、モバイルオーダーのピックアップ体験から分離する必要があると考えています。
ただし、コーヒーを受け取ってすぐに出て行く場合でも、特別な場所に来たと感じていただきたいと思います。
理想を言えば - これは先日デザインチームにも話したことですが - もし数分時間があれば、バリスタから直接手渡しでカフェ体験を受けられる方が良いかもしれないと、お客様がモバイルオーダーを躊躇するくらいの体験を作れたときに、私たちは成功したと言えると思います。
カフェ体験を本当に素晴らしく、特別なものにすることができ、人々が時間を過ごしたいと思う、温かみのある歓迎された空間を作れると強く信じています。
そしてそこには細かな工夫があります。
カフェに滞在してラテを楽しむことを選択されたお客様にはセラミックマグで提供することを既に言及しました。
また、使用する家具や素材の選択も重要です。
デザイナーたちが、レイヤー、質感、温かみを取り戻すことを大切にしていることも素晴らしいと思います。
これらは本当に重要な要素です。
しかし運営面では、バリスタによる商品の手渡し体験がどこで行われるのかを明確にすることも目指しています。
また、注文から手渡しまで4分未満を目指しています。
そして、ドリップコーヒーを注文された場合は、レジで直接お渡しして非常に速い体験を提供し、その後コーヒーコンディメントバーでお好みのカスタマイズができるようにします。
もう一つ復活させるのは、バリスタにシャーピーを戻すことです。
これにより、すべてのコーヒー体験に人間的なタッチを加える機会が得られます。
つまり、これはコミュニティの場所であり、人々がつながるための特別な場所だということを示す、シンプルだけれども大きな意味を持つ要素が多くあると思います。
そしてモバイルオーダーについては、お客様のドリンクが準備できたことが明確にわかる別のエリアを作りたいと考えています。
急いでいる場合は素早く受け取ることができ、時間通りに提供します。
そしてもちろん、ドライブスルーでも正確な注文を窓口からお渡しする必要があります。
David、改装プログラムについてのご質問ですが、改装の全容を完全に理解してから、適切なスケジュールを検討していきたいと思います。
しかし、私の希望としては、今後数年かけてすべての店舗に手を加え、コミュニティコーヒーハウスの雰囲気を取り戻せればと考えています。
ありがとうございます。
次の質問は、TD CowanのAndrew Charles様からです。どうぞ質問をお願いします。
ありがとうございます。
Brian、Chipotleを成功に導いた要因の一つはデジタルメイクラインで、これが来店客数増加のための処理能力を提供しました。
処理能力の創出は、Starbucksでもあなたの考えの中にあるように思われます。
Siren Systemの自動化技術についてどのようにお考えか、現在の年間10%の店舗改装ペースを超えて、この導入を加速させることをお考えでしょうか。
これは運営とバリスタ体験の両方を改善するのに役立つのでしょうか？
はい。ご質問ありがとうございます。
明らかに私が非常に喜ばしく思うのは、Siren Craftシステム - 設備とプロセスの両方が - カフェ体験における4分以内という目標を達成するための重要な鍵になると考えているということです。
また、モバイルオーダーに特定のピックアップ時間を設定し、それらの注文を順序付けできるようにするアルゴリズムの設定にも役立ちます。
現在、解決すべきボトルネックがいくつかあることは承知しています。
良いニュースは、一部のボトルネックは完全な導入を必要とします。
つまり、ホットホールド機能、コンビオーブン、コールドソリューション、プロセスなどです。
一方で、目指す処理能力を達成するために、そこまでの対応が必要ない店舗もあります。
この点で素晴らしいのは、取引数や商品構成が一定のレベルに達したときに、どのようにシステムを展開する必要があるかがわかることです。
申し上げたいのは、組織を、その店舗で4分未満の処理能力を実現するにはどうすればよいかという方向に向けたいということです。
店舗がSirenCraftシステム全体を必要とするなら導入し、一部だけ必要なら、その部分を導入します。
スタッフ配置と配置方法の改善だけが必要な場合は、それを実施します。
私たちは、4分以内という目標に向けて、素晴らしいコーヒークラフトカンパニーとしての体制を再構築する必要があると本当に考えています。
そして、これらの各アクセス方式に対して、どのように対応するかの運営基準を設定する必要があります。
良いニュースは、優れたエンジニアのグループ、直面するあらゆるボトルネックの解決方法を明確に理解している素晴らしい人材がいるということです。
そのように考えていただければと思います。
私は4分という目標の達成に全力を注いでおり、それが他のアクセス方式にどのように波及するかを検討しています。
次の質問は、Evercore ISIのDavid Palmer様からです。どうぞ質問をお願いします。
ありがとうございます。
ただいまお話しされたバックバーの変更とバリスタの仕事を楽にすること、サービス時間の改善について、さらにお聞きしたいと思います。
また、設備投資の変更 - 店舗開発からSirenシステムや機器への変更についても触れられました。
以前説明されていたSirenシステムを本当に目にすることになるのでしょうか？それともそれを加速させ、必要な店舗により積極的に導入されるのでしょうか？
あるいは、何か異なるもの - より根本的なものではないにしても - をお考えで、バーを異なる方法で分離して効率を上げようとされているのでしょうか？
また、4分のサービス時間目標についても触れられましたが、現在のサービス時間はどれくらいで、4分という目標までのギャップを生んでいる最大のボトルネックや課題は具体的に何でしょうか？
ありがとうございます。
はい。
David、大きな変化は、4分未満という運営基準を設定したことです。
この点について明確な方向性がなかったと思います。
代わりに、システム全体の解決策を考えるのではなく、個別の課題に個別に取り組んでいたように思います。お客様体験とバリスタ体験の両方について、私たちが提供する必要があるものは何かということです。
4分未満という目標は、実は2つのことから来ています。
一つは、バリスタとお客様に期待する内容について話を聞いたことです。
そして嬉しい発見の一つは、ビジネスがこれほど大きくなり、モバイルオーダーやフード、コールドドリンクなどが加わる前は、多くのパートナー、長年のパートナーたちは、これらの手作りドリンクを約2分半で作ることに慣れていたということです。
つまり、これが実現可能だということがわかっています。
しかし、ご指摘の通り、対処すべき追加のボトルネックがあります。
場合によっては、それはフードであり、コンビオーブンの設置とウォーミングキットが必要です。
場合によっては、コールドドリンクの割合の問題です。
そして場合によっては、正直なところ、モバイルオーダーの割合の問題です。
これらのことにシステム全体を通して対処する必要があります。
だからこそ、カウンターでの4分未満という目標に向けて、何かを行わない、あるいは別の言い方をすれば、4分未満を可能にする取り組みを行うという考えに全てを集中させる必要があると申し上げたのです。
そして、モバイルオーダーのピックアップが毎回時間通りで正確になるようにする取り組みも行います。
さらに、ドライブスルーの窓口でも4分未満を目指して取り組んでいきます。
良いニュースは、必要な設備は揃っていますが、4分未満という目標に向けたシステムとしては活用してこなかったということです。
これが大きな変化です。
この指標を使い始めると、どの店舗が本当に問題を抱えているのかが quickly わかり、そこに最初に積極的に取り組んでいきます。
また、他の店舗では、まだ取引量や商品構成がそこまで達していないため、全ての設備を導入する必要はありませんが、プロセスを導入し、店舗を適切に配置して、取引が近づいてきた時点で導入できるようにし、ボトルネックを回避すべきです。
そして、ご質問にお答えすると、現在、おそらく店舗の50%、または取引の50%がすでに4分未満で行われています。
つまり、これが非常に実現可能だということがわかっています。
ピーク時の話をしているのですが、実現可能なことは分かっています。
あとは全ての店舗で、全ての取引でこれを実現する必要があります。
そのため、これに対して徹底的に取り組んでいきます。
ありがとうございます。
次の質問は、Goldman SachsのChristine Cho様からです。どうぞ質問をお願いします。
ご質問ありがとうございます。
具体的な数字を示す準備はまだないとのことですが、来店客数の勢いを回復させ、パートナーとゲストの両方のための店舗インフラを改善するために投資が必要な主な分野やカテゴリーについて、お話しいただけますでしょうか。
また、年間10億ドルのコスト効率化プログラムについて、これは今後数年間も活用できるものなのか確認させていただけますでしょうか。
ありがとうございます。
申し訳ありません。最後の部分をもう一度お願いできますか？
ああ、生産性の取り組みについてですね。
はい、ご理解の通りです。
そうですね、私たちが取り組んでいるのは、冒頭の発言で共有したことで、パートナー体験とお客様体験の両方に対応することで取引を促進すると考えています。
先ほど多くの時間を費やして説明しましたが、カフェでの4分以内の実現、モバイルオーダーでの特定の時間基準に対する正確な時間通りの提供、価格体系の適正化、Starbucks Rewards会員を超えたリーチの拡大、そして人々がStarbucksに来店し、時間を過ごしたいと思うようなコミュニティハウス体験の創造、これら全てが成長につながると信じています。
良いニュースは、私たちには素晴らしい資産とツールがあるということです。
リワードプログラムは価値あるツールです。
唯一のツールではありませんが、より広いリーチのマーケティングと組み合わせれば、より大きな効果を発揮できる価値あるツールだと考えています。
イノベーション、この組織が持つイノベーション能力は強力なツールです。
最近は正しく活用できていませんでしたが、4分以内という運営基準とお客様の期待に応えるという考えに基づいてステージゲートプロセスを活用すれば、イノベーションはより強力になると考えています。
つまり、基盤を再構築すれば、ビジネスにはさらなる成長のための触媒が多くあるということです。
そして、それを全てどのように積み上げるのかとお尋ねであれば、まだお答えする準備はできていません。
言えることは、より多くの成長につながるということです。
ターンアラウンドと成長につながります。
そこに時間を費やしていきます。
最後の生産性に関する10億ドルについて、特にサプライチェーンチームは、ベンダーやパートナーとの協力の仕方、そして製品を市場に投入する正しい方法について、はるかにスマートな取り組みを行ってきたという良いニュースがあります。
正しい製品を、正しい場所に、正しいタイミングで用意することは、サプライヤーから店舗でそれを提供するパートナーまで、全ての関係者にとってはるかに効率的になります。
Rachel、何か付け加えることはありますか？
Christine、付け加えさせていただきたいのは、効率化への注力を継続する一方で、以前お伝えした目標は、Back to Starbucksプランの一環として、事業を再評価し、適切な短期・長期戦略を検討する中で見直していくということです。
最適な効率化のレベルを検討していきます。
しかし、Brianが指摘した通り、店舗全体の最適化や支出管理を含め、エンドツーエンドのサプライチェーン全体で非常に大きな機会があります。
そのため、効率化への取り組みは継続します。
10億ドルという数字にはこだわらないでください。
効率化への取り組みを継続し、それを投資の一部相殺に活用していくということに注目していただければと思います。
将来的に、これらの効率化は追加投資のサポートだけでなく、利益率の拡大と収益成長にもつながっていきます。
次の質問は、CitiのJohn Tower様からです。どうぞ質問をお願いします。
ありがとうございます。
Brian、おめでとうございます。この事業を正しい方向に戻すために、お二人に最善を尽くしていただけることを願っています。
まず、メニューのシンプル化や非乳製品の追加料金廃止について、現在の収益への貢献額を定量化することは可能でしょうか？
そして、より広い質問として、Brian、ブランドを高いレベルで見たとき、今日の米国市場は少し過剰に展開されていると感じられますか？
具体的には、米国では直営店が大きな割合を占めていますが、かなり大きなライセンス店舗のフットプリントもあります。
これらの取り組みを進める中で、お客様が両方の店舗で同様の体験を得られるよう、現在の直営店ベースだけでなく、ライセンス店舗にもどのように適用していくのでしょうか？
はい。ありがとうございます、John。
米国のライセンス事業のパフォーマンスを見て、私は嬉しく驚いています。
Targetの方々と時間を過ごす機会がありましたが、Starbucksへの回帰という考えを彼らは強く支持してくれています。
Back to Starbucksの体験を提供したいと考えてくれていると思います。
そのため、非常に楽観的です。
空港などについても考えると、お客様が急いでいる場合に望む優れた処理能力を実現できるよう、一部の実行をシンプル化する大きな機会があると考えています。
私の見る限り、スループットと品質というこの広範な考え、つまりStarbucksへの回帰というこのアイデアについて、皆が非常に興奮しているようです。
これは単に私たちのライセンス店舗だけでなく、彼ら自身のものとして取り組んでくれると思います。これは非常に重要だと考えています。
そして、ご質問のもう一つの部分は？
メニューのシンプル化と数字について、あるいは非乳製品の追加料金のコストについてでした。
ああ、そうですね。メニューのシンプル化についてはまだ初期段階ですが、複雑さを増し、廃棄が多く、体験にあまり価値を加えない商品を確実に削除する余地はあります。
そのため、場合によっては難しい判断が必要になります。なぜなら、このロングテールにある商品の中に、誰もが一つお気に入りを持っているからです。
しかし、人々が本当に頻繁に利用する主力商品に向けて道を開く必要があります。
そしてカスタマイズに関して、代替ミルクのように、飲み物を注文し始めるとき、私は、提供するコーヒーやドリンクの品質を考えれば、価格は妥当だと考えています。
時々問題になるのは、提供するすべての異なるカスタマイズとその複雑さだと思います。
その多くは不要だと考えています。
そのような側面をシンプル化し、課金すべきものに課金し、課金する必要のないものには課金しないようにすれば、最終的に誰もが自分のパーソナルドリンクについてより良い気持ちで帰ることができると思います。
具体的な数字については、まだ検討中の部分があります。
もちろん、代替ミルクの影響についてはかなり良い見通しを持っています。
しかし、これは事業に対する適切な投資であり、人々がブランドに再び関わるきっかけになると確信しています。
Rachel、何か付け加えることはありますか？
はい、投資について考える際に、Starbucksを成長軌道に戻すために重要な投資を行っていくということですが、年度の形を考えると、投資は上半期に集中すると予想できます。
そのため、下半期はより強くなると予想しています。投資と戦略が効果を発揮し始めるからです。
そのように考えていただければと思います。
これらの投資を行う際には、より近い将来に影響が出ると思います。
しかし、来店客数が戻り、お客様が店舗に戻ってくることで、バランスが取れるようになり、年度後半に向けて徐々に勢いが出てくると予想しています。
ありがとうございます。
次の質問は、VTIGのPeter Sala様からです。どうぞ質問をお願いします。
ありがとうございます。
Brian、再度Sirenシステムについてお聞きしたいと思います。
このシステムは約2年前から存在していますが、改装店舗や新店舗以外でのSirenシステムのより広範な開発や拡大に対する反発は、店舗への混乱が大きすぎるということでした。
新鮮な目で見られて、Sirenシステムのより広範な導入に対する障壁をどのようにお考えでしょうか？
それは本当に混乱を招くものなのか、それともシステム自体の究極的な利点を考えると、乗り越えていかなければならない課題なのでしょうか？
ありがとうございます。
はい、ありがとうございます。
改装を行う際に店舗を2週間や3週間も閉鎖しなければならないという状況は、確実に修正する必要があります。
それは大きな混乱です。
チームもそれを認識しており、解決方法を検討しています。
しかし、これはSirenシステムとはほとんど関係のない、改装全般に関する原則的な問題です。
Sirenシステムについて言えば、私たちが最も直接的なアプローチを取らなかった理由の一つは、解決しようとしている問題が明確でなかったからだと思います。
そして現在、私たちが解決しようとしている問題は、素晴らしい体験を提供することです。
考えてみてください。私たちには4つのアクセス方式があります。
申し訳ありません、デリバリーを含めると4つですね。
店内、モバイルオーダー＆ペイ、ドライブスルー、そしてデリバリーです。
これら4つのアクセス方式があり、そして3つの事業ライン - ホット、コールド、フードがあります。
これまで、これらの要素それぞれのサービス時間に関する運営基準を設けていませんでした。
これが解決すべき問題です。
良いニュースは、当初は想定されていなかったものの、多くの設備とプロセスが、個別の問題と考えられていたボトルネックを解決することです。
しかし、全体を見渡して、ある店舗がこれだけの取引量で、これだけのフード比率、これだけのコールド比率、これだけのモバイル比率があるときに、これらの運営基準を達成するためにはシステム全体を導入する必要があることに気付きます。
つまり、Siren Craftシステムについて私たちが行き来してきた理由の一つは、解決しようとしている問題が明確でなかったからだと思います。
しかし今は明確になっています。私たちは、お客様が望むアクセス方式を通じて素晴らしいスループットを提供することに全力を注いでいます。
私はこれを適切に展開できると楽観的に考えています。
完全なボトルネックがある場所が、これを最初に実施する場所となります。
これは、コーヒーハウスの体験を取り戻したいという思いと組み合わせて考える必要があります。
そして、私たちの課題や解決すべき問題は、店舗を何週間も閉鎖せずに、より低コストでこれを実現する方法を見出すことです。
これらの課題はすべて解決可能だと考えています。
これでご質問にお答えできましたでしょうか。より重要なのは、私たちが解決しようとしている問題です。
その問題とは、時間の観点から素晴らしい顧客体験を提供することであり、それを素晴らしいクラフトコーヒーの体験やフードの体験と組み合わせることです。
ありがとうございます。
最後の質問は、Deutsche BankのLauren Silberman様からです。どうぞ質問をお願いします。
ありがとうございます。そしておめでとうございます、Brian。
価値について質問させていただきたいと思います。
価格体系について、価格を据え置く計画や非乳製品の追加料金を廃止することについてお話されました。
Starbucksの価値に対する認識をどのように評価されていますか？また、それが現在の逆風の要因となっている程度はどの程度だとお考えでしょうか？
そして関連して、リワードプログラムの構造と、そこにある機会についてどのようにお考えでしょうか？
ありがとうございます。
はい。先ほど申し上げた通り、価格体験をシンプルにする本当の機会があると考えています。
なぜなら、ラテなど何かを注文し始めると、次に何が起こるかというと、カスタマイズを始めます。
そして現在は、すべてのものに異なる価格が設定されています。
1ポンプなのか4ポンプなのか、正直なところ、私もまだシステム全体の仕組みを理解しようとしているところです。
それが、システムをシンプルにする必要がある理由の一つです。
私の経験では、価格設定をシンプルにすると、人々は自分が支払う金額と得られるものを理解できます。
現在、私たちはカスタマイズのプロセスを通じて、支払う金額で人々を少し驚かせてしまっています。
これを修正する必要があります。
しかし、ドリップコーヒー一杯を見てみると、そのコーヒー豆の農業へのこだわり、焙煎の瞬間、店舗への配送、Clover Verticaのような設備の使用、挽きたて、淹れたてという一連のプロセスを理解すれば、おそらく入手可能な最高のコーヒーだと確信しています。
そして、私たちはそれをより入手しやすくします。
素晴らしい環境と組み合わせることで、人々は「これは本当に価値がある」と言うようになると思います。
それが私たちが取り組むべきことであり、お客様に証明する必要があることです。
私が概説した取り組みの組み合わせによって、まさにそれが実現できると考えています。
良いニュースは、待つ必要がないということです。
このプロセスを開始できます。
だからこそ、コーヒーコンディメントバーの復活や代替ミルクの追加料金廃止などの取り組みが見られるのです。
今後も、できることから継続的に実施していきます。
そして、時間をかけて慎重に検討する必要のある他の事項については、テストと学習を続けていきます。
ありがとうございます。
これで最後の質問となりました。締めくくりの発言のため、Brian Nickellにマイクをお渡しいたします。
ありがとうございます、皆様。
馴染みのある声を聞くことができ、素晴らしい時間でした。
また、温かいお言葉もありがとうございました。
改めて申し上げたいのですが、私はStarbucksが特別な素晴らしい企業とブランドの一つだと信じています。
この役割を担う機会を得られたことは、本当に光栄であり喜ばしいことです。
皆様の時間とご質問に感謝いたします。
いくつかの点を再度強調させていただきます。
明らかに、第4四半期と会計年度の結果は期待外れでした。
しかし、根本的に戦略を変更しています。
そして、Starbucksへの回帰に向けた明確な道筋があります。
お聞きいただいた通り、私たちはすでに、品質を伴う処理能力というアイデアの推進、店舗の適切な人員配置、価格体系の見直し、モバイルオーダーの整理を開始しています。
同時にサードプレイスを取り戻し、マーケティングの見直しも行っています。
多くの取り組みが進行中です。
組織に対して明確に伝えられていると考えています。
私たちが注力している点について、皆様にも明確にご理解いただけたことを願っています。
この初期の取り組みが事業の安定化につながると確信しています。
お客様がより簡単に、より速く素晴らしいコーヒーを手に入れられるようにします。
カフェをより楽しい場所にします。
そして、これがお客様を店舗に呼び戻すことにつながると考えています。
そして最も重要なことは、バリスタが自分の働く店舗と提供する体験を本当に誇りに思えるようになることです。
冒頭で申し上げた通り、私は非常に楽観的です。
短期的な課題はありますが、私たちには大きな強みがあり、強く永続的なブランドがあり、明確な計画があり、迅速に行動を起こしていきます。
私たちには重要な仕事が山積しています。
そして、私たちが進める中で、その結果について皆様一人一人に随時報告させていただくことを楽しみにしています。
Starbucksを成長軌道に戻せることを確信しています。
それでは、皆様、良い一日をお過ごしください。
ありがとうございます。
これにてStarbucksの2024年度第4四半期および通期の決算説明会を終了いたします。
これにて回線を切断させていただきます。
７．Earnings Call Proによる分析結果
🔥ポジティブ材料
配当増加：スターバックスは株主還元へのコミットメントを示し、四半期ごとの現金配当を1株あたり$0.57から$0.61に増額しました。これは長期的な成長に対する経営陣の信頼を表しています。
「Back to Starbucks」戦略：新任CEOブライアン・ニコル氏が推進する「Back to Starbucks」計画により、ブランドの中核である「人々が集まり、熟練のバリスタが提供する最高品質のコーヒーを楽しめる場所」に戻ることを目指しています。この計画に基づき、サービスや顧客体験の改善が見込まれます
業務効率の向上：トップラインとボトムラインの圧力がある中でも、業務効率改善の取り組みは予定通り進行し、今後の改善余地を確保しています
🥶ネガティブ材料
売上と利益の減少：第4四半期の世界同店売上高は前年比7%減少し、総売上高も3%減の91億ドルに落ち込みました。米国内では、店舗の客数が10%減少し、全体で6%の売上減となりました。また、中国でも競争激化と消費者支出の低迷により、売上が14%減少しました
業績不振によるガイダンスの一時停止：2025年の見通しが一時停止され、経営陣が新たな戦略を再評価する時間を確保する必要があることが強調されています。これは、特に顧客数の減少や中国市場の不振による業績への影響を反映しています
顧客トラフィックの減少：北米および中国市場において、頻繁なプロモーションやアプリ内広告の増加にもかかわらず、顧客トラフィックの回復が見られず、特にスターバックスリワード会員と非会員セグメントの双方で顧客数が減少しました
🤖AIアナリスト分析と将来の見通し
スターバックスの2024年第4四半期の決算は、顧客数と売上の低迷が続いており、依然として厳しい局面にあることが浮き彫りになりました。CEOのニコル氏が示す「Back to Starbucks」戦略は、ブランド再活性化の鍵とされていますが、短期的には業績改善に対する不確実性が高いため、来期以降も慎重な姿勢が必要です。特に中国市場の競争激化と米国内での消費支出の鈍化により、同店売上高の回復には時間がかかる可能性があります。
長期的な見通しとしては、配当増加と業務効率改善の取り組みが引き続き評価されるものの、実行力ある顧客リテンション戦略の成果が求められます。また、来年のガイダンスが一時停止されることで戦略見直しの機会が与えられているため、2025年後半以降の業績回復が期待されますが、経営陣による具体的なアクションと市場の反応に注目が集まります。
ご注意：このコンテンツは生成AIなどを利用して作成しています。その為、正確でない可能性がありますので必ずご自身で事実確認をお願いいたしいます。