10/1 DX EXPO展(Bizcrew)レポート：クリスピー・クリーム・ドーナツの復活と再成長の裏側
（Qiitaに書こうとしたんですが、どう考えてもエンジニア向けに結びつかないぞ？となって急遽こちらに移行しました）
向こうには慣れている話なので省略してますが、この記事はセミナーを聞きながらリアルタイムで書いているため、無編集・無チェックです。誤字脱字誤変換などご容赦ください。
専門用語が多すぎて筆者註を（カッコ書き）で入れていますが、筆者は食品業界の知見がない（上に、企業ごとにオリジナル用語が造語されていることを知っている）ので間違っている可能性があります。
本日のイベント・セミナーカンファレンスなど
会場がどこか分かりにくい＆遠いので大変！
ちょうど反対側のテレワークブースで充電していたので、そこから歩いていくと10分はかかる。
ビックサイトの会議棟（セミナーA会場）と南棟（B・C会場と展示）が遠いので、一度会議棟に来た後の次の回がまたセミナーA会場の場合、もう戻ろうという気持ちも起こらない…。
今回がまさにそうで、次の回もA会場に参加したいので、この後過ごし方を考えないといけないなぁ。
本題
入社前のイメージと実態の乖離に悩む。
店舗は荒れ、目標はデータに基づいていない数値を書いただけのもの、これを改善するために「ピープルマネジメント」を実施
`成果＝戦略ｘ推進力` にある
体制変更と大量閉店
店長の上にエリアマネージャーがいて本部長を入れる体制
店長の上にスーパーバイザーを入れて、RM（説明がないのでこれがわからない。専門用語だろう）の上に本部長とした。スーパーバイザーは脱・年功序列のために社外からも募るようにした。
その結果として大量閉店になったが、業績不振ではない（メディアも大量閉店＝業績不振と考えたのであろう）
大量閉店から始まる体制変更
若手登用によりスーパーバイザーからミドルマネジメント層へ。
顧客接点の強化としてサービスや店舗誘引策（＝集客？）を講じたり、ブランディング戦略を打ち出したり。
とはいえ、人材育成施策が最も重要で
現場復活：目に見えて分かりやすい変化を起こす
全従業員がやる
経営と現場がコミュニケーションする：（双方向ではなく単方向に見える。トップダウン？）
↑現場のメンバーも経営層と参加するワークショップを開催する
「同じことを繰り返す」ことで浸透率を上げていく。
やったこと・やらなかったこと
ポイントは「ブランド価値を毀損する選択をしない」こと
従業員
やった：教育・業務効率化への投資
やらない：人員削減、報酬減額
商品販促
やった：日本での商品開発
やらない：値下げ・外部化
店舗
やった：フラグシップ出店・不採算エリアからの撤退
やらない：出店凍結
所感
食品業界は何でもかんでも略語や専門用語を使っているけど、外部向けに紹介するときは分かりにくくないか？というのがどうにも気になる。
IT業界でそれをやると他の企業はこぞって真似し始めるので、いつの間にか市民権を得ている感がある（QAとかSREとか。だいたいGoogle発祥なイメージ）
Qiitaの方で記事を一本化することにします。
ディズニーランド「本気のブランディング」安孫子 薫氏のセミナーレポートもそちらに載せてます。
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