SmartHRのISメンバーがKPIにモヤモヤを感じて、頑張って変えちゃった話

はじめに

こんにちは！ SmartHR インサイドセールスグループ エンタープライズユニットのなかむ (nakamu_033) です。

SmartHRは1〜6月を上期、7月〜12月を下期としていますが、
いちインサイドセールスメンバーである私が、2021年上期のKPIにモヤモヤを感じて、
色々頑張ったら下期のKPIを変えちゃった話をしたいと思います。

ちなみに私がなぜインサイドセールスをやっているのか？について、
先日インタビューをしていただきましたので、是非ご覧ください！

SmartHRのインサイドセールスと、そのKPIとは？

SmartHRはTHE MODEL型の組織であり、
私たちインサイドセールスのミッションは｢商談機会の創出｣と｢商談フォロー｣です。

また、会社としても月間10名以上が入社する急拡大のフェーズにあり、
インサイドセールスグループも同じく、目まぐるしく拡大し、常に変化しています。
※インサイドセールスグループver2021年

2021年上期のインサイドセールスのKPIは大きく分けて2つです。
1. 自分が供給した｢商談獲得数｣ ： 以降、｢01フェーズ商談数｣とします。
2. ①のうち、｢商談担当者の合意を得た商談数｣ ： 以降、｢03フェーズ商談数｣とします。

03商談数については、供給した01商談のうち検討フェーズが進んだものの数であり、
お客様の商談担当者が、｢SmartHRで導入したい｣と合意した商談の数です。

フェーズは全部で8個あり、商談の進捗管理をしています。

KPIがお客様やセールスの欲しいものではない？というモヤモヤ

私たちインサイドセールスグループエンタープライズユニットは、
連結2,001名以上の企業およびそのグループ企業との商談を獲得し、
セールスグループエンタープライズユニットに供給しています。

エンタープライズ領域の活動については
ユニットチーフの岩楯さんがnoteを書いています！

そんな日々の中、エンタープライズセールスとコミュニケーションを取っていると、
｢商談担当者の合意を得た商談数｣=03商談数をKPIにしている私たちと、
売上金額をKPIにするセールスとで、目線が合っていないと感じるようになりました。

SmartHRのバリューには｢認識のズレを自ら埋めよう｣や｢人が欲しいと思うものをつくろう｣がありますが、
エンタープライズ領域において、インサイドセールスとセールス間でKPIにズレがあることで、
セールスが欲しいと思う活動を行えておらず、何よりそれは、
果たしてお客様のための最善の活動になっているのだろうか？とモヤモヤしていたんです。

2つの変化があった2021年下期予算策定がきっかけに

何でもオープンでお馴染みSmartHRですが、予算策定も本当に何も隠さずすべてオープンです。

ただ、インサイドセールスグループにおいて、今回はふたつの変化があったのです。

ひとつは、｢積極的に｣オープンになった点。
予算策定に関する会議がある時は、毎回マネージャーの古川さんがアナウンスし、
本当に誰でも気軽に会議に参加できましたし、策定の進捗も別途共有していました。

もうひとつは、ユニットチーフの発言がより求められるようになった点。
昨年の予算策定まではマネージャーとOpsユニットが主導でしたが、
組織が大きくなったことも相まって、ユニット毎の特徴が顕著になってきたためです。

ちょうど予算策定プロジェクトが始まる頃、
私は1on1で岩楯さんに、KPIのモヤモヤを相談していました。

そこで、どんなKPIにすればセールスと目線が合いそうなのか、
過去の実績と傾向から、分析して、提案してみようということになったのです。

ユニットで立てた仮説を検証してみた

私たちはユニット内で、あるべきKPIについて話し合いを行い、仮説を立てました。

その結果、エンタープライズでは商談担当者の合意だけでは不十分であり、
関係者を巻き込んだり、決裁者の合意を得るまでのサポートが必要ではないかと考えたのです。
これは、各々なんとなく分かってはいたものの、細かく検証されていなかったのです。

つまり先ほどの画像で言うところの、04フェーズ商談数をKPIにするべきと考えました。

仮説をもとに、通常業務の傍ら分析作業に入りました。
その結果わかったことがいくつかあるのですが、重要なことはこれらでした。

■ 商談で最も期間を要するのは、03フェーズから04フェーズまでで、概ね1ヶ月〜2ヶ月間。
■ 規模に関わらず03フェーズまでは約2週間程度だが、04フェーズに至る期間は規模が大きいほど長くなる。

エンタープライズ領域の特徴のひとつに、｢リードタイムが長い｣ことがあります。
関係する企業や人が増えれば増えるほど、合意を取る関係者が多くなりますが、
必然的に受注に至るまでの期間が伸びますので、1年以上掛かることはよくあります。

つまり、商談規模が大きくなるほど、商談担当者の合意を得ることの影響は小さくなり、
いかにその他にいる関係者を巻き込み、決裁者に辿り着くか、という重要性が大きくなることが、
実際にデータを見ることによって、改めて認識できたのです。

みんなの分析を信じてくれるVP/Managerに衝撃を受けた

予算会議に参加し自ら分析結果の共有と提案をしたのですが、
この時、SmartHRの文化に改めて衝撃を受けました。

出席しているVP･マネージャー･チーフが、
私の分析と提案を｢うん、うん｣と聞いてくれるんです。

普通なら｢まず、どこの誰？｣｢なんであなたがそんなことしてるの？｣となりそうなところをSmartHRは全然ならないんです。

「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」で自律駆動を大事にしているSmartHRですが、
その時、まさに私が1問解いた感覚を覚え、すごく嬉しかったです。

最終的に、私たちが提案した内容をもとに、
エンタープライズ領域の新たなKPIが決定しました。

おわりに

こうして私たちがあるべき姿と考えるKPIが新しく定まり、7月から新組織が始まります。

新しく追うと決めたKPIが果たしてどれほどインパクトがあったのか効果検証しつつ、
試行錯誤しながら、私たちのチャレンジはまだまだ続いていきます。

これからのSmartHRのインサイドセールスの挑戦にご期待ください！
一緒に挑戦してくださる仲間も、お待ちしています。