仕組みを作るということ
先日、初めて自分の価値観を語るnoteを書いた。
正直、自分は人と話すのも人に話すのもめちゃくちゃ苦手なタイプだ。自分なんかの考えが、、とつい思ってしまう。だから、公開ボタンを押す時はだいぶ緊張した。が、いざ投稿してみるとどんどんスキが集まってくる。フォローしてくれる人も増え、いつのまにか過去の記事も見られている。不思議な感覚だ。気恥ずかしいようで心地良い。次の記事も書いてみようと思った。
私には目標がある。ついこないだ決めた。いつ決めたかは重要ではない。縛られる必要もない。あることが大事だ。毎日に意味付けをする手段として。
2035年 「仲間と共に組織の力で世界を変える」
2028年 「仲間と共に組織の力で日本を変える」
そのために1年後までに在ることを2つ決めた。
①同じ想いを持つ仲間がいる
→「自分を見つめる時間がない」という負を
解消したいと想いを持った仲間1人以上と働いている
②目標を実現させるために最も重要なスキルが1万人に1人のレベルにある
→仕組みを作るというスキルで具体的な成果が認められている。
・マネージャーになる（リーダーではない。仕組みづくりができる人がマネージャー。）
・事業部目標を達成150%達成。
・自分が作った仕組みから事業部目標の50%を担保する。
仲間に巡り会うために、まずは自分の考えを発信することから始めた。これがこのnoteであり、Xである。
そして、それ以外は1に仕組みづくり、2に仕組みづくり、3に仕組みづくりだ。
仕事をするとは仕組みを作ることだ。そう捉えているのは自分だけだろうか？「仕事をするとは」の後に続く言葉は星の数ほどあるだろうが、少しでも共感いただける人がいればとても嬉しい。
なぜ仕組みづくりなのか？
組織を動かす唯一無二のギアにしてエネルギー源が「仕組み」だからだ。仕組み無き組織は「集まり」に過ぎない。スポーツチームでも変わらない。専門性を高めるために「ポジション」という仕組みがあり、スキルを高めるために「試合に出られる」という報酬の仕組みがある。正のスパイラルを生み出せるのだ。（当然負のスパイラルを生み出し得る可能性もあるが）
この「仕組み」をコントロールすることができると凄まじいレバレッジがかかる。1人の個のレバーで組織という数の力に時間の積み重ねが乗じられるのが仕組みというものだ。逆にいえば、仕組みづくりができずして、組織の力を活かすことは絶対にできない。組織の力を活かせなければ、日本を変えることも、世界を変えることも叶わない。
これが仕組みづくりを一番のスキルとして掲げる理由の一つ目である。ちなみに二つ目は単純に好きだからである。どこかでまた詳しく書きたいが、学生時代のアメフト部で、プレイヤーとして上手くいかなかった中で、自分の存在意義を追い求めた結果、組織に向き合い、仕組みづくりに目を向けたことがきっかけだった。自分がプレイできない中でマネジメントのみを行い、組織の力で成功を生み出せた体験が自分の志向を形作っている。
仕組みづくりとは？
通常仕組み作りは自己の責任範囲内において行うこととなる。そしてその難易度はそこまで高くない。なぜなら自分に決定権があり、効果を享受するのも自分である場合が多い。例えば、自分のタスク管理をSFAのフィルタ機能を使って効率化することは容易にできる。組織の長がチーム分けはこうで、それぞれの役割はこれと決定するのも同じだ。
難しく、そしてより重要なことは自己の責任範囲外に影響を及ぼす仕組みを作ることだ。
例えば、SFAでのタスク管理を例にとってみよう。やりたいことはチームの全員が同じやり方にしてもらって、成果を出すことだ。そうするとまず、自分が変えたことでの成果が必要となる。なぜなら、意味=成果のないことを誰も真似はしないから。例えば、そのタスク管理でアポ率が5%上がったとしよう。（そんな上手い話があればいいんですが、、）そこで初めて、「これをこうすることでこの成果が出ます」（「SFAでフィルタ活用してタスク管理を行うことでアポ率が5%上がるという成果が出ます」）と言える。
よくあるのは、それをただ朝会で共有するだけで終わることだ。それでは意味を為さない。仮説と根拠と目標があって初めて仕組みとなる権利を有する。この場合、仮説とは「SFAでタスク管理を行うことでアポ率が5%上がる」であり、根拠が「実際に自分が実行した結果、上がったから」になる。そして目標として「チーム全体のアポ率が5％上がる」が設定されて初めて「施策」となる。
ただ、ここで終わるとこれはただの施策だ。「仕組み」とは施策が効果を発揮し、当たり前になることである。ゆえに「実行」が何よりも大事になる。例えば、「確実に全員が設定できていることを全員の画面を確認する」「なぜやるのかを明確に分かりやすく説明し、論理と情緒で説得する」「そもそもきちんとタスクを設定することができているかを管理する」などなど。
そしてこれらが一つの仮説の上になされていることを証明するためには、ドキュメントにすることが最も分かりやすいとおもっている。ひとつのドキュメント上に、なんのために、どんな仮説で、どんな根拠で、どんな目標で、どの期間やるのかを言語化して記載し、定期的に振り返りPDCAを回していく。
こうした営みこそが「仕組みづくり」であり、「仕事をする」ということだ。
違和感を持つ方もいるだろう。よくよく考えるとこれは上司の仕事である。営業個人の仕事はアポ獲得であり、チーム全体のアポ率アップなどなにも責任はない。つまり、「仕組みづくり」ができる前提には「上司の視点」が必要であり、俗に言う視座の高さが必要なのだ。個人的には「二つ上」の視座で考えるのが最適だと思っている。
マネジメント？
ここまでくると、「仕組みづくり」=マネジメントにも思えてくる。だが、これは少し違う。マネジメントはおおまかに「モノ・コト・ヒト」にそれぞれ分かれる。モノ=リソース（人員など）、ヒト=個々人の育成は権限や役職に左右されるところが大きい。一方、コト=事業活動においてはこのしがらみは少ない。つまり、「仕組みづくり」とは「コトのマネジメント」と言える。そして、これは当然他の２つを任せることができるかどうかの素養と見られ、マネージャーの最低条件ともなるのだ。
組織の価値を上げる
「仕組みづくり」をすることは役職や権限に関係の無い、組織の価値を上げる最大の武器である。価値の捉え方はさまざまあるだろうが、組織の価値とはひとえに「存在意義」だと思う。会社で言えば社会への存在意義、チームでいえば部内における存在意義だ。その多くは数値としての成果にもなるだろう。現実として、その成果が「仕組み」によってもたらされたモノであると「作り手」に返ってくるのは遥か未来だ。当然成果の出ない取り組みも無数に生まれる。「仕組みづくり」はともすると自己満足にもなりかねない。それでもなお、仮説のタネを見つけ、花開くことを信じ、コツコツと実行することを繰り返す営みは間違いなく意味があり、組織の価値を上げる行動に他ならない。
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