PMFを向上させるには/アジャイル的なプロダクト戦略│One story a day Vol.13
この記事の目的：
今回も引き続き、プロダクト戦略に関する色々なフレームワークについて調べていきます。
★「One story a day 」マガジンの記事は、私の英語力向上を第一の目的にしています。続けることに重きをおいているので、文章の雑さなど何卒ご容赦ください🙇
PMFの深掘り（5/29）
新規プロダクトの重要な指標PMFを改善する方法
”Product Market Fit”という言葉やその重要性は、PdMなら一度は聞いたことがあると思います。改めて紹介するなら、以下の説明がわかりやすいかと思います。
直訳すると「製品（サービスや商品）が特定の市場において適合している状態」のことです。言い換えると「カスタマー（顧客）の課題を満足させる製品を提供し、それが適切な市場に受け入れられている状態」をさします。
そしてプロダクトがPMFしているかどうかを図る方法として、「プロダクトがなくなったら、あなたはどう思いますか？」とユーザーに尋ね、「とてもがっかりする」と答える人の割合が40％を超えると、PMFしていると考されています。
今回の記事は、「とてもがっかりする」と答える人の割合が40%に届いていないプロダクトを改善し、40%を超えさせる具体的な手順について紹介したものです。
「とてもがっかりする」40%超えを目指そう
PMFの指標を超えさせる手順は、次のとおりです。
ユーザーを、「とてもがっかりする」「少しがっかりする」「がっかりしない」の3つのカテゴリにわけ、それぞれのカテゴリに含まれる人の属性（例：創業者、マーケター、営業などの属性）を調べる
他の属性は一旦無視する。（これだけで指標が改善する）
ユーザーからのフィードバックを分析し、「なぜ彼らはこのプロダクトを気に入っているのか」「何がプロダクトを気に入る妨げになっているのか」を検討する
「少しがっかりする」と回答したユーザーのうち、その理由が「プロダクトのコアな価値に対してがっかりしている人に向けて、施策を打っていく
1〜4のプロセスを繰り返す
長文をギュッと圧縮したのでなぜそうするのかの説明を省いてしまっていますが、ポイントは、プロダクトのコアな価値にがっかりしている人を特定し、その人達がコアな価値を利用しきれていない原因を取り除いていくことです。
PMFの頃のありがちなミスとして、大量の機能を追加してしまったり、雑多なセグメントのユーザーを取り入れてしまったり・・・という話をよく聞きますが、このプロダクトの磨き込み方はその逆を行っていて、コアなファンに、コアな価値を届けるための手順として最適なのではないかなと思いました。
良いプロダクト戦略とは何なのか（5/30)
プロダクト戦略とはつまり何なのかを抽象化する
今回読んだ記事が紹介しているフレームワークの名前は、ズバリ「プロダクト戦略」です。
記事のタイトルを訳すと「良いプロダクト戦略とは何か」ですが、内容としてはプロダクト戦略にはさまざまな形がある中で、それを抽象化するとどういうものなのか、という理解に良い記事だと思います。
紹介されているプロダクト戦略のイメージは↑のアニメーションの通りです。
右の黄緑カップが「ビジョン（最終的に実現したい世界観）」、緑バッジが「チャレンジ（ビジョン達成のために最初に最適化すべき項目）」です。
これらのゴールに向けて、左の青旗「現状」を把握し、真ん中の赤的「狙う状況」に向けて施策を打っていきます。
戦略のフレームワークは色々あるけれど、やるべき動き方を抽象化すると上記の通りになる、というのがポイントです。
こう振り返ると、目標を立てるときにビジョンやチャレンジはほぼ確実に意識しますし、定期的に見直すこともあると思いますが、改めて「現状」と「次に狙う状況」も同等に意識を高めたいなと思いました。
事業開発の3つの水平線（5/31）
組織が新規事業を生み出し、成長していく3つの手順
このフレームワークは「Three horizons of growth」というフレームワークで、マッキンゼーで考案されたものです。Three horizons =3つの水平線は以下の3つの事業の成長段階を表しています。
既存事業を維持・守備する
新しい事業の芽を育てる
全く新しいビジネスを生み出す
記事中で紹介されていた中で特筆したいこととしては、この事業を育てる順番は、「1→3→2」で行うべし、とのことでした。「3」は組織が目指したい最終的な姿に近い事業であり、「2」は、既存（1）と3をつなぐ架け橋となるような事業となるべきなので、この順序で取り組むべきだとしています。
なんだか昨日の戦略の話とも近いですね。最初にゴールをかかげ、それに近づくための打ち手を打っていくという順番になっています。
個人的には「3」からやるというのは意外でした。既存事業とかけ離れている事業をする時は、調査をしっかりやって、既存事業とは別軸の考え方でゼロから立ち上げる印象がありました。このフレームワークでは、最初に既存事業と離れた事業を立ち上げてしまって、そこからの学びを既存事業にフィードバックして「2」を立ち上げる構成なのがアジャイル的に感じます。
今回の記事はここまでです。読んでいただきありがとうございました！
明日以降も引き続き、戦略に関するフレームワークを集めて行こうと思います。
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？