9月5日週【中途採用市場動向】
企業動向
【コロナ禍採用を経験した人事担当者111名に調査】 約８割から、オンライン選考は対面での選考よりも「入社後ミスマッチが多い」との声
6割以上の人事担当者は、「合否見極め」と「入社動機付け」の観点において、候補者との面接は対面が好ましいと回答
合否見極めを行う上で、対面での選考が好ましい理由、「非言語的情報がよりわかりやすいから」が80.0％で最多
入社の動機付けを行う上で、対面での選考が好ましい理由、「候補者が思う懸念や不安を把握できるから」が75.7％で最多
合否見極めを行う上で、オンラインでの選考が好ましい理由、「候補者が緊張せず落ち着いて会話ができ、フラットな状態の判断ができるから」が85.0％で最多
入社の動機付けを行う上で、オンラインでの選考が好ましい理由、「採用したい候補者に、多くの社員と面談設定が可能だから」が79.4％で最多
人事の約9割が、オンライン選考は対面より「合否の見極めが難しい」と回答
当落線上の評価となった場合、約6割が「なんとなく合格にする」
人事担当者の91.2％が、オンライン選考において当落線上の評価になった際、自信を持った判断ができないと思った経験あり
自信を持った判断ができない理由、8割以上が「候補者の本音を感じづらいから」
人事担当者の78.4％が「オンライン選考のほうが入社後ミスマッチが多い」と実感
求職者動向
【速報】転職者数290万人で31万人減少。転職者数の推移をグラフで見る
2009～2010年にかけてリーマンショック期により大幅に落ち込んだのち、労働力の需給の改善が進む中で2011年以降は増加に転じ、2019年は353万人となりました。
しかし、コロナ禍の影響で2020年、2021年と減少が続き、290万人まで減少しています。前年の321万人からは31万人の減少となりました。
人手不足感が再び高まる中で、転職者数の大幅な減少が続くなど労働市場の動きには課題がみられる。
介護・福祉分野やＩＴ分野の人材の需要の高まりなど、労働力需要の変化に対して、外部労働市場を通じた労働力需給の調整が今後重要である。
キャリアコンサルティング等を通じた主体的なキャリア形成の意識付けや、自己啓発によるスキルの向上等が、転職などのキャリア形成の希望をかなえる重要な要素である。
「キャリア自律」促進は、従業員の離職につながるのか？
リクルート、生活者と事業者の“行動・考え方”を調査し、社会構造の変化を明らかにする「よのなか調査」を開始
日常の中で「幸福度」を10点満点で評価した場合、平均は6.1点。10点は、10代では1割近くいるが、年を重ねるごとに割合が低くなる傾向。
仕事の満足度を10点満点で評価した場合、平均は5.7点。年代別でみると、60代が他の年代に比べて高いが、20～50代はほとんど変わらない。また、仕事の満足度は日常における幸福度と相関関係にある。
さまざまなデータをもとにした「おすすめ機能」について、「参考にしたい」「やや参考にしたい」と回答した割合は、「病院・クリニック」「旅行先」が約75％であるが、「交際相手・結婚相手」や「結婚式場」、「美容院・ネイルサロン」などは50％を切っている。
就職先（新卒での就職および転職）は6割が参考にしたいと回答。
HRtech関連
ミキワメ 適性検査の新機能をリリース。適性スコア基準プレビュー機能と各機能のブラッシュアップにより更に利便性が向上。
1.社員適性スコアプレビュー機能
前提に、ミキワメ 適性検査は下記の3つにより、自社と候補者との適性を評価します。
①組織風土との適性
②パフォーマンスの安定度
③職種・チームとの適性
上記設定が完了した上で、受検者の適性スコアが判別できるようになります。
▶︎ 開発内容
各職種・チームと受検者個人の適性スコアを一覧でプレビューすることができるようになりました。
社員適性スコア基準プレビュー機能のスコアは、組織風土・安定度・プレビューする職種チームをベースにスコア算出しています。
元々適性スコアのプレビューを一括でシミュレーションする手段がなく、各職種・チームごとのスコアと受検者との適性を容易に閲覧できるよう開発しました。
2.適性スコア基準設定の閾値を可視化
▶︎ 開発内容
適性スコア基準を設定いただく際、適性判定の閾値がわかるようにする機能を追加しました。
設定したスコアと候補者の性格がマッチしているかどうか、判定にどう影響するかを可視化するための機能です。
人材マネジメント
脱・年功序列に待った！？「年功序列をはじめとする人事評価制度に関する意識調査」アンケート結果
6割以上の会社が「成果評価」・「行動評価」を評価項目として採用していた。
人事評価で、最も重視されているポイントは、「成果・業績など、仕事の結果」が43.3％で最多となった。
一方、自身の勤める会社が「年功序列である」「やや年功序列である」と回答した人は7割以上を占め、多くの企業で、表向きの評価制度とは別に年功序列の要素が併存している様子が伺えた。社内環境が最も良好なのは「やや年功序列である」グループ。最も悪いのは「年功序列である」グループ。
心身共に健康に働ける環境が「ある」と答えた割合が最も高かったのは、「やや年功序列である」と回答したグループであり、約9割がポジティブな回答をした。一方、「年功序列である」と回答したグループは健康に働ける環境が「ある」と答えた割合が最も低かった。
その他ほぼすべての質問で、「やや年功序列である」グループが最もポジティブ、「年功序列である」グループが最もネガティブな結果となった。やりがいを、最も感じていないのは「年功序列である」グループ。その理由として、「適切な目標設定がされない」「社内のキャリアステップが明示されていない」という回答が相対的に多く挙げられた。
「年功序列である」と回答したグループは、やりがいを持って働ける環境が「ない」と答えた割合が最も高く、他のグループと比較して20ポイント以上の差がついた。「年功序列である」と回答したグループでは、やりがいを持って働ける環境が「ない」理由として、「適切な目標設定がされない」、「社内のキャリアステップが明示されていない」を挙げる割合が、他グループに比べ著しく高かった。
キャリアビジョンを描けず、新しいスキルや知識を身につけるための行動をしていない割合が、最も高いのも「年功序列である」グループ。
将来のキャリアビジョンを「描けていない」と答えた割合が最も高かったのは、「年功序列である」と回答したグループだった。また、新しいスキルや知識を身につけるための行動を「していない」と答えた割合が最も高かったのも、「年功序列である」と回答したグループであり、他のグループと10ポイント以上の差がついた。現在勤めている会社に、最も将来性を感じていないのは「年功序列である」グループ。その理由として、「新しいことにチャレンジする風土がない」という回答が相対的に多く挙げられた。
年功序列であると回答したグループが会社に対して将来性を「感じない」と答えた割合が最も高く、他のグループと15～20ポイント近く差がついた。また、「年功序列である」と回答したグループはその理由として、「新しいことにチャレンジする風土がない」を挙げる割合が、他グループに比べ著しく高かった。
新人・若手社員の「OJT」に関する調査結果
約９割の企業が、新人・若手社員へのOJTに「課題がある」と回答
「新人・若手社員にOJTを行っていますか」という質問では、新入社員に対して90.5％、2年目社員に対して63.7％、3年目社員に対しては55.4％の回答者が「OJTを行っている」と回答しました。多くの企業で新人・若手社員の育成に導入されているOJTですが、一方で、９割もの回答者が「課題がある」と感じていることもわかりました。OJTの主な課題は、「指導者」に関する課題
OJTの主な課題について聞いたところ、１位に挙がったのは「指導側に余裕（時間）がない」（64.7％）、次いで、「指導にバラツキがある」（63.6％）、「指導側の意識や能力が不足している」（42.0％）となり、主に「指導者側」に課題があることが明らかになりました。また、「職場内に育てる文化が根付いていない」（39.9％）、「在宅勤務などが増え、新人の状態を把握できていない」（19.2％）などは、テレワークが増えたことにより一層、課題感が増していることが予想されます。具体的な改善策は、「OJTの仕組み化」
OJTの課題について、「改善策を検討しているか」という質問には、約９割が「見直しを検討している」と回答しました。具体的な改善策を聞いてみると、1位に挙がったのは「現場に任せていたOJTを仕組み化する」（40.2％）。OJTを仕組み化することで、課題に挙がっていた「指導のバラツキ」を減らしたいという意図がうかがえます。「OJTにチーム制を導入する」（16.2％）、「トレーナーの人数を増やす」（14.4％）も指導側の問題を解決するために有効な方法と考えられますが、日常の仕事に追われている現場の実態を踏まえると人数を増やすことは現実的ではないのでしょう。育成企画側や現場の苦労が見て取れる結果となりました。
ワーク・エンゲイジメントと生産性の単年分析
1｜ワーク・エンゲイジメントと生産性の関係 ワーク・エンゲイジメント（低、中、高）別の生産性の平均を図表5に示す。低ワーク・エンゲイジメントで81.6％、中ワーク・エンゲイジメントで84.1％、高ワーク・エンゲイジメントで87.2％と、ワーク・エンゲイジメント得点が高いほど生産性も高い、すなわち従業員自身が高いパフォーマンスで働けていると認識していることが確認できた。
