8月1日週【中途採用市場動向資料】
企業動向
【中途エンジニア採用動向調査】半数以上の企業が、未経験エンジニアを採用
例年に比べて採用人数を増やした企業は、全体の約3割
半数以上の企業が、未経験エンジニアを採用
2021年、求人募集が最も多かったポジションは若手経験者層
4社に1社が、例年よりも採用基準が高くなったと回答
需要に対して導入が進んでいないHRツールとは？「HRツール利用実態調査 2022」
導入率が高いツールTOP3は「勤怠管理」「オンライン会議」「労務管理」。
業務遂行や管理の面から必要不可欠と思われるツールが上位を占める。
職場に新しいツールが導入される際の心境として、「自分の業務にプラスになることを期待する」がトップ。
次いで「働き方改革やオフィス改革の効果を期待する」「組織全体の生産性が上がることを期待する」など、ポジティブな姿勢で受け入れる人が多い。
一般職業紹介状況(令和4年6月分)
令和4年6月の有効求人倍率は1.27倍で、前月に比べて0.03ポイント上昇。
令和4年6月の新規求人倍率は2.24倍で、前月に比べて0.03ポイント低下。
求職者動向
約2割がメンタル不調での休職経験あり！原因は「職場の人間関係」。休職中不安だったことは「金銭面」／『女の転職type』が働く女性にアンケート【第54回】
約7割が現在もしくは過去、職場にメンタル不調で休職している人がいると回答
約2割が、自分自身メンタル不調での休職経験あり
メンタル不調の原因1位は「職場の人間関係」
症状としては「憂うつ」「不安感」「不眠」が上位
休職中不安だったことは「金銭面」
休職明けは約半数が「転職」
休職明けにあった方がいいのは「時短勤務」「在宅勤務」など柔軟な働き方
マイナビ転職、「新入社員の意識調査（2022年）」を発表
新入社員の約半数が10年以内に退職予定。今の会社で働き続けない理由は、男性が「キャリアアップ」、女性は「ライフステージに合わせて働き方を変えたい」が多い結果に
現在の職場で働きがいを感じている人は65.0％。働きがいを感じていない人は「1年未満に退職意向」が約3割、「3年以内に退職意向」が6割超
テレワークをしている人は19.1％で前年より減少。現在もテレワークをしている新入社員で「テレワークが廃止されても働き続ける」は半数に留まる
2022年4－6月期 転職時の賃金変動状況
「前職と比べ賃金が1割以上増加した転職決定者数の割合」は32.7％ 過去最高値を更新（2020年同期差：＋5.4pt、前年同期差：＋3.6pt）
IT 系エンジニア：
4－6 月期の「前職と比べ賃金が 1 割以上増加した転職決定者の割合」は 37.2％。
2019 年頃より幾分減速感が見られていたが、2021 年は上昇基調に復し、2021 年 4－6 月期には感染拡大前の最高値を更新（当統計の始点である 2008 年 4－6 月期以降の最高値）、足元 2022 年 4－6 月期はそこから更に伸長を続けており、最高値を更新している。
機械・電気・化学エンジニア：
4－6 月期の「前職と比べ賃金が 1 割以上増加した転職決定者の割合」は 27.5％。
2019 年以降、下落基調が続いていたなか、2020 年 10－12 月期を底として反発、以降は上昇基調に復し、足元 2022 年 4－6 月期は、2018 年頃の水準にまで回復している。
営業職：
4－6 月期の「前職と比べ賃金が 1 割以上増加した転職決定者の割合」は 31.6％。
新型コロナウイルスの感染が拡大を始めた 2020 年 1－3 月期を起点に大きく水準を切り下げたが、翌年2021 年 1－3 月期には概ね感染拡大前の水準近くに復した。その後、一時的に弱含むも、足元 2022 年 4－6 月期は再度、感染拡大前の水準に復している。
事務系専門職：
4－6 月期の「前職と比べ賃金が 1 割以上増加した転職決定者の割合」は 31.1％。
2017 年以降、幾分弱めの動きが続いていたなか、新型コロナウイルスの感染拡大も重なり、2020 年頃にかけては幾分水準を切り下げた。その後、2021 年 4－6 月期以降は急激な上昇基調に転じ、2021 年 10－12 月期は、最高値を更新（当統計の始点である 2008 年 4－6 月期以降の最高値）、足元 2022 年 4－6 月期も引き続き高い水準を維持している。
接客・販売・店⻑・コールセンター：
4－6 月期の「前職と比べ賃金が 1 割以上増加した転職決定者の割合」は 40.5％。
新型コロナウイルスの感染が拡大を始めた 2020 年 1－3 月期を起点に大幅に水準を切り下げたが、その後は 2020 年 7－9 月期を底として反発、以降は上昇基調を続け、2021 年 7－9 月期には過去最高値を更新（当統計の始点である 2008 年 4－6 月期以降の最高値）、足元 2022 年４－６月期も引き続き高い水準を維持している。
dodaビジネスパーソンと企業の転職意識ギャップ調査 “ビジネスパーソン”と“企業人事担当者”の間でハイブリッドワークにおける「勤続意向」と「必要なスキル」に意識ギャップ
約8割の企業が「ハイブリッドワーク」を導入済み、または導入意向あり個人も、導入済み/予定/希望をまとめると約8割以上
約7割の個人が転職時に「ハイブリッドワーク」導入有無を重要視している
企業も約7割弱が転職希望者の志望動機に影響を与えると回答
約6割の個人が、「ハイブリッドワーク」が勤続意向の上昇につながると回答
一方、導入中止で勤続意向が低下すると考える割合は企業の方が高く、
個人との間に約20ポイントの差がみられる「ハイブリッドワーク」に必要なスキルには個人と企業とでギャップあり
企業は「臨機応変さ」（約6割）や「課題解決力」（約5割）、「主体的思考力」（約5割）などの“自律自走する力”を求めているが、個人はすべて15ポイント以上低い結果に
「ハイブリッドワーク」の業務効率が最も上がる場所は「自宅（約6割）」で「メインオフィス（2割半）」の2倍以上
社会人の学びに関する意識調査2022
これまでもこれからも「学習するつもりはない」全体の41.3％
学習に必要なきっかけ1位は「仕事で必要になる」
調査結果によれば、「学習意向」と「仕事への意識」には関連性が見られ、特に「特定の分野の専門性を磨きたい」「新しい仕事に挑戦し続けたい」「仕事を通して成長し続けたい」といった項目で意識の違いがあるようです。
社会人になって学習した経験のある人は、この3つの項目についてすべて30％を超えており、逆に学習したことのない人は3項目すべて30％を下回る結果となりました。仕事に対する意識が高いと、学習意欲も高まる傾向があるということですね。
「社会人になって学習したことがあるが、これからは学びたいと思わない」と答えた人に、学ぶのに必要なきっかけについて問うと、1位は「仕事で必要になる」（37.5％）となり、次いで「お金に余裕ができる」（36.3％）、「達成したい目的がみつかる」（30.3％）、「時間ができる」（28.9％）、「職場から求められる」（22.2％）と続きました。
HRtech関連
仕事に対する価値観を可視化。人を理解し離職防止につなげる「ワークバリューサーベイ」
株式会社TakeActionは、企業における採用業務や従業員の“定着”と“活躍”を支援する企業。定着支援としては、エンゲージメントプラットフォーム「THANKS GIFT（サンクスギフト）」を提供しています。
そして7月28日（木）、人々の働くことに対する価値観（労働観）を可視化する「ワークバリューサーベイ」をリリースしました。
普段見えづらい労働観を可視化
「ワークバリューサーベイ」では、普段見えづらいとされる労働観を可視化。個々の労働観を把握することで効果的なコミュニケーションを生み出します。離職兆候をキャッチアップ
「ワークバリューサーベイ」によって、労働観から見る社風や活躍人材の特徴を把握し、採用時や1on1ミーティング時などに活用できます。
経済動向
「経営陣に人権侵害防ぐ責任」 経産省、指針案まとめる
経済産業省は5日、企業がサプライチェーン（供給網）全体で人権侵害を把握し、改善に取り組む「人権デューデリジェンス」の指針案をまとめた。人権侵害のリスクが特定された場合は「経営陣の最終責任」で防止・軽減に取り組む必要があると明記した。取り組みが欧米に遅れる中で企業に対応を促すが、エネルギーなど国策もからむ分野では政府も含めた対応が問われる。
経産省は同日、省庁横断の「ビジネスと人権に関する関係府省庁連絡会議」に指針案を報告した。パブリックコメント（意見公募）にかけた上で今夏にも最終決定する。
経団連の池田三知子SDGs本部長は「政府が人権を重視する考えを国内外に示したことを評価したい。企業がガイドラインを活用することで人権尊重の取り組みが広がり、国際競争力の維持強化につながることを期待したい」と話した。
リコーは「人権問題への対応はビジネス展開上、不可避」として人権デューデリジェンスに着手している。「各社手探りで対応している面もあり、国としての指針が必要になっていた」という。
指針案は企業に4段階の取り組みを求めた。まず人権侵害の特定や深刻度の調査だ。特に人権侵害の懸念が大きい事業を重点的に調べるよう促す。指針案では衣類、鉱物、農業、金融などの業種を例にあげた。
改正職業安定法 2022（令和４）年10月１日施行
人材マネジメント
人事異動の決め方｜適材適所を実現するために必要な考え方とは？
1．人材構成の適正化
各業務の人員過不足の調整や新規部門の立ち上げといった事業ニーズへの対応は、人事異動の主目的です。このとき採用なども同時に行われることがあります。
事業推進上必要な人材・人員をタイムリーに確保することは、社員のワークライフバランスを改善し、離職率を低減させるためにも重要です。
2．組織の活性化
人事異動で組織の新陳代謝がよくなることで、組織の活性化につながります。
長期間、同じ業務に従事していると、従業員のモチベーションが低下し、生産性も低下する傾向があります。定期的に人事異動を行うことで、社員のマンネリが回避され、企業全体の活性化にもつながるでしょう。
実際に、パーソル総合研究所の「一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査」によると、異動配置（社内人材の流動性）は、組織内の気軽な意見交換や協業を媒介し、事業・経営状況に正の影響を与えていることが示唆されています。
3．育成・キャリア開発
人材育成やキャリア開発を行うことも人事異動の重要な目的です。今いる環境とのミスマッチによって、なかなか能力を発揮できない人材のポテンシャル開花や、経営人材候補者の発掘・育成などを狙います。他部署への異動を通して新たなスキルや知見を得ることで、より一層の成長が期待できます。
パーソル総合研究所の「一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査」によると、異動経験がある層は、異動経験がない層と比較して成長志向や学習意欲、キャリア自律度が有意に高いことがわかりました。
4．コンプライアンス
人事異動には、定期的に担当者を入れ替えることで長い間同じ業務に携わることによる癒着や不正行為を防止する役割もあります。特定の職務については、定期的にローテーションを内規で定めていることがあります。
人材データを蓄積・把握する
適材適所の人事異動を実現するためには、一人ひとりの多様なキャリア観やはたらき方と配置が一致することが重要であり、基本的な属性情報だけではなく、具体的なキャリア情報、スキルやコンピテンシー、職務適性など幅広い人材データを把握しておくことが必要です。
たとえば、具体的なキャリア情報収集のために活用できるものが、目標管理シートです。目標管理シートには、各々がその年度に取り組んだ具体的な仕事内容とその結果、さらには評価やコメントまで記載があるため、公式で詳細な最新キャリア情報が一目でわかります。そのため、目標管理シートの情報をキャリア情報資産へと変換し蓄積していくことで、異動検討の精度が格段に向上します。
目標管理シートとあわせて1on1やパルスサーベイ（短期間に繰り返す従業員意識調査）なども活用し、日々情報をアップデートする方法も有効です。目標管理シートよりも短いスパンで実施されるため、社員の状態がリアルタイムで追いかけやすくなります。
一見異動させる必要がなさそうな社員も含め、人事異動案を検討する
パフォーマンスに問題がなく、とくに異動の必要がなさそうな社員を長期間同じ部署に留めておくことは、中長期的な観点でリスクがあります。
パーソル総合研究所の「一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定点調査」によると、同じ部門に5年以上在籍すると成長志向、学習意欲、キャリア自律への関心が下がってくることが示されています。
社員希望による異動を活性化させる
キャリア自律の重要性が高まっているなか、これからは本人意向に基づく手挙げ制の異動配置の仕組みを増やしていくことが必要です。
パーソル総合研究所の「一般社員層（非管理職層）における異動配置に関する定量調査」によると、異動後に満足している層は会社主導の異動では38.7％、本人意向の異動では55.5%とわかりました。本人意向による異動は、会社主導に比べて異動後の職務満足度が約1.4倍高くなっています。
制度 概要
・自己申告制度 社員が自身のキャリア意向や異動希望などを申告する
・社内公募制度 人材を必要とする部署が求人情報を公開し、関心を持った社員が応募、選考をおこなう
・社内FA制度 FA権を持ち異動を希望する社員が「FA宣言」を行うことで、人材を必要とする部署がスカウトできる
「適材適所を実現する人事異動の決め方」の内容を意識して人事異動計画を実行しても、期待していた成果が得られないことがあります。人事異動で起こりがちな失敗例と、その回避方法やフォローについて解説します。
・異動について納得感がなく、かえって生産性が下がる
・人材と環境のミスマッチが起こる
・制度を導入したものの、機能しない