6月5日週【経験者(中途)採用市場動向】
企業動向
リクルートワークス研究所 日本の働き方の指標「Works Index 2022」を発表 2022年の働き方を総括。コロナ禍を経て、働き方は前進
・2022年は、コロナ禍を経て働き方が再び前進した一年となった。IndexⅠ就業の安定とIndexⅢワークライフバランスはともに上昇し、コロナ禍前（2019年以前）の水準をも上回っている。就業の安定性が高く、適切な労働時間で休暇取得も可能な働き方の実現に向けて一歩進んだ。
・2020年に大きく水準が低下したIndexⅣ学習・訓練は、コロナ禍前の水準には至っていないものの、2021年に続き回復傾向にある。
・対して2020年に大きく水準が上昇したIndexⅤディーセントワークは、低下傾向が続き、コロナ禍前の水準に戻った。業務量は戻りつつある中、労働時間はコロナ禍を経て減少したことで、結果として時間あたりの業務負荷は高まった。
4月の実質賃金3.0％減 13カ月連続マイナス
厚生労働省が6日発表した4月の毎月勤労統計調査（速報、従業員5人以上の事業所）によると、1人当たりの賃金は物価変動を考慮した実質で前年同月比3.0%減った。
減少は13カ月連続となる。
名目にあたる現金給与総額は1.0%増の28万5176円だった。物価の伸びに賃金上昇が追いつかない状態が続いている。
IT業界の求人数は前年比137%、エンジニアの争奪戦が激化｜IT転職エージェント「ギークリー」IT業界の転職市場レポートを公開
IT業界の求人数は前年比137%、その中でも事業会社が最も増加
転職者数は前年比125%、エンジニアの争奪戦が激化
事業会社に転職したエンジニアの34%はSE/PGの経験者
【調査結果 】3分の2が「自社にサイバーセキュリティ分野の人材を惹きつける魅力がない」
3分の2（66％）が「自社にサイバーセキュリティ人材を惹きつける魅力がない」と回答
72％が、最近の世界的な事件が企業のサイバーリスクファイルに「大きな影響を与えた」または「そこそこ影響を与えた」と考えている
68％が2023年のIT予算について懸念を抱いている
【考え方から実践まで】ココナラの人的資本経営｜開示のプロセスや意識した点など、取り組みのウラ側を聞いてみた
1．報酬｜競争⼒ある報酬設計と開⽰
佐藤さん：1つ目は報酬です。
これまでは報酬レンジが社内外に公開されておらず、社員がライフキャリアプランを立てにくいという課題があったり、一方で競争力のある報酬を提示できることが公開されれば、採用力強化にもつながるのではと考えていました。
そこで、市場感を反映した「報酬レンジ」を改めて設定し、定期的に⾒直しをおこなうとともに、従業員にも開⽰することを決めました。
2．データドリブンHR｜データ⼀元管理・可視化
佐藤さん：2つ目は、HRデータ活用が進んでいなかったことです。
組織ごとの⼈材ポートフォリオやエンゲージメントスコア、各種面談ログや人事考課などをBIツールで⼀元管理・可視化し、動的な組織環境の変化を即時に把握できる状態を目指しています。
COP（Coconala Organization Portfolio）という独自のデータを活用しながら、将来の事業・組織環境の変化を⾒据え、先⼿で⼈材・組織構成のモニタリングや打ち手の提言が実現できる体制をつくっていきたいと考えています。
3．成長支援｜メンバーの成⻑機会への投資
佐藤さん：3つ目は、社員の成長支援が属人的になっていた点です。
市場変化が激しい昨今では、会社が必要なスキルを予め定義して、それを「育成」していくというのは困難になりつつあります。
会社と個人は対等でありたいとポリシーで謳う中では、「育成」ではなく、あえて「成長支援」という言葉で表現しながら、個⼈のWillを起点とした⼈的資本への投資と、成⻑機会提⽰の仕組み化を推進していきたいと思います。
4．パフォーマンスマネジメント｜バリュー体現を土台に評価していく
佐藤さん：4つ目の課題は、評価に関してです。
我々はオンラインでの人の「知識・スキル・経験」をマッチングするという、全く新しい価値を世の中に浸透させようとしているチームです。
そのため、多様性のある自立型の組織であることが必要であると考え、ミッションを実現するために大切にする価値観やスタンスを「バリュー」として定め、戦略的に浸透させるべく、成果と⾏動を50:50で評価するバリュー評価制度を導入しました。
3か月ごとにメンバーと組織長が振り返りをして、この評価制度を2020年から実装しています。
バリュー評価が浸透していく中で、ココナラで働く全員が意識したいバリューという行動指針が明文化されていても、プロデューサーやデザイナー、エンジニアなど多職種の方がワンチームでプロダクトづくりをする当社においては、「具体的にどういう行動をすべきか？」が暗黙知になりがちでした。
そこで、バリューに紐づける形で、プロダクト開発の現場における具体的な行動指針を自分たちでつくっていくPCV（Project Core Value）を立ち上げ、展開していくことで、80%の関係者が具体的な行動のイメージが持てるようになったと答えてくれています。
5．働く環境｜柔軟性・⽣産性を両⽴させる
佐藤さん：最後は、働く環境の柔軟性と生産性です。私たちは、個人の働き方の柔軟性と同様に、チームの生産性アップを両立することが大切だと考えています。
多くのスタートアップは、コロナ禍における緊急対応そのままに、フルリモート・フルフレックスといった各種制度を取り入れて、個人の働き方の柔軟性を追い求める傾向にあるとみています。
しかし、チームで仕事をする上では、個人の働き方が自由になり過ぎても結果的に働きにくさにつながることも多いのではないでしょうか。
ココナラでは協働頻度の高い組織やチームごとに出社曜日を決めながら、週2日は出社しようとあえてルールメイクをすることで、働き方の課題解決に臨んでいます。
働く環境に関しては、副業への取り組みも大きいです。ココナラはスキルや経験をマーケットに出品できるサービスですが、2023年現在では、社員の23.6%が副業をしており、そのうち44%がココナラを活用して副業に励んでいるんです。
副業をしつつ、同時にユーザー目線でのサービス改善や向上に役立ててくれるという、良い循環が生まれています。
ココナラ人的資本の情報開示の経緯やプロセスとは？
ーここからは、新人事戦略に取り組みつつも、人的資本の情報開示に至った経緯について伺っていければと思います。
佐藤さん：私がCHROとして3ヵ年戦略に取り組んで2年ほどたったタイミングで、ちょうど人的資本元年が訪れたんです。
次期3ヵ年を見据えて人事戦略をアップデートしようと考えていた頃だったので、ストレートに言えば、この流れにうまく乗ろうと考え、2022年5月頃からリサーチや検討を進めたのがきっかけですね。
また、私たちは個人の知識、スキル、経験を可視化して結びつける事業をおこなっています。
「人的資本＝知識、スキル、経験」と捉えれば、共に働く仲間の情報を可視化して投資をおこなうことは、会社として必然だったと思っています。
ー人的資本の情報開示において、どのようなプロセスで進めていったのでしょうか？
佐藤さん：政府や金融庁が提示しているガイドライン、他社開示先行事例などを徹底的にリサーチして、集めたデータを整理しながら人的資本開示の現状を把握しました。
同時に、当社における人事組織テーマの現状課題（AsIs）と、あるべき姿（ToBe）の間にどんな課題があるのかディスカッションをおこないました。そして、ディスカッションを重ねながら、何を開示すべきか絞り込んでいきました。
最初のリサーチ段階では国内外50社ほどの情報を集めたのですが、分析を進めていくと、各企業の人事戦略の内容に気がかりな点が出てきました。
例えば、「メンバーの成長が原動力」と人事戦略に掲げている会社がありましたが、メンバーの成長がなぜ、どのように会社の成長につながっているのかという説明が明示されておらず、抽象的だと感じたんです。
他にも、さまざまな指標を掲げているものの、「なぜこの目標値にしたのか」「なぜこの指標を選んだのか」という根拠の明示がされていない会社が多かったのです。
そもそも人事領域は解釈が多義的な言葉が多い中で、「ただただ多くの指標を開示することや、比較できない指標を羅列することが、社員は元より、投資家や社外の様々なステークホルダーの方にとって有意義なのか？」について、疑問が残りました。
このことから、私は経営戦略と人事戦略の結びつきの説明、そして追うべき（開示すべき）指標の絞り込み、共通指標と独自指標のバランスが重要だと考え、自社の開示方針に落とし込んでいきました。
ちなみに、行政から出されている人的資本開示の指標は70以上ありましたが、開示を目的にしてはいけないと考えています。
そもそも、各種指標に紐づくデータがココナラに存在しない場合も多々あるので、HRメンバーで1つずつ確認をして、データ保有の有無、捕捉の可否、開示の可否などを整理していきました。
そして最終的に76個中21個は開示できることと、今後新たにデータ化していきたい指標が11個あることがわかりました。
こうして整理した約30個の指標の中から、開示義務があるものの開示方法（解釈のストーリー）や人事戦略に則った上で開示すべき指標を絞り込み、初期開示に向けて準備を進めました。
ー開示有無を決める判断基準や、経営陣とどのようなコミュニケーションをとっていったのか教えてください。
佐藤さん：各指標が、ココナラの人事戦略に紐づいているかどうかを重要な判断基準としました。また、政府が上場企業に対して開示を指定している指標は開示するようにしています。
経営陣とは、国内外の事例をリサーチしてわかった情報の共有や、現時点でのデータ保有の有無の確認、AsIs-ToBeギャップのすりあわせなど、すべての工程で対話を重視しコミュニケーションをとりました。
「採用と報酬の関係性」「成長と育成の関係性」「MissionとWillの関係性」など、HR側で整理した課題について1つずつ確認し、事業を多角化するうえでやるべきことも一緒に確認していきました。
人事領域の仕事というのはルービックキューブのようなもので、どこかのやり方を1つ変えると、他の部分に影響を及ぼす性質を持っています。
たとえば、採用要件を変更するとしたら、評価制度や報酬のあり方を変える必要が出てくるかもしれません。
つまり今回、AsIs-ToBeギャップを特定した後も課題は動的に変化し続ける、打ち手もまた同様になる性質をもつということです。
とすると、あらゆる施策は変わるものであっても、「なぜその判断をするのか？」を社員に対して「説明できること」が大切であるため、前述の人事ポリシーを定める必要があると経営陣に伝えました。
こうして、データ分析の共有、課題整理、人事ポリシーの策定を対話形式で進めていき、9ヶ月かかってようやく人的資本の情報開示、人事戦略のストーリーが整っていきました。
振り返れば、AsIs-Tobeギャップの要因や構造を抽出しながら、人事ポリシーに掲げる言葉をこだわってつくる工程が1番大変だったと感じています。
ー人的資本経営の情報開示を進める中で、他に気付いたことはありますか。
佐藤さん：ココナラには未来のポテンシャルがある方にジョインいただいているので、社員全員にポテンシャルがあるのは大前提です。
その上で、経営として組織マネジメントしていく1つの指標として、早期に次のグレードに上がる見込みがあるメンバーを「ハイポテンシャル人材」と定義して可視化を進めました。
情報開示を進めたことで、全社/ 組織別のハイポテンシャル人材の明確な割合を知ることができました。今までは何となく感覚で会話していましたが、意外と多く該当者がいると判明したんです。
「どの部署にどの人材が何名いるのか」というデータを整理できたことで、今後、「組織ごとに何をどう伸ばすべきか？」また、「社員一人ひとりに対してどのような成長支援をしてあげることが良いのか？」これらを、より具体的な施策に落とし込みやすくなったのは良かった点です。
一方で、人的資本の情報整理をおこなう中で、新たな課題認識につながる場面もありました。
たとえば、リンクアンドモチベーションによるエンゲージメントスコアの組織別データと、COP（Coconala Organization Portfolio）のデータを突き合せたところ、ハイポテンシャル人材比率が高い割にエンゲージメントスコアがあまり高くない組織が見つかりました。
この場合、「次のグレードの期待役割を担える人材が多いのに働きがいをもって取り組めていない」という話になるため、例えば「ミッションアサインメントが“できること”と“やるべきこと”に偏りすぎていないか？」「比較的困難な仕事を任されがちで独りで課題と対峙する時間が多く、チームとしての横の関係性が希薄になっていないか？」などの課題仮説が立ちます。
データはあくまでデータ。示唆を踏まえて仮説をたて、組織長に対するアドバイスに変えていくことで、組織課題にどう対応すればよいか悩むマネージャーの助けになりますし、チームみんなで振り返ることができれば主体的に働く環境をよくしていこうという機会創出にもつながると思います。
「新たな課題認識をどう活かすか？」は、経営と人事はもちろん、現場と一緒に磨き上げていきたいですね。
人的資本の情報開示を振り返って思うこと
ー人的資本の情報開示において、急ピッチで進めてきたと思いますが、これまでを振り返ってみていかがでしょうか？
佐藤さん：人的資本の情報開示において、「戦略KPIと開示指標を絞り込んだこと」は初期的な開示としては問題なかったと思ってます。
しかし、それぞれの注力テーマへの取り組みが最終的にどのような成果につながるのか、事前の目標設定は足りなかったかもしれません。
人的資本の情報開示における目標設定は経営陣の方針や、IRの考え方などから決めることが大切だとは思います。
一方で、それらの指標からブレイクダウンした、細かなKPI目標値を改善し、取り組みテーマを人事と一緒に推進するのは現場に他なりません。
その意味で、もっと現場の組織長と対話の時間を重ねることができていれば、より推進力が増すかもしれないなと思いました。
ーありがとうございます。最後に、ココナラの人的資本経営の今後について教えてください。
佐藤さん：まずは次の3年で、データドリブンHRとしてダッシュボード化しているデータを現場に渡して、組織長が現場起点の課題発見・解決を進めていける状態をつくっていきたいです。
どの企業もそうだと思いますが、事業推進の鍵を握る組織長が担う役割は日に日に増してきています。
そうした環境下において、自組織の状態やメンバーのコンディションをデータで把握できるだけでなく、「その状態を踏まえて何から打ち手を打てば良いのか？」を絞って示唆できる、その打ち手の推進に伴走できるHRの存在が助けになるのではと考えています。
また、同時に進めていきたいのが個人の「成長支援」の仕組み化です。
従来的な階層別研修のように会社が年次に併せて設定する研修ではなく、個人のWillに立脚してココナラでのライフキャリアを考えた時に、「どんなスキル・知識・経験が求められるのか？」を可視化・提示した上で、Off-JTでのスキルアップを社員が選択できるような仕組みを構築したいと考えています。
知識・スキル・経験を可視化して結びつける事業をつくってきたココナラだからこそ、人的資本という可変性に投資し、人の成長可能性を拡張していくような環境をみんなでつくっていきたいですね。
求職者動向
転職活動者調査 第2弾 転職活動中の「不安」や「企業に提示してほしい情報」の世代別の傾向
1. 転職活動中に不安に感じるのは「希望する年収を得られる仕事が見つかるかどうか」
年代別に他年代と比較して多かった観点を見ると、
20～30代の特徴「勤務場所や勤務時間等、希望の勤務条件で働ける仕事が見つかるかどうか」
40～50代の特徴「年齢によって不利になるのではないか」
2. 転職活動において企業に提示してほしいことは「募集している職場の具体的な仕事内容やミッション」
年代別に他年代と比較して多かった観点を見ると
20～30代の特徴「勤務時間や休日休暇、リモートワーク実施率等の働き方に関する詳しい情報」
50代の特徴「募集している職場の具体的な仕事内容やミッション」
転職活動者調査 第3弾 魅力的な職場の上位は、人間関係の良さと成長機会の多さ
1.転職を考えるようになったきっかけは、
「会社の将来が不安」「成長できる環境で働きたい」「より責任ややりがいのある仕事がしたい」
2.転職活動中に不安だと感じることは、
「希望する年収の実現」「転職したいと思える仕事か」「上司や同僚と合う仕事か」
3.転職活動で企業に提示してほしいことは、
「上司やメンバーの経歴や能力」「具体的な仕事内容やミッション」「評価指標」「働き方に関する情報」
4.働く環境について魅力に思うものは、
「社風・人間関係の良さ」「成長機会の多さ」「勤怠管理の徹底」
【HR白書 2023 vol2～新卒編～】物価上昇に続き、大手電力会社の値上げで更に生活が苦しくなる!? 2023年度新卒社員の初任給 平均20.7万円
■今の企業に入社した理由「安定している企業だから」49.8%
「成長できそうだから」44.4%、
「やりたい仕事ができそうだから」43.0%
■2023年度入社の新卒社員の平均初任給20.7万円
中には50万円を超える人も
■新卒の理想の働き方、「出社多め」が66.0%
理由は「コミュニケーションがとりやすそうだから」52.4%
■半数以上の新卒社員が副業に興味あり
理由は「初任給では生活が苦しいから」53.8%
■フリーランスに興味あり27.0%（興味あり、やや興味あり）
在籍予定年数と比較すると、在籍予定年数が少ない人程フリーランスに興味あり
ミドル2000人に聞いた「男性育休」実態調査―『ミドルの転職』ユーザーアンケート―
★ 約8割が男性の育休取得に「賛成」と回答。妥当だと思う期間は「1ヵ月～3ヵ月未満」が最多で男女差あり。
★ 9割の男性が「育休を取得したい」と回答。
★ 育休取得経験がある男性は1割未満。期間は「1日～5日未満」が最多。
★ 男性の育休取得率が低い理由、トップは「育休を取得しづらい雰囲気がある」。
2022年に一番満足度が高かった労働者は、転職した人とハイブリッド勤務の人
アメリカの労働者1680人の調査で、62.3％が2022年の仕事に満足していると答えた。
満足していると答えた労働者は、パンデミック期間に転職した人、またはハイブリッド型のリモートワークを行っている人が多かった。
この調査では、最近相次いでいるレイオフを含めた、従業員の懸念事項については考慮されていない。