7月18日週【中途採用市場動向】
企業動向
戦略人事に「取り組んでいる」人事パーソンは約4割
人事業務を行う際に、戦略人事の考え方や視点を持って取り組んでいるかどうかを聞いたところ、「取り組んでいる」との回答は38.5%でした。一方、「取り組みたいができていない」は51.6%で、「取り組んでいない」は6.7%と少数です。
役職別に見ると、「取り組んでいる」は「執行役員・事業部長クラス」で63.5%と、最も多くなっています。
戦略人事に「取り組んでいない」と回答した人に、その理由を聞きました。最も多かったのは「何をすればいいのかがわからない」(37.0%)で、「経営が戦略人事を求めていない」(35.2%)が続きます。以下、「戦略人事は人事部長や人事担当役員が行うことであり自分には関係がない」(11.1%)、「人事部門が戦略人事を実践しようとしていない」(9.3%)、「戦略人事は必要がない」(1.9%)となっています。
「兼業・副業に関する動向調査2021」データ集を公開 「働く個人」および「企業人事担当者」の調査データを約60ページにわたり収録
兼業・副業の実施状況（個人調査2021年）
雇用形態が正社員の人（単一回答 n=7,695）→実施中：9.4％
兼業・副業を実施して感じたこと（個人調査2020年-2021年比較）
2021年に上っているのが、
・新しい知識やスキルを習得できた30.6%
・本業の労働環境の魅力を改めて感じた27.5%
・本業の仕事の魅力を改めて感じた25.0%
doda転職求人倍率2022年6月は1.91倍（前月差+0.06ポイント）
求人倍率
2022年6月の転職求人倍率は、前月から＋0.06ポイントの1.91倍となりました。求人数は前月比106.3％、前年同月比155.5％となりました。転職希望者数は前月比103.1％、前年同月比105.9％でした。
求人増加率
求人数は、業種別では12業種すべてで増加しました（「その他」は除外）。
最も増加率が大きかったのは「商社」（前月比109.3％）、次いで「メディア」（前月比109.1％）でした。
職種別でも11職種すべてで増加し（「その他」は除外）、増加率が最も大きかったのは「専門職（化学・食品）」（前月比110.5％）、次いで「企画・管理」（前月比109.8％）となりました。
求職者動向
Job総研による『2022年 キャリアに関する意識調査』を実施 7割が今後のキャリアに不安 賃金上がらず不透明な未来に当惑
「現職は充実している」が多数回答も、全体の70.5%が「キャリアに関する悩みがある」と回答
具体的な悩みの内容は「年収・収入」に関することが全年代で最多回答
全体の72.0%が「今後のキャリアに不安がある」と回答 年代別の最多回答は30代で80.0%
全体の33.7%が「将来のキャリアビジョンが無い」と回答 “無い派”の最多回答は30代で47.8%
全体の74.8%が「今後転職を考えている」と回答し、内58.1%が「3年以内」と回答
賞与支給額の印象は「想定通り」が約半数。「想定より悪かった」が「想定より良かった」を上回る。賞与について感じることは「物価が上がり支出が増えているので、賞与も増えて欲しい」が最多/20代アンケート
賞与支給額の印象は「想定通り」が約半数。「想定より悪かった」が「想定より良かった」を上回る
賞与支給を受けて感じていることは「物価が上がり支出が増えているので、賞与も増えて欲しい」が最多
約9割が「賞与への満足度は、転職を考えるきっかけになる」と回答
ミドル世代の76％が「スタートアップ企業へ転職したい」と回答。 スタートアップに転職したい理由、 1位は「先進性・革新性のある事業に携わりたい」
76％が「スタートアップ企業へ転職したい」と回答。50代の転職意欲が最も高い傾向に。
スタートアップに転職したい理由、1位は「先進性・革新性のある事業に携わりたい」。転職したくない理由の1位は「企業の将来性が不安」。
「年収が下がったとしても、スタートアップ企業へ転職したい」は25％に留まるも、50代は3割が「年収が下がっても転職したい」と回答。
実際にスタートアップ企業への転職経験があるのは13％。
「社会人になる前から転職を視野に入れていた」と回答した20代が6割に迫る。一方、「転職するにあたり、転職するか迷うことがあった」の回答も7割超/20代アンケート
「社会人になる前から転職を視野に入れていた」20代が6割に迫る
約7割が「転職活動をするにあたり、転職するか迷うことがあった」と回答
転職を迷った理由は、「スキルや経験がないと思ったから」が最多。次いで「早期離職はイメージが悪いと思ったから」
転職を迷わなかった理由は「未経験の仕事への挑戦は早いほうがいいと思ったから」が2番目に回答を集める
転職理由は「給与・年収をアップさせたい」が最多。「市場価値を上げたい」「新しい仕事に挑戦し、自身の成長につなげたい」の声/20代アンケート
転職理由は「給与・年収をアップさせたい」が最多。次いで「もっとやりがい・達成感のある仕事がしたい」
転職で実現したいこと1位は、ヤングキャリアが「給与・年収アップ」、第二新卒が「希望の仕事に従事できること」
HRtech関連
「転職失敗買取屋」期間限定で開催中
就職・転職のためのジョブマーケット・プラットフォーム「OpenWork」を運営するオープンワーク株式会社(所在地：東京都渋谷区、代表取締役：大澤 陽樹)は、転職時に失敗したエピソードを買い取る「転職失敗買取屋」を2022年7月25日（月）まで期間限定で開催します。
「転職失敗買取屋」は、転職の失敗経験を投稿いただき、「失敗経験を買い取る」お店です。期間中に特設Webサイト上でご自身の転職の失敗経験を投稿いただいた方の中から、「買い取り」対価として、転職のチャレンジを讃え再出発を応援するような各種賞品等を抽選でプレゼントいたします。
また、JR新宿駅東口・クロス新宿にて「転職失敗買取屋」の実店舗も本日7月19日（火）よりオープンいたします。新宿店舗のオープンに合わせJR新宿駅地下通路・JR新宿駅東西自由通路仮設壁面での交通広告を掲出するほか、投稿いただいた失敗体験談をもとに後日人気SNS漫画家による漫画化企画など、様々な取り組みを実施いたします。
株式会社テクノプロ テクノプロ ・デザイン社 選考精度の向上と評価軸の明確化を追求し、HireVue AIアセスメントを導入決定
22卒採用選考で30万人以上の学生が利用し、就活人気ランキング（ワンキャリア調べ）上位50社の46%（23社）が利用する デジタル面接プラットフォーム「HireVue（ハイアービュー）」を展開するタレンタ株式会社（本社 東京都渋谷区、代表取締役社長兼COO 田中 義紀、以下「タレンタ」https://www.talenta.co.jp/）は、株式会社テクノプロ テクノプロ・デザイン社（本社 東京都港区、代表取締役社長 嶋岡 学、以下「テクノプロ ・デザイン社」）において、オンデマンド（録画）型の面接データを分析して社会人基礎力を測定するHireVue AIアセスメントの導入を決定したことをお知らせします。選考精度の向上と、評価軸のブレを最小限に抑え、効果的に会社が求める人材とのマッチングを行うことがねらいです。
【導入の背景と狙い】
テクノプロ ・デザイン社は、技術力・ソリューション力・人間力を兼ね備えたエンジニアの採用・育成に取り組み、多くの企業へ向けてエンジニア人材を通して、社会の変化に対応した技術サービスを提供しています。HireVue導入に至った背景は、従来の選考における、スクリーニング精度のばらつきや評価時のバイアスが少なからずあるといった課題を改善したいという思いがきっかけです。
HireVue AIアセスメントが定義するコンピテンシーおよび評価基準が、テクノプロ ・デザイン社で従来から導入されていたコンピテンシーを元にした評価基準と共通する点があり、またその開発過程やAIデータサンプルの信頼性に期待し、HireVue AIアセスメントの導入を決定しました。
この導入を通じて、録画面接をAIによって評価した指標を合否判断の参考として一部追加することで、バイアスをできる限り排除し選考精度の向上を追求し、テクノプロ ・デザイン社が求める人材とのより良いマッチングと多様な人材の獲得を目指します。さらには、価値創造の最前線を創っていく人材の育成にも繋げていきます。
タレンタでは採用選考における候補者・企業の負担軽減と、透明性のある公平な選考の実現を目指し、AIアセスメントの開発と提供に取り組んで参ります。
経済・政治動向
「コーポレート・ガバナンス・システムに関する実務指針（CGSガイドライン）」を改訂しました
１．ガイドライン改訂の方向性
これまでのガバナンス改革で「攻めのガバナンス」が掲げられてきたことも踏まえ、コーポレートガバナンスの改革が会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に寄与する経路を改めて整理しました。また、ガバナンス・システムの改善を通じて企業価値を高めるためには、 監督側だけでなく、 執行側と監督側の双方の機能強化を相乗的に推し進めていく意識が必要であることを提言しています。
企業がコーポレートガバナンスの取組を進めるに当たっては、各原則の趣旨・精神を理解したうえで、自社が目指す姿などを踏まえた工夫を自律的に行うとともに、株主等のステークホルダーに対して自社の選択の理由を積極的に説明することが強く期待される旨を示しています。
２．取締役会の役割・機能の向上
社外取締役が相当程度増えてきたことも踏まえ、改めて「監督」の意義や、ガバナンス体制やそれに応じた機関設計の選択についての考え方について整理しています。また、監査等委員会設置会社に移行する流れが強まっていることを踏まえ、監査等委員会設置会社に移行する際に検討すべき事項について整理しています。
会社の抱える課題を踏まえた取締役の選任についても考え方を示しています。資本市場を意識した経営に関する知識等を備えた者を社外取締役として選任することが選択肢の一つになることを示すとともに、「投資家株主の関係者」を取締役として選任する場合について、別紙3（投資家株主から取締役を選任する際の視点）において留意点等をまとめています。
３．社外取締役の資質・評価の在り方
コーポレートガバナンス改革の実質化には社外取締役の姿勢や意識が変わることが重要であることから、社外取締役の資質を高めるために、企業が個々の社外取締役に適合した研修機会の提供・斡旋や費用の支援を行うべきであることなどを示しています。
また、指名委員会・報酬委員会の構成の過半数を社外取締役とし、その委員長を社外取締役とすることを検討すべきである旨や、社外取締役の評価、ボードサクセッションといった事項について考え方等を整理しています。
４．経営陣のリーダーシップ強化のための環境整備
執行機能の強化の中核となるのはトップの経営力です。
資質を備えた社長・CEOが、リーダーシップを発揮して経営改革を推進するための社内の仕組みを作り、「攻めのガバナンス」を実現するための取組として、トップマネジメントチームの組成と権限の委譲、経営戦略等の策定・実行における工夫、経営・執行の機能強化のための委員会の活用、経営陣の報酬、幹部候補人材の育成・エンゲージメント向上といった内容について、ベストプラクティスを整理しています。
人材マネジメント
人事パーソンは何を学び、どんなキャリアを描いているのか？ 「シン・人事の大研究」調査結果報告 第一弾
トピックスの一つ目は「そもそも人事パーソンってどんな人たちなのか」。人事パーソンに「他部門と比較した人事部門のイメージ」を聞いたところ、上位項目は「保守的」44.1％、「信頼性」33.5％、「チャレンジ」29.2％、「近寄り難い」26.6％、「地味」25.9％という結果となりました。
次に人事に対する外から見たイメージを聞いたところ、「現場のことをよく分かっていない部門」という回答が約7割でした。「否定的な意見をよく受ける」「謎の部門」という見方が半数強。つまり、外部から見た人事部に対するイメージは「保守的で、現場のことをわかっていない、謎の伏魔殿」という見方が強いようです。
では、人事パーソン自身は人事部のことをどう捉えているのでしょうか。ビッグファイブ（7点満点のスコア平均）でスコアを付けてもらったところ、経験開放性（新しいことが好き）が5.33ともっとも高くなりました。誠実性は4.78で、「保守的な人が多い」という仮説は必ずしも支持されない結果となりました。
事業部門未経験層の新卒人事は全体のわずか14.3%。社内で事業部門を経験した後、人事部に配属された人は42.6%でした。
では、現場から異動して人事になる人は「本人希望」と「会社意向」のどちらでしょうか。全体の4割が本人希望、残り6割が会社意向による異動でした。
会社意向で異動した6割の人に、異動前に抱いていた人事部門へのイメージはどうだったのかを聞くと、結果はポジティブ64.7％、ネガティブ21.0％でした。
人事の仕事はどこがつらいのか、大変なのかを聞きました。結果は上位から「常に新しい課題に対処しなければならない」59.0％、「やって当たり前だと思われる」43.3％、「仕事の終わりが見えない」38.7％でした。
人事は常に新しい課題の連続で、仕事の終わりが見えない状況にあります。ここ5年間の「人と組織にまつわる課題」をあらためて見ると、課題はどんどん増加しています。女性活躍推進室、サステナブル人事室、ピープルアナリティクス室と、新たな部門もどんどん立ち上がり、やってもやっても終わりが見えない状況。にもかかわらず、周囲からは「やって当たり前」だと思われているようです。
次に職務ストレスを聞いたところ、トップは「目の前の仕事に忙殺されることが多い」（61.8％）でした。
人事は社員にキャリア自律を勧めているが、自分たちはキャリア不安（長期化する仕事人生で先行きに不安を抱えている状態）についてどう思っているのかを聞いたところ、キャリア不安をもつ人事パーソンは全体の42.1%でした。
「これからどんなキャリアを歩んでいきたいか」と聞いたところ、なんと84.6％が人事の仕事を続けたいと回答。今の会社、別の会社あるいは独立も含めて続けたいと回答しています。
では、そんな人事の仕事の魅力とは何でしょうか。結果は上位から「会社や事業の成長に貢献できる」76.6％、「従業員の成長をサポートできる」75.9％、「新しいことにチャレンジできる」55.2％でした。
「人事パーソン自身は成長を実感しているか」と聞いたところ、直近1年間で成長を実感した人の割合は48.6 %と半数でした。
では人事の仕事を通じて、どんなところが成長できるのでしょうか。結果は上位から「経営戦略や事業課題への理解」68.3％、「経営層の視点の獲得」64.9％、「社内の人脈ができた」64.3％でした。
人事歴別に直近1年間で成長を実感した人の割合をみると、人事歴「1年以上3年未満」（54.3％）をピークに下降傾向に転じ、「10年以上15年未満」（42.5％）が最も低くなりました。人事歴3年目以降が成長の曲がり角といえるようです。
次に別角度から検証してみます。人事の仕事で一人前と言われるまでに要する期間を聞くと、「3年程度」（34.1％）が最も多く、3分の2の人事担当者が「1年～3年程度」と回答しています。
そこでフィードバックを受ける機会を聞いてみると、経験年数とともに機会は減っていました。「人事歴3年以上5年未満」では1on1実施率は約半数です。
勤務時間以外で1週間に1時間以上学んでいる人はどれくらいいると思いますか。なんと、週あたり60分以上学習している人事パーソンは82.3％でした。
ちなみに、一般の大人の学習は1日平均6分（平成28年 社会生活基本調査）で、学習行動している人は全体の4.5%です。平均からすれば、人事パーソンは学習に時間を投資しており、非常に勉強熱心といえそうですね。
では、成長につながる学びの学習行動には具体的にどんなものがあるのでしょうか。上位項目は「学んだ知識は業務に活用している（活かす）」「学んだ知識は同僚などに共有している（共に学ぶ）」「最新の技術や知識を活用して、仕事の質を高めている（最先端に触れる）」でした。
経歴別にハイパフォーマータイプの出現率をみると、「新卒から人事」の人では35.7％、「異動して人事」の人では30.3％。ハイパフォーマータイプが多いのは新卒人事でした。また新卒人事には「成長志向タイプ」が多く、異動人事には「成果志向タイプ」が多いことがわかりました。
人事に異動する前の事業部門での経験年数と、ハイパフォーマー人事の出現率を調べました。すると出現率が高いのは事業部門「未経験」または「3年以上10年未満」の人でした。早すぎる異動または遅すぎる異動は要注意かもしれません。
事業を成長させるためのHR──スタートアップで活躍する「HRBP」の条件
HRBPとは、組織における“ミニCHRO”
CEOにとってのCHRO（最高人事責任者）のような役割が、各事業部におけるHRBPです。プロダクトやマーケティングなどを統括する事業部長やプロダクトマネージャーを“ミニCEO”とするのなら、採用、配置、教育、評価、労務対応などを担うHRBPは“ミニCHRO”とも言えるかもしれません。事業成長をHRの側面から推進していく存在です。
つまり、HRBPはHRに関する領域について全般的に把握しておくことが求められます。事業責任者やマネージャーから人事関連の相談を最初に受けるポジションですから、そのタイミングで「これは労務の対応です」「これは研修を組みましょう」「これはアサインメントを見直しましょう」と提案・判断することが求められます。
従業員からネクストキャリアの相談を受けたときの対応も同様です。ときには「新しい環境で頑張ってください」と背中を押すことも求められますが、HRBPとしては「別の事業部にチャンスがあるので、そちらでマネジメントをやってみませんか？」等と提案できることが重要です。各事業部のHRBPと連携をとり、それぞれの組織課題や伸びしろを把握しておく必要があります。
では、誰をHRBPにアサインするのか。経験者であれば望ましいですが、まだまだ概念として新しいことを考慮すると一般的な考え方は、リクルーターからのキャリアパスを用意することになります。社内には自身がリクルーターとして採用したメンバーがいるわけですから、彼らの得意分野や志向性についても理解しています。
事業の変化に伴い経営陣から「このポジションを採用したい」と言われた際に「採用するのもいいけど、社内のあの人が適任ですよ」というコミュニケーションもとれる。彼ら彼女らのキャリアに責任を持つという意味でも、リクルーターがHRBPに挑戦することは理にかなっていると言えます。
リクルーター以外にもHRBPを任せられる人材は考えられます。
組織が成熟しつつあるメガベンチャーなどでうまくいっているケースを紹介します。事業部で活躍しているメンバーをHRに異動する方法です。HRのスキルはインストールしていく必要がありますが、事業への理解度が高いことはHRBPとして大きなアドバンテージになります。
事業への関わり方としては「プロダクトやマーケティングで事業を成長させる」ということから、「HRサイドから事業を成長させる」ことにシフトチェンジすることになりますが、事業成長という方向性自体は変わりません。現場の最前線でやってきたキーパーソンでもあるので、規模の大小はあれど何かしらの組織課題にはすでに向き合っている場合がほとんどのはずです。伝え方次第で「専門的にHRの部分に携わってみないか」と声をかけたときに受け入れられる可能性は高いでしょう。
また、別の観点になりますが「いずれ経営に関わっていきたい」と考えているのであれば、一度はHRを経験しておくことの重要性を理解しているはずです。会社として大きな意味のある仕事をアサインしていることは伝わると思いますし、ポジティブに受け入れてもらえるのではないでしょうか。
外部からHRBPを迎える際に重視すべき「2つの視点」
外部から迎え入れるケースも考えておきましょう。
ただ、前提として採用自体の難易度も、外部から来たばかりのHRBPが組織でワークするまで導いていくことの難易度は高いです。そもそもHRBPの総人口は少なく、事業理解が必要であるにも関わらずそう簡単ではありません。ですから、HRBPの募集をかけたところで、要件を満たす人材からの応募はなかなか期待できないでしょう。
それでも採用したいのであれば、注視するポイントは2つです。1つは、繰り返しになりますがビジネスモデル、事業への理解があること。あわせて、経験してきた会社の組織サイズや成長フェーズに再現性がありそうかということです。たとえば、従業員数100人規模の会社しか経験していないのに、急に1万人規模の会社を任せることは難しい。組織の規模、特にどのフェーズを経験してきたか、などは見ておきたいポイントです。
もうひとつは、HRBPのプロフェッショナルを探すこと。最近では組織人事の概念が一般化し、研修や集まるイベント等も増えてきているので、これまでと比較して接点がつくりやすくなってきています。
“何をもってプロフェッショナルとするか”は判断の分かれるところですが、たとえば「事業がうまくいかなかったときにリストラクチャリングしたことある」などもHRBPの経験としては大きいです。もう少し具体的にいうと、従業員数100人未満のスタートアップでCHROとして働いている人を、メガベンチャーのHRBPとして迎える方法などもケースによっては有効だと考えます。
多様な人財と挑戦する風土：キリンホールディングス
「面接官の履歴書」学生に提示――デジタルハリウッドが新たな採用スタイル導入 狙いは？
企業の新卒採用といえば、応募する学生が履歴書を作成して企業に提出するのが一般的だ。そんな従来の在り方を覆す、新たな採用スタイルを取り始めた企業がある。大学事業などを手掛けるデジタルハリウッド（東京都千代田区）だ。学生だけでなく、面接官も履歴書を作成し、面接試験の数日前に学生に共有する。「採用面接のあり方に一石を投じる意義がある」と専門家も指摘する今回の取り組みは、一体、どのような経緯から始めたのか。
「写真撮影が趣味です。旅行も趣味なので旅先で風景や家族の写真を撮ったり、社内でイベントがあればカメラマンとして呼ばれることもあります」
企業側が、応募する学生たちに共有する面接官の「プロフィールシート」。面接官の名前、これまでの職歴、社内でのキャリア、趣味や特技・自己PR、仕事のやりがいなどがA4用紙1枚に詳細に記載されている。学生が企業に提出する履歴書と遜色のない内容だ。
2023年4月に入社予定（23年卒採用）の学生を対象に始めた、新たな採用スタイル。同社執行役員で広報室長の山本隆三さんは「18歳人口が減り、新卒採用の難易度が上がっている中で、大学事業を展開する当社は、一般企業以上に危機感を抱いていました」と説明する。
学生と企業「情報の非対称性」に違和感
同社は1994年にクリエイター養成スクールとして設立。eラーニングによる通信講座「デジハリ・オンラインスクール」を展開するほか、04年には「デジタルハリウッド大学院」（専門職大学院）、翌年4月には「デジタルハリウッド大学」を開学し、これまでに9万人以上の卒業生を輩出している。
「面接官の履歴書」を発案した理由はこれ以外にもある。山本さんは以前より、学生と企業の間にある「情報の非対称性」に違和感を覚えてきたという。
「企業側は学生の情報を知っているのに、学生は面接官の下の名前さえ知らされていない。よくよく考えるとおかしいなと思いました」
採用面接はお互いが選び合う場
面接官の履歴書を事前に学生に共有するという新たな採用スタイル。専門家はどう見るのか。働き方や企業の採用活動に詳しいワークスタイル研究家の川上敬太郎さんは、「これまでの一方通行な採用面接のあり方に一石を投じる意義がある」と説明する。
「採用面接には、会社側が一方的に応募者を選考するイメージがあります。しかし本来は、応募者側も自分の勤め先として適切な会社か否かを見極める場です。それは当然ながら、新卒採用においても同じです。面接官が自身の履歴書を学生に提示することは、その会社にとって採用面接は、会社側が学生を一方的に選考するのではなく、お互いが選び合う場だと考えているというスタンスを明確に示すものであり、これまでの一方通行な採用面接のあり方に一石を投じる意義があると思います」（川上さん）
ウェルビーイングな労働のために一般社員が上司に期待する行動トップ3は？
調査の結果、現在勤めている会社に対する満足度に関して「満足している」または「どちらかと言えば満足している」と回答した人の割合は55.5%で全体の半数を超えた。
一方で、「満足していない」「どちらかと言えば満足していない」との回答は19.0%だ。
世代別に見ると、Z世代（26歳以下）の満足度は61.6%と全体平均よりも6.1%高い結果となった。
「満足している」「どちらかと言えば満足している」と回答した444人にその理由を聞くと、「働きやすい環境が整備されていること」の回答が62.6%で1位となり、「ワークライフバランスが保たれていること」（50.9%）、「心地の良い人間関係があること」（33.6%）とする回答が続いた。働く際の環境面に加えて、心理的または社会的に良好であることが会社への満足度につながっているようだ。
反対に、「満足していない」「どちらかと言えば満足していない」と回答した152人はその理由について、「給与・待遇が良くない」（65.1%）を1位に挙げたという。「働きやすい環境が整備されていない」（31.6%）が2位、「ウェルビーイングな状態にない」（25.0%）が3位という結果に。金銭面や環境面だけでなく、ウェルビーイングな状態にないことが企業に対する不満足につながっていることが明らかになった。
企業規模別に結果を見ると、会社に対して満足していない人のうち、「ウェルビーイングな状態にない」を挙げた人の割合は、中小企業（従業員299人以下）が15.4%と最も低く、中堅企業（従業員300～999人）は35.1%、大企業（従業員1000人以上）が30.0%だった。
調査に参加した800人に「総合的に見て、現在の自分にとって良いと思える会社で働いているか」を聞くと、55.9%が「そう思う」「どちらかと言えばそう思う」と回答し、2人に1人以上が自分にとって良いと思える会社で働いていることが明らかになった。一方で、「そう思わない」「どちらかと言えばそう思わない」と回答した人は全体で13.1%だ。
企業規模別に見ると、「そう思う」「どちらかと言えばそう思う」とする回答は、中小企業が50.2%、中堅企業が53.9%、大企業が62.7%と、所属先の企業規模が大きい人ほど現在の自分にとって良いと思える会社で働いている傾向が見られたとのことだ。
会社もしくは部署における上司との1on1ミーティング（個人面談）の頻度について聞くと、「半年に1～3回ほど」との回答が全体の41.5%と最多であり、「月に1回以上」と回答した人（19.9%）と合わせると、1on1ミーティングが少なくとも半年に1回以上実施されているという回答が全体の61.4%となり、1年に1回以上実施されているという回答は75.4%になった。
また、上記の「総合的に見て、現在の自分にとって良いと思える会社で働いているか」の質問に対して「そう思う」「どちらかと言えばそう思う」と回答した55.9%の人のうち、69.3%が「半年に1～3回程」または「月に1回以上」と回答していた。
一方で、「そう思わない」「どちらかと言えばそう思わない」と回答した13.1%の人のうち、39.0%が「ほとんど、もしくは全く上司との1on1ミーティングが行われていない」と回答していたという。現在勤めている会社に納得感を持って働いている人ほど、1on1ミーティングが実施されていることがうかがえる結果となった。
「年に1回以上1on1ミーティングが行われている」と回答した603名に対して、ミーティング実施時における勤務状況のデータ（勤務時間、業務工数、業務効率、有給取得数など）の活用の状況を聞くと、50.9%の人が「十分活用されている」もしくは「一部活用されている」と回答した。
また、「総合的に見て、現在の自分にとって良いと思える会社で働いているか」に対し、「そう思う」「どちらかと言えばそう思う」と回答した人のうち、59.0%が1on1ミーティングに勤務状況のデータが「十分活用されている」「一部活用されている」と回答した。
一方で、「総合的に見て、現在の自分にとって良いと思える会社で働いているか」に対して「そう思わない」「どちらかと言えばそう思わない」と回答した人のうち、50.0%が1on1ミーティングに勤務状況のデータが「活用されていない」と回答した。