”エンジニアのキャリア分岐点”その時どうする？ マネジメントで見える世界とエンジニアとしての生存戦略 - 後半(2/2)

2021年12月22日に「TECH Street」主催で開催された「”エンジニアのキャリア分岐点”その時どうする？ マネジメントで見える世界とエンジニアとしての生存戦略」にて、ミイダスCTOの大谷が登壇しました。

本イベントでは、イベントのパネラーである株式会社LIGの久松さん、パーソルキャリア株式会社の岡本さんと一緒に弊社のCTO大谷が「キャリアの分岐点に立った時の話」や「中間管理職・マネジメント」をテーマにディスカッションしました。こちらの記事はその内容の一部を書き起こす形でご紹介しています。
後半はマネージャーとしてのジレンマ、マネジメントを学ぶための環境についてです。

イベントページ
https://techplay.jp/event/840273

前半(1/2)：”エンジニアのキャリア分岐点”その時どうする？ マネジメントで見える世界とエンジニアとしての生存戦略 - 前半 (1/2)
https://note.com/miidas_tech/n/n830adbb4777b

自分が手を動かしたほうが早い　マネージャーとしてのジレンマ

吉次：ひとつ質問がありますのでお答えいただければと思います。多分先ほどの岡本さんの話（※前半の記事をご覧ください https://note.com/miidas_tech/n/n830adbb4777b/ ）かなと思います。「教えるよりも自分で手を動かした方が早い時のジレンマをどのように乗り越えたか聞きたいです」ということです。こちらはいかがでしょうか？

岡本：これは、まさにその通りだったんですよね。
結局、僕自身が手を動かすということをやってきました。先ほどお話しした24時間理論と一緒で、僕が動かす限界ってやっぱあるんですよね。なので結局そこは、もう正直な話、その人に任せるしかないんですよ。
自分がやった方がめちゃくちゃ早いかもしれないけど、中長期的に見ると結果的には遅くなっちゃうんです。自分が手を動かしてるから。
他の人に任せなきゃいけないのを先送りしてるだけなんです。
目線を短期目線よりも中長期に見ることを癖づけると、なんとなく合点が行くって感じですかね。

吉次：ありがとうございます。
大谷さんも先ほど「チームのメンバーが自分と同じぐらいできるものだと思ってしまう」と言われていましたが、恐らくジレンマみたいなものがあったのではないかな、と思うのですが。いかがでしたか？

大谷：そうですね。チームが成長していくみたいな視点で考えるようになりましたね。短期的に自分が手を動かして目の前の課題を解決するというよりは、ちゃんと支援してあげてその人が出来るようになることが重要です。もし問題があれば一緒に解決してあげて。チームとしてその分野ができる人を増やしていって、チームとして戦略を上げるみたいな方向に意識を変えていったっていう感じですね。

吉次：長期的な目線で見たり、自分以外の組織のキャパシティの視点で見たりということが大事ですね。
マネジメントの考え方を学ぶための環境

吉次：事前に以下の質問をいただいています。
「マネジメントの考え方やスキルをどう学んだのでしょうか。また、マネジメントの考え方やスキルを学ぶために、どういう環境が最適なのでしょうか。見分け方など教えてください。」
こちらはいかがでしょうか？

久松：マネージメントっていくつか種類があるんじゃないですか。プロダクトマネージメント、プロジェクトマネージメント、エンジニアリングマネージメント。
このうち2つは、先ほどの岡本さんの話にあるなと思いましたが、プロダクトマネージメントとプロジェクトマネージメントはお金になるんですよね。そして、 エンジニアリングマネージメントだけは実はお金にならないですよ。

ならないと言うと誤解が生じる可能性があるので正しく表現すると、営業利益でいくらこの人がこう動いたか儲る、そういった話ができない分野なんです。
だから私も最近noteで「曖昧型ロール採用、これってどうなの」という話をさせて頂きました。
特にエンジニアリングマネージメントっぽい動きをする方の中には1on1をして、メンバーのモチベーションを確かめたり上げたりするような取り組みをすることもあると思います。こういった動きはマネージャーになる上で非常に重要です。しかし、組織全体で見た時、会社への利益貢献を金額に落とし込むことを重視していくとこういったピープルマネジメントがコストに見える組織があります。
その点でエンジニアリングマネージャーが転職をするにあたっては、粗利率を見た方がいいんじゃないかなってちょっと思っていますね。十分なあら里率がありエンジニアリングマネージャーというものを企業として囲うだけの金銭的余裕がないと、いいからプレイヤーとして働いて売上に貢献してほしいというシチュエーションが結構あるなと思ってます。

吉次：じゃあ一言で言うと、儲かってる会社でやりましょうってことですかね。

久松：粗利率は重要ですよ。営業利益だけあって、諸費用が食い潰してるような状態だと、全然マネジメントの価値が見いだせないケースは多いと思います。数字を追わないといけない環境だと、そんなピープルマネジメントの余裕が出てこないですよね。ひどいところでしたら売上を上げるためにマネージメントではなく営業に行け、みたいな話になりますから。

吉次：そうですね。ありがとうございます。

自分で開発できない人材に将来はない？マネジメント力と技術力のバランス

吉次：もうひとつ質問が来ています。「SIerをされた方経験された方に質問です。私も現在SIerに所属しているのですが、 コーディングする機会が全くなく技術力が身につく未来が見えません。SIerではマネジメント力が特に身に着くのかと思いますが、自分で開発できない人材にやはり将来はないでしょうか？」
すごく切実な悩みが来ておりますが、いかがですかね。

大谷：そうですね。私も社会人になった頃はSIerでした。いわゆる二次請け、三次請けが多かったので、逆にコーディングばかりで上流工程はほぼ経験できなかったと思います。

「自分で開発できない人材に将来がないでしょうか」という内容について、僕はそんなことないと思っています。今、テック人材の裾野ってすごく広がってるんですよね。
例えばITの素養や知識があるので、いわゆるレガシー産業に行く。最先端の技術でなくても自分の知ってる知識で、ITを使って課題解決するとかっていうケースもすごくあると思いますし、今後も増えていくと思っています。

開発ができないから将来がないっていうふうに過度に悲観する必要ないかなという風には思ってます。新しい技術ってほんと目まぐるしく出てきますし、私も社会人になってもう20年ぐらい経ちますけども、20年前にやってた技術と今の技術だと全然違います。 例えばSPA開発が当たり前になったりとか。

ビッグデータとかへの接し方とかデータの価値とかもそうです。色んなものが変わってきてる中で、技術の面白い部分を知りながら裾野を広げていくっていうこと考えると、自分で勉強しなきゃいけないなって凄く感じる部分はあります。
手を動かせる方が新しい技術の勘所がわかるなっていうところあるので、手を動かせることのメリットは大きいんじゃないかなという風には思ってます。

久松：そうですね。マネージメントってなんなのかっていうと、見える光景が違ってくるっていうところがすごく面白いところだと思うんですよね。実は今週のnoteで出そうと思って、イメージとして描いてるものがあるんです。

まず、ここにリンゴの木があります。
りんごの木に対して、開発者というのはそのリンゴの木に美味しいりんごがなるように、せっせと面倒見るわけですよね。アウトプットとして、リンゴの実があります。
そのリンゴの実をまとめて、営業の部門などいわゆるビズ側に渡して、ビズ側は良しなに売ってきます。

場合によっては、そこにマーケターとかが加わって、いい感じのマーケット市場に撒いていき、お金を作っていきます。

この場合マネジメントというのは、その複数のリンゴの木の中で、どれだけパフォーマンスを出していくのかを管理しなくてはいけません。リンゴに例えた理由というのが、来シーズンも収穫しないといけないというのがポイントだと思っています。今シーズンがんばりすぎてリンゴの木が枯れたら意味ないんですよね。
中長期的なビジョンで、来年も美味しい実をつけるためには、どういうことすればいいのかみたいなところを考える必要があります。

うちの実家にあったリンゴの木は、隔年でしか実がならなかったのですが、それだと商売にならないので、「隔年の実をつけるリンゴ2つ並べて時期ずらせば安定的に出荷できるんだ」といったことを考えながら、全体を俯瞰して見ていくというのがマネジメントの世界だったりします。
その世界になった時、さっきの24時間の議論もありましたが、全部の木の1本1本に対して全部把握するというのは結構難しいんですよね。

コーディングで言うと、次々出てくるライブラリやそれらのコードレビューは、概念的なものはできるかもしれないですが、難しいと思います。
何か新しいファンクションやクラスなどは、多分メンバーの方が詳しいんですよね。だからそこも含めて委譲するっていうのは重要です。

マネージャーとして、どういう風に技術を持っておかなくてはいけないかも大事ですね。
最近twitterでやたらと広がっていた内容について少しご紹介します。
以前、ある元エンジニアの監査法人の方とお話したことがあって、「今どういうシステムで動いてるんですか」って言われたので「ここでssh使って...」と説明していたら、「あのsshっていうのはtelnetですか？」って言われて、「う...。」という感じになってしまいました。その後、「ここではバージョン管理にGitを使ってまして。」というと「GitっていうのはCVSですか？」みたいなことも言われて........いやなんか色々概念違うぞとか思ったんですよ。

この概念のキャッチアップが、結構重要だなと思う事が、もう至るレイヤーであるんですよ。例えば、AWSの話をしているのに、ずっとオンプレの話しをされても困ります。AWSのマネージドサービスに対しても新しい概念、特にサーバーレスの部分など、 ちゃんと概念を追いかけていくことを意識しないと、だんだん自分の知識と現在の潮流が掴みにくくなるというのはあったりすると思います。
細かいところとかはメンバーに任せるのですが、そのメンバーが追っているものの哲学を知るみたいなのは抑えるべきだと思ってますね。

ちょっと先ほどの質問にもありますけど、自分とは違うプロセスを立てるために後進を育成するって私は思ってますね。
自分がこの当該プロセス、マネージメントのプロセスを回してる時は、やはりどうしてもメンバーのプロセスが回せないんです。別のプロセスを立てる感覚で、他の人を育成するっていうのもポイントだと思います。

マネジメントで見える世界と、中間管理職の魅力

吉次：では次のテーマに移りたいと思います。次のテーマは「マネジメントで見える世界と、中間管理職の魅力」です。
先ほどの質問への回答と繋がってくるところもあると思います。プレイヤーの立場から見ると調整事が増えたり、勉強する時間がなくなるとか、ネガティブなイメージがあったりすると思います。マネジメントの仕事自体が見えづらかったりとか、成長イメージがつかめないとかですね。そういうこともあって、キャリアの選択として、選び辛いポジションみたいに感じてる方も多いのかなと思っています。
今日は中間管理職の魅力について、ぜひお話いただければなと思っています。

最初のパートで久松さんから「レバレジーズの時にリーダーをピックアップして視座を上げていく」というお話がありましたが、その時にリーダーのポジションの魅力をストレートに伝えていたのではないのかなと思いました。実際、どのようにお話をされたのでしょうか。

久松：そうですね。前職はレバレジーズにいながら言うのもなんですが、今、フリーランスで働く人がとても増えてるじゃないですか。フリーランスにも当然プロジェクトマネージャーはいますが、全体的にはプレイヤーのまま稼ぎたいという人が多いですね。スペシャリスト思考って言うと聞こえはいいんですけども。

先ほど副業の話もありましたが、出世するより副業を足した方が効率よく儲かるね、といった世界線がある中で、それに対してマネージャーの何が面白いのか、どのような価値があるのか、みたいな話かなと思ってます。
私も前職で考案して、部下に作らせて研修などで話してもらったんですけど、「 自分の給与ってどこから来るの？」というような資料を作って出したことがあるんですよ。それがすごく良かったなと思ってます。

多分、今自分の手取りの給与はこれだけなのですが、実はそこに社会保険や福利厚生の費用、 オフィス代、バックオフィス、他の若手の育成の教育費用など色々なコストが乗ってきて、そのうちの一部が自分自身の給料なんですね。
自分の手取りを最大化すると言ってフリーランスになるような方は、「マネージャーが嫌だ」みたいな話から「ここのバックオフィスの費用とか色々乗かってるのって全部中抜きだよね。」とよく分からないことを言っていたりします。

フリーランスになる方とかに多いのですが、ちゃんとそこの部分の意味付けと実際どれがどれだけあって、それを本当に1人で出来るの？という話を絶対するようにしてますね。
そういう話をすると、会社ってすごいんだねという感じで着地しやすいです。
そして、その会社を回すために、みんなを取りまとめる中間管理職をしないと、大きな仕事や大きな会社を動かせないな。というマインドが芽生えてきます。
そういう話をお金になぞらえながらも、全部お金に落とし込みながら話すことをよくやっていましたね。

岡本：中間管理職の魅力は会社のサイズでも変わると思っています。大企業とベンチャーを船に例えてみます。豪華客船とプレジャーボートみたいな感じです。運べる量＝情報量と考えると、やっぱり扱ってる量とか金額も大きいんですよね。豪華客船なので。
プレジャーボートであれば「右に曲がれ！」と言ったら、バッと曲がるんですよ。ハンドルをガンと切ることができます。
ただ豪華客船の場合は、 航海士や操舵士、機関士など各部のプロがいて、一気通貫で連携していかないと豪華客船は、すぐには右に曲がることはできません。

そこの連携というのが、その人のプロの腕の見せ所なんですよね。全部連携していれば、実は曲がりたい方向にちゃんと進んでいく。
豪華客船を自分1人の力で運転は、絶対できないけど、皆で連携すると大きな力が働いて、できちゃうんです。なので、中間で管理する担当としてある一定、影響力みたいなものは絶対にあると思います。当然繋がりも理解しなきゃいけないので難易度も高いですね。

右の部のこと左の部のことも全部理解した上で、調整役をやらなくてはいけません。調整役がいないと船自体がまっすぐ行って大事故になるかもしれないのです。
なので、ちゃんと右に曲がるなら右に曲げることができる力量や、影響力、そしてその人のプロとしての技みたいなのは、中間管理職にある一定あるんじゃないかなって思っています。

吉次：ある種、自分のパワーが増えたというか。ここまでできるんだ、というところが見えるようになるっていうのは、確かにすごく魅力的な部分かなと僕も思いました。
大谷さんはいかがですか。

大谷：もうちょっとマネジメントのやりがい的なところにフォーカスすると、やっぱり自分がマネージャーになって嬉しいなと思ったのは、 メンバーが成長し自分が想像もしなかった成果をチームで出してくれるという。期待を超えたアウトプットを出して、やりましたよって言ってくれた時に、すごくマネージャーってやってよかったなっていう風に思いました。任せるスタンスに最近は徹するようにしているんですけど、ガチガチじゃなくてある程度自由度持たせるやり方をしてよかったなって思うことは結構ありますね。

吉次：具体的なエピソードとかってあったりしますか。

大谷：技術的な課題があったときに、なんかある程度こうやったらこの課題って解決できるなと思ったんですけども、あえてそこを考えるところから任せたことがあるんですね。
そうすると自分も名前は知ってるけど触ったことはないような新しい仕組みを提案してきてくれて。聞いたときは、これちょっと自分が老外化してるんでしょうね。「ほんとに大丈夫なの？」みたいに思ったりしたんですけども。
まあやってみりゃいいじゃんっていう風に言って、本当にやらせると、そのことについてすごく調べてそれを形にして。で期待値もほんとに大きな成功を出してくれることがあって。その時は、やっぱり「自分の知ってる経験の中だけで 組織の成果を最大化しようとする」ってのはやっぱり老害化してるんだろうなという風に思いました。若い力というか、チャレンジングな部分を伸ばしていけばいいんだなという風に思ったことがありますね。

久松：採用とかやってフリーランスから正社員に転向される方とかもよく言われるんです。1人の仕事って、たかだか知れてるんですよね。月額100万ぐらいしか動かない。
そこに対して数百万、数千万のもの、ものによっては億とかありますけど、そういうでかい仕事やろうと思ったらまず1人だと無理ですし、フリーランスだと無理ですよね。
加えて海外の人材とのタイアップするようなグローバル視点を持てるチャンスなども正社員ならではですし、中間管理職になって大きく動かしてる実感みたいなところがないと、なかなか気付かない魅力かなと思いますね。

吉次：ありがとうございます。

中略

吉次：ありがとうございます。それでは時間になりましたので、締めとして最後に皆さんから一言ずつ 参加者の方に向けていただければなと思います。
では、大谷さんからお願いします。

大谷：本当にお忙しいところお越しいただきまして、どうもありがとうございました。
私自身、過去にすごく悩んだこともありますし、今でもこの決断が正しかったかということも分からないです。もちろん辛いこともたくさんあります。
でもそれ以上に楽しく働けています。マネジメントということを武器にできてるのは、これからの人生ですごく役立つだろうなという風に思ってます。なのでぜひ、今日聞いてくださった皆様もマネジメントの面白さを感じていただいて、少しでも興味を持つきっかけになれば嬉しいなという風に思ってます。ありがとうございました。

久松：本日はご参加いただきまして、ありがとうございました。今世間的には、「あなたの役割これだからいくら払うよ」というパーツやモジュールのようなジョブ型雇用とか流行っています。若手の人とかは進んでジョブ型になってるみたいな側面があると思っています。
ただこれも、そのジョブという単位人が交換できるっていう話なので、長期的に個人単位で見たときにかなりリスクがあるんですね。

一方、マネージメントというのは、そのジョブ型を雇用してきた人たちをうまく調整するみたいな意味合いが出てきます。ジョブ型のリプレー合戦から1個抜けられるっていうところがすごくポイントだと思います。
私も以前、研究職を干されてビジネスにやむを得ず出てきたみたいな、そういう機会があったりするので「生存戦略」というとこの考え方が強くなります。この生存戦略の一環でぜひ、視座を1つ上げていただいて、調整する側であるマネジメントをする側に来てもらえるといいんじゃないかなと思います。
ありがとうございました。

岡本：今日はご参加いただきましてありがとうございます。
今回のテーマはすごく僕も面白いテーマだと思いましたし、自分も今でも悩んでるというか、実践している最中です。 そして皆さんがおっしゃったように組織の中において、マネージャーは、全体を俯瞰して見ると絶対に必要な存在なんです。
単体で点と点だけだと、やはり組織や事業は立ち上がらないんだと思います。
当然自分でアプリを作ったとしても、それを何かしらスケールさせようとすると、誰かの力が必要になってくるケースがあります。時にそこに効いてくるのは、マネジメント力やコンテキストを合わせる力などが絶対に必要になってくると思います。
どのマネジメントを覚えるかというのは、その人に今必要なスキルによって違いがあるとは思いますが、自分が成長するきっかけになると思います。
恐れずにチャレンジしていただきたいですね。マネジメントという武器の持ち方という風に考えてみると、もうちょっとマネジメントが面白く感じるかなと思ってます。
今日はどうもありがとうございました。

吉次：ありがとうございました。
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登壇者

久松 剛（くま）/株式会社LIG　テクノロジー事業部 マネージャー

2000年より慶應義塾大学村井純教授に師事。動画転送、P2Pなどの基礎研究や受託開発に取り組みつつ大学教員を目指す。博士（政策・メディア）。2012年に予算都合で高学歴ワーキングプアを経て株式会社ネットマーケティング入社。Omiai SRE・リクルーター・情シス部長・上場などを担当。2018年レバレジーズ株式会社入社。開発部長、レバテック技術顧問としてエージェント教育・採用セミナー講師などを担当。2020年より株式会社LIGに参画。LMS監修・採用・PjM、エンジニア採用・組織改善コンサルなどを担当。開発チームの立て直しに2度成功した経験をもつ。

岡本 邦宏 / パーソルキャリア株式会社　テクノロジー本部　エンジニアリング統括部 技術統括

渡豪し事業立ち上げ～売却後、株式会社CYBIRDにてモバイルコンテンツの事業責任者 兼 子会社のCTOを務める。 Softbankグループでは「BBシリーズ」　、株式会社レコチョクでは、定額制音楽配信サービス「ｄヒッツ」立ち上げなど、大規模サービスへの成長に寄与する。ヘルスケアスタートアップでは取締役CTO、スキルシェアサービスの「ココナラ」では技術統括を努める。その後、音声ベンチャー、不動産テックなど複数社の技術顧問などを経て、現在に至る。

大谷 祐司 / ミイダス株式会社　CTO

サイバーエージェントのネット広告部門で開発組織を立ち上げたのち、2013年にインテリジェンス(現パーソルキャリア)に入社。マーケティング部門のDXを推進したのち、新規事業としてスタートしたミイダスの立ち上げに参画。その後2017年よりスタートアップ2社でCTOを経験し、2020年に再びミイダスにジョイン。

モデレーター

吉次 洋毅 / パーソルキャリア株式会社　サービス開発統括部　エンジニアリング部　第2グループ シニアエンジニア

2014年に高専専攻科を修了後、飲食店検索サービスを提供するWeb企業に入社。PHPをメインにバックエンドの領域の開発やプロジェクトマネジメントに従事。2016年にインテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社。「doda AIジョブサーチ」の開発等を経て、現在はSalariesの開発を担当している。