フルリモートで組織を作る際の課題はこれだ

こんにちはメラゾーマ鈴木です。

これからコロナの蔓延を防ぎながらも売上を上げるためには、出社週３リモート週２などのハイブリッド型の会社が増えていくと思います。

やはりフルリモートだけでは、何かと仕事のやりづらさがある。

僕自身の会社でも、週５フルリモートで社員も全員フルリモートでやってますが、どうもうまく行かないと感じますが、具体的に何が課題になってるのか把握していませんでした。

この記事では、まずは敵を知るところからということで、フルリモートで成果を出す際の課題をまずはまとめてみました。

これから、組織をリモート体制に移行していく方の参考になればと思います。

▼フルリモートの課題は３つ

結論、この３つです。
１．メンバーの仕事の進捗が分からない
２．急な依頼が出来ない
３．期待してたのと違う動きをしてしまう

フルリモートは出社型ではなかったようなことが起きます。
それがコミュニケーションです。

例えば、
「あれ?○○さん、この案件どうなった?」

という会話は気軽にできません。

出社型であれば気軽に出来たのに、チャットだと難しいですよね。

コミュニケーションの質と量が減るからです。

なので管理側や発注側にいる人は、ディレクションする力が求められるわけです!

リモートがうまく行かないのはすべて、ディレクションが下手だからと言うことに尽きると僕は思ってます。

なので、上記３つの解決策を言うならこうです。

１．メンバーの仕事の進捗が分からない

に対しては、
週２回の進捗報告を１０分でやる

２．急な依頼が出来ない

に対しては
タスクの優先順位を明確にして発注する習慣をつける

３．期待してたのと違う動きをしてしまう

に対しては
仕事の目的と納品イメージをすり合わせる時間を作る

以下この説明をします。

▼週２回の進捗報告の実施

出社型であれば毎朝、今日の動きの報告を行うと思います。

毎日できれば管理しやすいですが、そもそもリモートで成果を出すには管理はしてはいけません。

なぜなら、コロナの影響ではなくそもそもいずれリモートで成果を出す組織にしていかなくてはいけないからです。

今までのやり方では限界がきていたのではなかったでしょうか。

リモートで働くのであればそれは、管理側もメンバー側も成長するチャンスなんです。

今までは、時間の管理で成果を上げてました。
しかしこれからは、成果の管理で成果を上げていくという考え方にシフトしなくてはいけません。

そしてそれができるということは、管理側のディレクションの力とメンバー側の目的意識や成果意識の醸成ができているという事になります。

しかも時間の管理が不要なので、管理コストが下がります。

加えてメンバーが、常に成果を見て仕事をしだすので非常に強い組織になります。

そういった組織を目指すのであれば時間管理はなるべく無くすしかありません。

ですが、リモート黎明期の今、全く時間管理なくそれを成し遂げることはかなり難しい。

そのため、週２回の報告を行うことが求められます。

まずは各１０分の打ち合わせですり合わせや確認を行うといいでしょう。

▼タスクの優先順位付け

今までは、優先順位なんて気にせずこれやってあれやってと、依頼をしてそれをこなすメンバーが優秀だったでしょう。

しかしどうでしょうか。

そもそもその依頼、仕事って本当に必要なことなの?

という思考ができてましたか?

そうなんです。
身近に何でもすぐこなしてくれる人がいるということは、やらなくてもいい仕事をやらせてしまうということが考えられます。

やらなくていいことが増えることで企業の生産性は落ちてしまう。

なのであれば、優先順位をつけることでそれを回避しようというものです。

つまり、急な依頼が発生すること自体がNGなんです。

これに気がつくと今までいかに仕事の進め方が良くなかったのか気づくと思います。

ただし、急な仕事が発生することは避けられない事実。

そこに備える方法を一つご紹介します。

それは管理者がやるとおうことです。

急な仕事は管理者がこなすべきです。

管理者は常にバッファーを持って仕事をするようにしてください。

急な仕事に対応するために、自分以外でもできる仕事を常にメンバーに吐き出しておくこと。

これが管理者が考えるべきことです。

▼期待していたのと違う動きをしてしまう

当事者意識

この言葉は嫌いです。

なぜなら、仕事は楽しむものだという思考が抜け落ちてしまう。

例えば、あることに特化したメンバーはそのあることに対して非常に高いアンテナやコミュニティに属していたりと、

属人的な部分が多く、それは当事者意識ではなく単なる好奇心だったりします。

当事者意識というと若干抽象的で意味が伝わりにくい。

当事者意識を持ってやれ

というのであれば決済券を持たせないとそれは難しいでしょう。

組織がしっかり出来上がってる場合はいいと思いますが、リモート組織ができがってる会社がどれほどありますか。

なかなか難しい言葉です。

属人的なパワーをそいでしまう危険性がある。

何を言いたいかというと、
当事者意識というメンバーが求められたらどう行動すればいいか分かりにくい表現をするのではなく、

目的意識を刷り込ませるのが正しいと僕は思ってます。

こういう目的でこんなことをやりたい。
まずはこんなものを作ってみて、やってみて

という発注をし、ある程度の自由度をもたせつつも方向性はブラさない会議をするべきです。

そのためには、目的をしっかりと定義することが大事です。

管理者は目的をちゃんと考えるべきです。

目的を端的にまとめて伝える
これが今求められてます。

メンバーが仕事中に

あれ?この仕事ってなんのためにやるんだっけ?

となったらそれは管理者が駄目だからです。

目的明確にしていきましょう

▼まとめ

いかがだったでしょうか。

組織づくりに正解はないですし、根拠も薄い主張ですが、ちょっとした工夫でできることまだありませんか?

リモートで成果を出すには時間がかかりますが、３ヶ月で出来るはずです。

まずは組織作りの基礎として、こんなルールづくりができて、メンバーから仕事がしやすいと言われるようになったらなかなかいい組織ができるのではないかと思います。

是非参考にしてみてください。