M&A起業の狙い目を探る
先日、この記事の中でこのように書きました（公開日時は前後しています）。
もちろん、債務超過で膨大な借金＋個人保証もあり、多額の役員借入とか変な株主がいる（表面上わかりにくいですが）とか役員の私的流用が酷いとか、その割に売り上げの基盤がぜい弱とか社員の定着が異常に悪いとか、そんな会社もたくさんありますから、何でもかんでもというわけではありません。
ここに書いたような例だと、株主の素性以外は比較的わかりやすいとは思います。ただ、自分のリソース（商品、スキルなど）と強烈なシナジーを生む可能性がある事業であれば、それでも検討の余地はあるでしょう。ゼロから立ち上げる場合と、メリット、デメリットを客観的に比較するべきです。「人」に関しては変数だらけなので、実際やってみないとわからないものですが。
では逆に、どういう業種や会社が狙い目でしょうか？
上りエスカレーター
これは言わずと知れています。上りエスカレーター業種というのは大前提です。しかし、売却価格も総じて高い。この利益でなんでこの価格？とびっくりするようなケースは、SaaS企業などが多い印象です。仮にその金額を調達できるとしても、自分がさらに発展させるイメージができるかどうか、慎重に検討が必要です。
DXで改善を見込める会社
逆に、レガシー企業でもITを取り入れて業績改善を見込める会社は狙い目です。それを見極めるにはある程度のITリテラシーが必要ですが、正直、何もやってない会社が大半なので、コストカットの絵は比較的描きやすいかもしれません。
問題は、社員の意識レベルをそこに持っていくことが出来るかどうかです。
商品力のあるアナログ会社
上記の延長ですが、売っているものに魅力があるなら、バリバリのアナログ会社というのもポテンシャルが高いです。理由は簡単、一切Webをやってないのにこれまでやってきたということは、ちゃんとWeb化すれば、さらに伸びる可能性が大いにあるからです。
アナログ（下りエスカレーター）からデジタル（上りエスカレーター）に転換するのではなく、一部にデジタルを取り込むのです。
例えば業務フローをデジタル化すれば、どれくらい効率化できるでしょうか。仮に今赤字であっても、ここを改善すれば黒転するというポイントがわかるでしょうか。
例えば販売方法をデジタル化すれば、どれくらい伸ばせるポテンシャルがあるでしょうか。予測は難しいと思いますが、漠然とイメージするための方法はあります。
放漫経営
これは変な表現ですが、業績が行き詰った会社の再建を検討する際、その社長がやるべきことをやっていない、いわゆる「放漫経営」の会社のほうが、再建しやすいのはイメージできると思います。
地方の老舗企業などでは、たまに「そんなこともやってないの？」とびっくりするようなときもあります。ただ、よくよく見てみると、どうしても人間関係などのしがらみがあって、今のメンバーでは出来ないと言う理由だったりするものです。ちょうど、ゴーンが来る前の日産のように。
そんなときは、M&Aでなんのしがらみもない社長に交代したら、改革しやすいですよね。逆に、やるべきことは抜け目なくキッチリやってるのに、業績が悪い会社は、なかなか手当てが難しかったりします。
これは、何社も買収、再建の実績がある「プロ経営者」の共通した意見でもあります。
Web上で競合を見る
あと、Web上で競合を見ることです。会社の近辺には競合が少ない場合でも、Web上には同業者が溢れています。販売方法をデジタル化するということは、Webに出てくる同業者が競合になるということです。
もちろん、商品やサービスに圧倒的な独自性があればアプローチは変わってきますが、そうじゃない場合、競合をしっかり把握することが重要です。
ECの場合、そこそこ動き始めると、必ず同業者と思しき人からの登録や問い合わせが来ます。相手も探ってるのです。表面上わからないことを、ユーザーのふりして問い合わせてるんですね。
SEOに関しても、競合を見ることは肝要ですよね。というか、SEOは競合ありきなので、狙ったワードであまりに強そうなサイトがいくつも出てくる場合は、戦いを避けてもう少しニッチなワードを攻めるなど、戦略的に進める必要があります。SEOの評価は時間もかかるので、負ける戦いには挑まないのが賢明です。
ただ、ECの競合がたくさんいるからといって、悲観することは全くありません。それは市場があるという証拠です。逆に競合ゼロの場合の方が、悲観すべきかもしれません。市場を作るのは弱者の戦略ではないからです。
このような視点を持って、ゼロから立ち上げるよりも成功確率の高い起業の買収を、本気で検討してみてください。会社を買うときや売るときは、経営の本質が見えてきます。その『M&A思考』が、今後の経営者人生にとってものすごく大事なのです。
※過去記事のリライトです。