PMBOK6.0 全书重点回顾/知識体系整理

个人的学习笔记,如果有问题可以留言。
/個人の勉強ノートです。質問等あれば、ご連絡ください。
/Just my study minutes. Do reach out to me if there is any question.

概要

本Note主要涵盖了PMBOK6.0一书中五大过程组和十大知识领域（详见图片）

本稿用途

1.笔者对PMBOK知识体系回顾用。
2.希望对于准备PMP考试的小伙伴有所帮助。

1.启动过程组

制定项目章程
>目的：
让项目名正言顺。项目章程正式确立项目地位。授权项目经理动用组织资源。

>输入：
商业文件（商业文件+成本效益分析）
协议
组织过程资产，组织过程资产 等

>工具：
专家判断：专家判断需要有历史经验项目。如果是比如开发第一款机器人产品，不应该使用专家判断。
头脑风暴
焦点小组：同一个领域
访谈
会议：要有明确议题，会议纪要

>输出:
项目章程。
包括了，项目目的，目标，成功标准，退出标准，高层级的范围，高层及风险，里程碑，项目中谁有权力动用组织的资源。

假设日志：记录假设条件和制约因素的。
假设条件成立，项目可能面临威胁，制约因素放松，项目可能面临机会。

P.S.商业论证论证了项目是否值得投资，防止6拍
拍脑袋
拍肩膀
拍胸脯
拍桌子
拍屁股
拍大腿

识别相关方（启动过程）
>工具
问卷调查
头脑风暴
头脑写作
→ 相关方身份信息。
思维导图：识别出相关方后，思维导图用于对相关方信息，相互关系以及他们与组织的关系进行可视化管理。

相关方分析
→ 评估信息。相关方态度，期望。

权力利益方格
→ 分类信息。
· 高权力，高利益：重点管理。
· 权力高，利益低 : 令其满意。
· 权力低，利益高：随时告知。
· 权力低，利益低：监督。

相关方立方地：三维。
凸显模型：大型。

# 尽早识别是关键。
#如果有重要的相关方没有识别出来，应该执行相关方分析，并更新相关方登记册。

项目章程项目经理可以参与制定，但制定，维护，批准的负责人是发起人。

2.规划过程组

规划范围管理
规划范围管理是为记录如何定义，确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
>输出
范围管理计划：指导团队确定主要的可交付成果
需求管理计划

收集需求 → 定义范围 → 创建WBS

收集需求
>工具
焦点小组：同职能
引导：协调跨部门需求，调整相关方差异。
JAD：软件行业
QAD：制造业
用户故事
标杆对照：识别最佳实践，形成改进意见
德尔菲：专家，匿名，多轮，趋同。为了获得诚实的反馈，消除偏见时可以使用。
大多数：超过50%的意见
相对多数：没有超过50%
多标准决策分析：权重打分
亲和图：相亲的，相近的分成小组。分组，分类。
思维导图：显示共性和创意
名义小组：投票+排序。收集需求的工具之一“人际关系与团队技能”中有“名义小组技术”，指的是通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
观察和交谈：工作跟随，获得隐藏需求，不愿意说或说不清楚
原型法：做个模型

>输出
需求文件：单一需求
跟踪需求矩阵：确保需求有价值

问题
用什么可交付成果满足需求？

定义范围
是一个根据需求，定义可交付成果的过程。

>输入
>工具
备选方案分析
多标准决策分析
引导达成共识
产品分解
>输出
范围说明书：是范围基准的一部分
包括：范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任

问题：可交付成果太大，不好管理

创建WBS：
可交付成果分解成较小的，更易于管理的组件（工作包）
WBS定义的项目的总范围。

>输入
范围说明书
>工具
分解
>输出
WBS
注意：
100%原则
责任要唯一：哪一个人或哪个小组
建议原则：4-6层，工作包不要超过80小时
问题:WBS只是一个层级结构。没有说明。

WBS辞典：每一个组件的详细描述。包括工作描述和验收标准
范围说明书+WBS+WBS辞典 → 范围基准

问题：要知道需要做多久，需要对WBS继续分解

定义活动
定义活动是记录和完成可交付成果而采取的具体活动的过程。主要是将WBS分解成具体的活动。

>输入
范围基准
规划包

>工具
滚动式规划：渐进明细

>输出
活动清单
活动属性
里程碑清单：关键的时间点或事件，活动时间为0

问题：要得到进度，要知道活动的顺序，所以要排序

排列活动顺序
>工具
PDM紧前关系绘图法

概念：提前量和滞后量
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

FS: 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。
FF: 只有紧前活动结束，紧后活动才能结束。
SF: 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。 如：上课一开始，就要停止tiktok
SS：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。

依赖关系：
强制性依赖关系：紧前做完才能做紧后
选择性依赖关系：根据最佳活动实践得来的。但在特殊情况可以调整
内部依赖关系
外部依赖关系

>输出
项目进度网络图：用来表示活动与活动之间的逻辑关系
FS不写，包括提前量和滞后量
提前量和滞后量：紧后关系相对于紧前关系可以提前或滞后的时间

问题：进度网络图有了，下一步，需要估算活动资源。

估算活动资源
>输入
>输出
活动资源需求
资源分解结构

估算活动持续时间
注意：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。

>工具
类比估算：类似项目。拍脑袋。速度快，不太准。
参数估算：量级和体量不一样。之前一包子花5分钟，这次10个。
三点估算 PERT：（4倍最可能+最乐观+最悲观）/6 考虑到风险和不确定性
自下而上的估算： 最笨的，从细节开始估算，然后汇总。
应急储备：风险，预留。

>输出：知道了每一个活动需要多久。

问题：如何制定进度计划。

制定进度计划
>工具
根据活动逻辑关系，七格图
顺推，逆推

总浮动时间，总时差：活动延期，也不影响工期。
自由浮动时间：不仅不影响工期，连紧后活动的开始时间也不影响。

关键路径法CPM：把总浮动时间为0的活动连城一条线
   关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的各项日期。然后找出总浮动时间最少的最长路径，决定着可能的项目最短工期。
问题：关键路径法排完后未考虑到资源问题

资源优化
资源平衡：改变关键路径
资源平滑：运气好可以滑
注意：资源平衡和资源平滑，只是解决资源问题。如果题目中说是，进度落后，要返回正轨需要进度压缩，即赶工和快速跟进。

假设情景分析
蒙特卡洛：模拟分析

进度压缩
在不改变范围的前提下压缩工期。
赶工：在成本最小的情况下进行。三加。加钱，加资源，加急。花钱买时间。
快速跟进：高风险。选择性依赖关系。

如果进度延迟，想拉回正轨，只能进度压缩。
具体做法是，关进路径上压工期，非关键路径上找资源。

>输出
经批准的进度模型。
从模型中可以导出以下文件（汇报用）：
里程碑图: 用于客户汇报，只有关键的可交付成果和外部接口。
甘特图：给自己上级领导汇报用。表示项目进展的。甘特图是一种概括性的进度计划，是展示进度信息的一种图标方式，能反应进度及进度现状。
进度网络图：网络图只表明了活动之间的逻辑关系，不反应进度现状。

项目日历
什么时候工作，什么时候不工作。

Next：成本呢？

规划成本管理
>输出
成本管理计划：描述将如何规划，安排和控制项目成本（成本管理计划无成本）。

估算成本
>输入
进度计划
工作分解结构属于范围基准，是估算成本的输入
特殊成本：银行贷款，需要考虑利息

>工具
类比
参数
三点估算：考虑到风险和不确定性
自下而上
储备分析: 应急储备  防已知风险。

>输出
成本估算估算依据
注意：只是近似估算，没有得到批准，为了得到批准，需要制定预算。

制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

>工具
专家判断
成本汇总：先把成本估算汇总到WBS工作包，再由工作包汇总到WBS的更高层次。
储备分析：管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
当题目中提到未知风险（如突然和极端的汇率变动等）出现时，应动用管理储备来支付额外成本。
动用管理储备时，也应该向变更控制委员会（CCB）提交申请，以获得额外资金和成本基准变更。

资金限制平衡：不能一会多，一会少，组织正常运转
如果资金到位有限制，为了平衡资金的支出，通过添加强制日期改变项目进度来实现。

>输出
成本基准：包括了应急储备，不包括管理储备
项目资金需求：
成本基准+管理储备 →  项目预算， 也叫总资金需求或成本预算

规划质量
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。

>工具
标杆对照：识别最佳实践
头脑风暴
访谈
质量成本，成本效益分析：不是为了质量所有的都做

>一致性成本：
预防成本：培训，流程文档化，可靠的设备
评价成本：检查，测试，破坏性测试
>非一致性成本：处理失败发生的
内部失败：团队发现,返工
外部失败：客户发现

流程图：设立检查点。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。
质量成本：包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）， 而发生的所有成本。

>输出
质量管理计划：质量政策，质量标准（国家标准或行业标准）
说明了可交付成果需要达到什么标准，以及如何达到此标准。

质量测量指标：具体的，如长宽达到多少。

规划资源
>输入
需要什么人：WBS，责任分配矩阵RAM，避免职责不清。
如果团队由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

>工具
专家判断
组织分解结构（OBS）
可以使用哪种结构把组织中的部门与项目中的工作包联系起来？
OBS按照组织现有的部门，单元或团队排列，并在每个部门下列出活动或工作报告。
资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源进行层级列表。

>输出
资源管理计划，包括
将来如何培训资源的培训策略，
认可与奖励的计划，
团队建设方法,
项目组织图：团队成员的汇报关系。
资源管理计划中有项目团队资源管理，其中描述的是关于如何定义，配备，管理和最终解散项目团队资源的指南。

团队章程：土匪有帮规，团队要有规矩。

Next：将来如何沟通。

规划沟通管理
>输入
相关方登记册

>工具
考虑相关方的需求，需要什么信息，什么格式什么频率
沟通技术模型：编码→发送→解码→确认收到→反馈

沟通方法
拉式沟通：受众多选这个。沟通人多，上传网站，根据需要拉下来
团队必须审查大量信息，可以通过内部网站，知识库和经验教训数据库。
推式沟通：发出去
交互式沟通：实时，多向的沟通。
沟通风格评估：不支持但对项目很重要的相关方，看他喜欢用什么技术什么方法，把他当儿子一样来关怀

>输出
沟通管理计划
信息多，少，迟，虚拟团队间的问题：沟通问题，总之信息交换的问题
→ 审查沟通管理计划

如果启动了新的沟通技术，也需要更新沟通管理计划。
另外，沟通管理计划中有问题升级程序（上报步骤），单一联系点发生变化，可以参考沟通管理计划中的上报步骤处理。

规划风险管理
将来如何管风险的指南。有钱难买早知道。

>输出
风险管理计划，包括：
风险管理战略
角色与职责
风险类别
风险分解结构：RBS 对识别风险或归类已识别的风险特别有用。
相关方的风险偏好：
赌一赌，搏一搏，单车变摩托。
不要赌，不要搏，奥迪可能变奥拓。
概率和影响的定义，矩阵：超过多少分，定义为高风险。
概率和影响矩阵

注意：
风险管理计划里只有计划，没有风险。
高风险的机会：影响大（效益高），很容易抓住（概率大）
高风险的威胁：影响大，或发生的概率大

识别风险
>工具
头脑风暴
访谈
核对单：记录了具体的详细的风险。类似项目，历史项目的的风险，但注意项目是独特的，不能用核对单来识别所有的风险。
假设条件和制约因素：假设不成立，识别威胁。制约因素放松，识别机会。
SWOT分析：Strength→Opportunity Weakness → Threat
提示清单RBS：如根据RBS的最底层

>输出
风险登记册，包括:
风险
潜在的应对和潜在的责任人
风险报告
文件更新：假设日志，经验教训登记册

问题：风险太多，东西太多，排优先级。

定性风险分析
>工具
概率影响评估：概率乘以影响，打分，区分谁优先级高，谁优先级低

定量风险分析
注意：所有风险可以定性，但不是所有风险都可以定量。可做，可不做。

>工具
访谈：得到基础数据。
Beta分布：找概率
蒙特卡洛：模拟
敏感性分析：不确定性，单个风险对项目的影响，像龙卷风
预期货币价值分析 EMV: 决策树

规划风险应对
>工具
首先识别是威胁还是机会。
面对威胁，
规避：不想威胁发生，延长进度，改变策略，缩减范围
转移：第三方。签合同。买个保险。交钥匙合同。
减轻：把概率或影响降低。最终可以接受的范围。用更简单的流程，更可靠的供应商，冗余部件，供应商。
接受：啥也不做。

面对机会，
开拓：机会。最牛逼的资源。
分享：找第三方，一起合作。
提高：为了尽早完成工作，增加普通资源。

应急应对策略：风险有预警。预警发生，来对应。
确认责任人。

大问题：策略定好了，因为各种事范围要变，进度要变，预算要变，大家同意的基准要变？提交变更请求。
所以，在规划阶段的输出力有，变更请求。

问题，如果自己不能做，需要采购？

规划采购管理
自己做不划算，或自己不能做。要采购。
如何协调采购与项目的其他工作，采购测量指标，风险管理事项

>合同
范围明确：总价合同。
范围有，但有可能重大变更：成本补偿。
范围不明确：工料合同。
————————
固定总价合同（FFP）：范围确定，有限预算。对买方最有利。
总价激励合同（FPIF）: FPIF（总价激励合同）：
实际总价= 实际成本+目标利润 + （目标成本-实际成本）*卖方分摊比例
与总价天花板比较，
实际利润= 实际总价-实际成本
总价加经济价格调整合同： 跨时间
成本加固定费用合同（CPFF）：完成工作范围的成本再加一部分比例的项目成本，不考虑供应商绩效。
成本加激励费用合同（CPIF）：卖方报销一切成本，并在卖方达到合同的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
实际利润= 目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方分摊比例
与最低利润比较
实际总价=实际成本+实际利润
成本加固定费用合同=实际成本+初始成本的百分比利润
工料合同（T＆M）：工期短，规模小，创新，范围不确定，提高灵活性
—————————

>工具
自制外购分析
 - 制定自制或外购分析时应该考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能及能力。
供方选择分析

>输出
自制外购决策
供方选择标准
采购管理计划：如何协调采购和其他过程，采购的风险管理
招标文件：应答格式要求
采购工作说明书SOW：规格，所需数量，质量水平，绩效数据，履约期间，工作地点和其他要求。
自我估算：估算师或自己估
未来如果发现供应商的估算与自己的估算相差大，那么：
SOW没有说清，潜在的供应商没有完全理解我们的SOW

规划相关方参与，定搞人的策略
>工具
标杆对照
根本原因分析
相关方参与矩阵：C表示当前参与程度，D表示期望的相关方参与程度。

所有子计划搞完，装订成一起，形成一份综合的计划--项目管理计划。
在规划的尾巴上，举行Kick-off会议。
叫开工会议，也叫开干会议，因为通过后，就要撩起袖子干了。
注意，项目管理计划和Kick-off都是规划过程的尾巴上做。
并且，启动大会所有人都要开，如果无法参加，需要在会前或者会后获得承诺（会后只让大家看视频不属于获得承诺）。

在Kick-off会议上，
传达目标
阐明角色和职责
获得相关方的承诺
标志着规划的结束。

接下来，一个字，干！！！

3.执行过程组

要干，首先要，招兵买马。

获取资源(招兵)
>工具
预分派：竞标过程中承诺过的，或者专有技能的成员。
多标准决策分析：到公司里无色，多维度判断。
谈判，协商：跟有资源的人，如发起人和职能经理谈判。
虚拟团队：云队友。不同地方，身体有障碍的人群。减少出差成本等优点。

>输出
项目团队派工单。
资源日历。

问题，人拉过来了，可是大家互不认识，需要团队建设。

建设团队
提高团队的互动和绩效。

团队建设的5个阶段
形成阶段：相互独立，相互认识，不一定开诚布公。
震荡阶段：出现冲突
规范阶段：开始协同工作。相互信任。
成熟阶段：高效。相互依靠。
解散阶段：结束时。

>工具
集中办公：增进集体感。
Team Building : 组织大家唱歌，洗脚，野外拓展。状态会议上5分钟的议程。
认可与奖励：不同的人要不同的奖励。激励别人，为了让团队知道个人是有价值的。奖励分为有形的，无形的。而且要在项目项目的全生命周期进行。
培训：技能不足 → 会导致差异太大，会造成能者多劳。减少差异。
如果培训了还是不行，要么继续培训，要么审查资源管理计划，因为里面有培训策略。
个人和团队评估：增强信任，增强理解。
个人与团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，如何制定决策，以及团队成员如何和他们打交道。

>输出
团队绩效评价
期待效果：个人能力提高/团队能力提高/离职率的降低/凝聚力加强

管理团队
不仅要建设，还要管理团队冲突。有人的地方，就有江湖。
>工具
管理冲突：1.自行解决 2.PM参与，私下解决 3.正式解决，如上会

冲突管理5种常见的方法：
撤退回避：从冲突中退出，推迟解决
强迫命令：用权力推一方。如未经同意就做了决定。属于强迫命令。
合作解决：综合考虑不同的观点和意见，开放式的对话和合作的态度
缓和包容：缓和了关系，包容了问题 #问题是不解决的，容忍了问题
妥协调解：问题部分解决

实施采购（买马）
招：广告，公开项目招标信息，增加卖方清单
投：甲方组织，澄清，答疑，目的是让所有潜在的卖方对采购有清楚一致的理解
评：建议书评估，评标
授：授予合同之前，对合同细节进行评判

有人，有设备，有材料了，接下来？
可交付成果做出来！

指导与管理项目工作
>输入
项目管理计划
批准的变更请求

>输出
可交付成果
工作绩效数据：原始的观察值和测量值
问题日志：问题描述，责任人，期限
变更请求

还有一个过程，在做的时候，是否符合组织的规则，政策，流程和程序。

管理质量
本过程的作用，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。

>工具
质量审计
质量审计,用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策，过程和程序的一种结构化的独立过程。

审计5大目标：
识别：哪些好，哪些不好
分享：分享行业良好实践
协助：协助提高生产力，协助过程改进
积累：积累经验教训
确认：批准的变更请求的实施情况
审计可以是事先安排或随时执行的。

过程分析：分析过程中的问题，识别非增值活动。
根本原因分析RCA: 识别根本原因，避免问题再次发生。
查根本原因时使用的工具：
鱼骨图
直方图
帕累托图：80%抓主要原因
散点图：两变量间的关系

解决问题的步骤：
1. 识别
2. 分析根本原因
3.方案
4.选择方案
5.执行
6.验证

遇到问题，首先要更新问题日志。
问题日志的更新时机：新问题的出现和老问题的解决。
三动一分析，要选分析。

面向X的设计Dfx
质量改进方法：PDCA+6西格玛
强调全面质量管理TQM，强调全过程的质量管理和全员参与的质量管理。

>输出
质量报告
测试与评估文件

管理沟通
拿着工作绩效报告（工作绩效数据 → 工作绩效信息 → 工作绩效报告 ）去汇报。
工作绩效报告包含已经完成的工作和关键的绩效指标。

管理相关方参与
当有人反对你，怀疑你，抵制你，总之有一个鸟人在“兴风作浪”时，就要盘他，要管理相关方参与来搞他。目的是，提高支持，降低抵制。

>工具
1.引导参与，获得支持
2.谈判沟通，管理期望
3.预测问题和风险。
4.澄清和解决问题。

审查相关方参与计划
如果相关方比较悲观，需要管理相关方参与，澄清或解决问题。
相关方不支持，要么审查相关方参与计划，要么管理相关方参与。

管理项目知识
>显性知识
>隐性知识
最重要的是营造一种信任的氛围。

实施风险应对
指定的责任人按照风险登记册来做。

可交付成果做出来了。
可交付成果需要，可核实性。

4.监控过程组

贯穿项目管理始终。

控制质量 QC

控制质量是为了评估绩效，确保项目完整输出，正确并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行的结果。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果已经达到相关方的质量要求，可供最终验收。

>输入
可交付成果
批准的变更请求
质量测量指标

>工具
核对单
核查表：计数表，可以识别和记录缺陷。核查表记录的数据可以用帕累托图来展示。
统计抽样
检查：查结果
控制图：任何一个点落在控制线以外就属于失控，应该查找原因。
控制界限通常设在均值±3西格玛的位置，如果连续7个点落在均值上方或下方，则判断为失控。

控制图，有均值。
在均值±3西格玛的位置，为控制上限和控制下限。
控制上限和控制下限是为了测量过程是否稳定，是否有失控（即过程偏差可接受的范围）。
如果超出了控制上限或下限，或连续7个点，为失控。
还有两条线，在控制线的上下两侧，上规格到下规格间的范围为公差，超越公差界限，为不良，不合格。

>输出
核实的可交付成果。
质量控制测量结果。

QC出问题，
如果少量，查原因，走变更流程
大批量：反思过程

如果验收时，客户发现问题，问本应该如和做，应该控制质量，查好可交付成果。如果在QC中发现问题，问如何做，应该通过质量审计（QA）管理好质量。

确认范围
核实的可交付成果交给客户或发起人来验收。提高收尾成功的可能性。

>输入
核实的可交付成果。

>输出
验收的可交付成果。需要书面的验收批准。

如果没有通过验收，
记录原因，做缺陷补救。

如果可交付成果已经遵循了控制质量，但客户还是对质量不满意，
首先，将可交付成果的质量与验收标准进行比较。
如果还是没找到问题，应该审查内部质量控制流程。

控制范围
有没有多做少做。

------ 区别 控制质量，管理质量，控制范围，确认范围----
控制范围：
做的东西有还是没有。有没有多做，有没有少做。
为了维护范围基准。
如果发现多了少了，要走变更流程。

控制质量：
如果要看做的东西合格不合格，正确不正确。
如，客户对新发型的可交付成果存在缺陷不满意。事先要做好控制质量。

确认范围：
有客户参与。决定能不能通过验收。
如果客户没有通过验收，说明可交付成果或验收标准跟客户没有达成共识（当时定义范围做的不行）。

管理质量：
如果在控制质量中发现问题，
大量问题：本应做好管理质量，做好QA管好过程。
少量问题或没有提有大量问题：查原因，走变更流程做缺陷补救。
------------------------------------------------------------

控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程，要解决这两个问题，就要涉及到进度基准的变更了。

控制成本

挣值管理EVM把范围基准、成本基准和进度基准综合起来，形成绩效测量基准。
成本看看进度绩效，成本绩效。
进度偏差 SV=EV-PV   确定项目能否按时完成或将延迟多长时间。
成本偏差 CV=EV-SV
进度绩效指数 SPI= EV/PV
成本绩效指数 CPI= EV/AC
BAC:  成本预算, 完工预算

EAC：成本估算，完工估算
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI  典型
EAC=AC+BAC-EV 非典型     该项目的剩余部分期望能按预算继续完成
EAC=BAC/CPI  典型算法公式变换后的结果。
如果问工期，并且是典型的做法，预计工期= BAC（总工期）/SPI

项目完成时的成本估算差距 = BAC -EAC    如果为负，则是超出计划成本。

剩余资金=BAC - AC
完工尚需估算ETC = EAC - AC
完工偏差VAC= BAC -EAC
完工尚需绩效指数TCPI
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

注意：单纯的挣值（EV）不知道AC和PV无法说明财务业绩。
SPI测量的是项目总工作量，有可能SPI大于1，但项目进度落后，此时需要对关键路径上的绩效进行单独分析。

控制质量属性抽样为合格还是不合格，属于控制质量过程的工具“统计抽样”中的一种抽样类型。
看产品的合格程度，是变量抽样。

挣值分析是找BAC，PV，EV，AC。
偏差分析是找SV，SPI，CV，CPI。
趋势分析是找EAC。

>五中质量管理水平
1.客户发现缺陷
2.通过控制质量过程先检测和纠正缺陷
3.通过质量保证检查并纠正过程本身
4.将质量融入规划和设计中
5.在组织内创建关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

控制资源
监督风险
储备分析是监督风险的工具，储备分析是指在项目任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量。从而确定剩余储备是否合理。
风险审计：可用来评估风险管理过程的有效性。

控制采购做好索赔管理。1 谈判 2ADR 3起诉
采购绩效审查。控制采购的子过程。对照协议，甲方对乙方的审查。
检查。检查乙方做出来的结果。
审计。甲方采购回顾。
控制采购过程中有，采购关闭。买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
采购关闭之后，接下来更新教训登记册和组织过程资产。

监督相关方
监督沟通
--> 把上面监控的所有数据变成信息。
监控项目工作
--> 把项目所有的信息变成报告。
汇报项目状态：状态报告。
汇报项目进展：进展报告。

实施整体变更控制 #重中之重
所有的变更都要受控。所有相关方可以提交变更，甚至可以口头提，但必须要书面记录。
步骤：
书面记录
评估变更影响
提交CCB
更新变更日志
通知受影响的相关方

注意：一旦可交付成果出现了第一个版本，修改时就需要走变更。
如果CCB批准了变更，之后相关方有人认为这些变更是不必要的，此时应该管理相关方参与，澄清和解决问题。

5.收尾过程组

结束项目或阶段
形式的验收会议。结束项目

收尾步骤 6+2，包括：
- 获得整个项目的验收。
- 移交可交付成果。
- 总结经验教训。
- 更新组织过程资产。
- 归档。
- 释放资源。
- 相关方满意度调查+庆功会。

注意：如果题干中提到项目提前收尾，意味着进度基准发生变化，也应该提交变更请求，走变更流程。

如果项目经理在核实所有项目可交付成果文件已更新，且所有问题均已解决。这是在结束项目或阶段。因为收尾要保证所有问题均已关闭。

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