PMP PMBOK6.0 第五章 项目范围管理
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1. 项目范围管理的核心概念
项目范围管理包括，做且只做所需要的东西。
范围包括：产品范围和项目范围。
产品范围：可交付成果的特性和功能。如：房子装修，有地板，有地暖，有电动的窗帘等。
项目范围：为了交付成果或服务，必须完成的工作。
>产品范围与项目范围的关系
产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围。
其中一个变了，另一个不一定变。
>发展趋势和新兴实践
商业经理与商业分析师之间是伙伴式关系。
商业分析师负责需求管理相关的活动，项目经理负责按计划完成。
>需求和范围的区别
客户：我想要的一匹更快的马。这是客户的需求？
福特：为什么要一匹更快的马？
客户：因为它可以跑得更快。
福特：为什么要让他跑得更快？
客户：因为想让他更快的到达目的地。
福特：客户的需求是更快的到达目的地。所以福特造了汽车。
需求：更快到达目的地。
2. 项目范围管理过程之一：规划范围管理
为了定义如何管范围。
>输出
范围管理计划
需求管理计划
3. 范围管理过程之二：收集需求
收集需求定义：为实现目标，确定，记录并管理相关方的需要和需求的过程。
什么是需求？
根据特定协议或其他强制性规范，产品，服务或成果必须具备的条件或能力。
>输入
相关方登记册
商业文件：商业论证
协议
项目章程：高层级需求
>工具
---- 数据收集 ----
头脑风暴：畅所欲言，追求数量而不是质量
访谈：直接交谈，信任和保密的环境下进行，容易获得机密信息
进房间后，不要坐对面，因为有些正式，
不要让他坐门对面，因为客户容易看到门外
通常甲方爸爸坐1号位（正中间），乙方坐角上可以档住们。
焦点小组：一群人聚焦在某个领域。同一领域或同一职能。
问卷调查：适用于受众多样化，需要快速完成，地理位置分散，对结果进行统计分析。
问卷调查的设计很重要。
问题中，要加入互斥的问题。形成矛盾的关系。
如，设置以下三个问题：
- 你喜欢美女吗？
- 高圆圆漂亮吗？
- 你喜欢高圆圆吗？
标杆对照：对照榜样。识别最佳实践，形成改进意见。可以是同行业或不同行业(滴滴代喝)。
短视频软件app：抖音。
移动出行：滴滴。
---- 决策 ----
一致同意：让每个人都同意。德尔菲（专家，匿名，多轮，趋同，消除偏见）
匿名好处：独立决定，消除偏见
德尔菲的例子：
想请学员吃饭，和三个专家分别咨询意见。
第一轮：油泼面，海底捞，麦当劳，沙县 （在没给出很多前提信息的情况下）
第二轮：告诉专家吃火锅，让专家再给意见
小肥羊，海底捞
第三轮：根据上一轮的反馈，再问专家。
大多数同意：超过50%
相对多数同意：A,B,C,D四个方案，A方案40%，选择A
多标准决策分析：
找对象选出几个维度：
颜值：20%
人品：40%
经济：30%
学历：10%
A：颜值8，人品7，经济5，学历6
B：颜值5，人品7，经济3，学历6
亲和图：相亲的，相近的分组，分类，以便进一步审查
思维导图：整合，反映共性与差异，激发新创意，脑图
---- 人际关系与团队技能 ----
名义小组：人手一票来投票，说的是投票的过程
观察和交谈：工作跟随，难以说清楚或不愿意说，挖掘隐藏需求。
隐藏需求：
1.他是真的不知道自己需要
2.他知道，但是他不想说
引导：需要达成共识的时候要用引导。与主题研讨会结合使用。
联合应用设计或开发（JAD）
质量功能展开（QFD）
用户故事
原型法：建筑业的样板房。3维动画。制造业的小样。
>收集需求-输出：
需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源链接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
表格中包括，需求描述，业务需要，机会或目标，可交付成果 等。
需求跟踪矩阵在哪个过程组用：监控
需要进一步明确哪些需求需要加入范围，那些不是，所以下一步，定义范围。
4. 范围管理过程之三：定义范围
定义范围-- 制定项目和产品详细描述的过程。
从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品，服务或成果的详细描述。
>定义范围-输入
项目章程
需求文件
>定义范围-工具或技术
数据分析：备选方案分析
决策：多标准决策分析
人际关系与团队技能：引导，协调关键相关方达成共识
产品分析
>定义范围-输出
项目范围说明书:
是对项目范围，可交付成果，假设条件和制约因素的描述，记录了整个项目范围，包括项目和产品范围。
代表项目相关方就项目范围所达成的共识。包括，
- 产品范围描述
- 可交付成果
- 验收标准
- 除外责任 ： 家具不包括在精装房里
项目章程，需求文件，范围说明书，需求跟踪矩阵的关系
例子：想请别人吃顿饭, 项目章程与需求文件与范围说明书有对应关系，记录在需求跟踪矩阵中。
---项目章程---
高层级的需求（有荤有素），主要的可交付成果（肉，水果）等
---需求文件---
单一需求（蔬菜要有绿叶菜）
---范围说明书---
香菇菜心/验收标准
5. 范围管理过程之四：创建WBS（Work Breakdown Structure）
创建WBS：把可交付成果分解成较小的，更容易管理组件的过程。
WBS组织并定义了项目的总范围（项目范围书只有范围，没有组织）。
所谓组织，就是有层级结构的。
>除了可交付成果，一定要有项目管理的工数。
因为有些计划和管理工作要做。
>注意
不是分解的越细越好，因为可能造成管理成本的上升。
不同的可交付成果可以分解到不同层次。
远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解，需要滚动式规划。
>创建WBS的四个主要原则
100原则：无遗漏无多余。必须遵守。
责任唯一
4-6层原则
工作包80小时原则
>创建WBS-输出：范围基准，由以下三个打包。
- WBS层级结构
- WBS词典
- 范围说明书
通常：项目基准先批准。
哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明说，次选WBS词典，再次选范围基准。
>控制账户与工作包
控制账户：管理控制点，再这个点上，把范围，预算，实际成本和进度加以整合，并与挣值想比较，以测量绩效。
6. 范围管理过程之五：确认范围（Validate Scope） 某个孙子翻译的不好，翻成确认
确认范围：客户或发起人正式验收已完成项目的可交付成果的过程。
为了保证收尾。
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从可交付成果看管理流程
项目章程
收集需求
定义范围
指导与管理项目工作：可交付成果做出来
控制质量：检查可交付成果是否符合质量要求。内部检查。如：制造业的质检，软件的测试。
确认范围：检查可交付成果是否符合验收标准。外部检查。
结束项目或阶段：整体项目验收。
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>确认范围-输入：
核实的可交付成果
>确认范围-输出：
验收的可交付成果：应该由客户和发起人正式签字批准。
变更请求：
如果验收没有通过：1.记录原因。2.走变更流程，进行缺陷补救。
7. 范围管理过程之六：控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。不要多也不要少做。
>工具与技术：数据分析
偏差分析：基准VS实际结果。确定偏差是否处于临界值区间内。
趋势分析
范围蔓延：为对时间，成本和资源做相应的调整，为经控制的产品或项目范围的扩大。
范围蔓延：客户的淫威下的，外部原因导致的。
镀金：为了讨好客户。给客户做网站，右下角做了一个二维码。
二维码在手机上打开网站，字太小。
如果已经出现了范围蔓延，补变更流程。
如果变更流程没有获得批准，需要取消不良变更。
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