「ベトナムで急成長中のレストラン事業、M&Aで投資チャンスを掴め！」 ベトナムのレストラン事業者とのミーティング匿名議事録〔0221〕
〔匿名議事録〕
インタビュアー： 現在、何店舗のレストランを経営されていますか？
レストラン事業者： 現在、6店舗を運営しております。
インタビュアー： 承知しました。株式の売却を検討する可能性はありますか。
レストラン事業者： 私どもはその点について非常にオープンです。 事業を行う上で、いつかは株式を公開したり、事業から一部撤退することも検討しており、最初から最後まで全てを抱え込むつもりはありません。 今回、■■様からご紹介いただいたご縁もあり、検討したいと考えております。
弊社は、法人として事業を行っており、複数のレストランを運営しているため、内部報告書、税務報告書ともに完備しております。また、経営管理システムの報告についても自信を持っております。
毎年、外部の監査法人に監査を依頼しており、ここ数年は経営管理システムのアップグレードも頻繁に行っております。 ただ、ここ2、3年はコロナ禍の影響もあり、今は事業を拡大する時期ではないと考えております。 まずは内部管理を徹底し、2、3年後に適切な時期が来れば、改めて成長路線に戻りたいと考えております。
現在の弊社の状況であれば、投資家がいなくても自力で進んでいくことができます。 投資家は最初からすぐに資金を投入するのではなく、まず株式を取得し、その後、お互いの経営能力を理解した上で、事業計画を共に練り上げていくことを望んでいると理解しています。 そのため、将来的には、新たな投資家や、いわゆる「大物」投資家を探し、共に資金を投入し、より良い、より大きなレストランチェーンを築き上げていきたいと考えております。 それが当初からの目標です。
インタビュアー:承知しました。ところで、過去に企業価値評価を行ったことはありますか？
レストラン事業者: 現在、弊社は株式モデルで運営しており、数名の個人株主がいます。 彼らは私のビジネスパートナーであり、会社の株式を購入しています。 株式の評価方法については、株主との合意に基づいた独自の方法があります。 最近では、一部の株主が他の株主に株式を売却しており、その数は少ないものの、評価額は約600億ドン〔約360百万円〕で合意しています。
インタビュアー： つまり、1店舗あたり100億ドン〔約60百万円〕ドンということですね？ 600億ドン〔約360百万円〕は100％の株式に対する評価額ということでよろしいでしょうか？
レストラン事業者: そうです。創業者としての私の考えですが、もしこの取引が成立した場合、創業メンバー（私を含め1〜2名）は、株式を全て売却するつもりはありません。 弊社には10名の株主がいますが、残りの7名はごく少数の株式しか保有していません。 創業メンバーは約80％の株式を保有しており、残りの株主は約20％です。 創業メンバーとしては、約35％の株式を保持したいと考えており、65％以上の株式を売却するつもりはありません。 私達はその事業を自分達で作ったので、残って働き続けたいと思っています。
もちろん、新しい株主が参入することで、経験、資源、異なる視点、そして新たな関係が生まれることは承知していますので、その点については非常に前向きです。 全ての株式を売却するつもりはありません。 最大でも65％までの売却を検討しています。
インタビュアー: 投資家に対して何かご要望はありますか？
レストラン事業者: 最も重視するのは、業界での経験があることです。 経験豊富な方々であれば、様々な視点からサポートしていただき、会社をより良くできると考えています。 次に、お互いの考え方や価値観を理解し合えることも重要です。 投資家の方が、ビジネスをどのように評価しているのかを知りたいと思っています。 私達自身も信念を持っており、ここ数年それを維持してきました。
そのため、同じような理念を持つ投資家を探しています。 もし、話し合いの中で、投資家が資金力しか持っていない場合、少し躊躇してしまいます。 実は、これまでに経営理念が合わないという理由で、多くの個人投資家からの投資を断ってきました。 それ以外の点については、特に多くを求めていません。
インタビュアー: F&Bの経験があれば良いのですね？
レストラン事業者: はい、また経営理念が合うことも重要です。
インタビュアー: 衝突こそが発展の前提ですからね。
レストラン事業者: 実は、日々の業務運営においては、常に全員が同じ意見を持つわけではありません。 ここで私が言いたいのは、その背後にある理念の話です。 実際の業務においては、それぞれが異なるアプローチや視点を持っているのは当然であり、お互いに率直に意見交換をし、最も効果的な方法を選択していくという文化があります。
しかし、その理念に沿って、私達が目指す道を進んでいきたいと考えています。 例えば、正当な道を進みたいということです。 道を踏み外したくないのです。 例え創業当初は会社の会計報告を透明化することが非常に困難であっても、2024年には売上高を100％透明化することができました。 そして、2025年には全ての帳簿を一つにまとめる予定です。 周りの友人達からは、そのようなことをするとコストがかかりすぎると言われますが、それが私の経営に対する信念であり、その信念を貫きたいと思っています。 例えば、投資家が利益のみを追求し、私達の理念に全く関心を示さない場合、協力関係を築くのは難しいと思います。
インタビュアー: もし理念には合致するものの、F&Bの経験がなく、純粋な投資家だった場合はどうでしょうか？
レストラン事業者: それも一つの選択肢ですが、投資を受けるだけで他の面でのサポートが得られないとなると、プレッシャーになることがあります。
インタビュアー: 何か要望があれば、彼らがトレーニングを支援してくれるでしょう。 例えば、どの規模で親会社からのトレーニングが必要かなどを伝えるのです。
レストラン事業者: あるいは、業界での経験豊富な方々との繋がりを紹介していただくことでも結構です。 もちろん、メンターという形でも十分ありがたいので、株主である必要はありません。
インタビュアー: 要するに、最も重要なのは御社の理念に合致することであり、F&Bの経験の有無はそれほど重要ではないということですね。
レストラン事業者: その点は、関係性や資金力で解決できると考えています。
インタビュアー： まだ規模が小さい段階では、F&Bの経験はあまり役に立たないことが多いですからね。 ある程度の規模にならないとその経験も活きてこない。 ちょっとお伺いしたいのですが、各店舗の管理体制と、会社全体の管理体制はどのようになっていますか？ 簡単に教えていただけますか？ そして、御社の経営理念は何ですか？ 食に対する想いは何ですか？
レストラン事業者: 2017年には、オンライン販売のみを行っていました。 その後、約2年後に、より本格的に事業を行うために会社を設立しました。 当初から、私達はBBQリブが大好きでした。 テレビで西洋の文化に触れた際、この料理がとても魅力的でおいしそうだと感じました。 しかし、当時は貧しい学生で、高級レストランで食事をするお金はありませんでした。 そこで、BBQリブのブランドを立ち上げ、より多くの人々に喜びと楽しみを提供することにしました。 幸運なことに、その後市場に受け入れられ、最初の店舗をオープンすることができました。 その後、若者にも親しみやすい、より完成された食体験を提供するビジネスモデルを徐々に構築していきました。
このモデルを導入した際、私達の顧客層は非常に若く、23歳から30歳までが大部分を占めています。 また、ファミリー層のお客様もいらっしゃいますが、彼らはこの料理についてまだよく知らなかったり、手頃な価格で体験できる場所を見つけるのが難しかったりします。 そこで、私達は彼らにその選択肢を提供しました。 店舗のスタイルは、全体的に少し欧米風ですが、今後は西洋とアジアの食文化を融合させた料理を提供していきたいと考えています。 食文化に寛容であり、本格的な西洋料理や本格的なアジア料理にこだわるのではなく、誰もが美味しいリブ料理やその他の料理を楽しめるようにしたいと思っています。
インタビュアー: 味付けは、まだ欧米風ですか、それともベトナム風に調整されていますか？
レストラン事業者: ベトナムの好みに合わせて調整していますが、欧米の特徴も残しています。 さらに、アジアやベトナムの味も研究しており、欧米の食文化に限定されることなく、様々な味を取り入れていきたいと考えています。
インタビュアー: 各店舗に店長は一人ですか？
レストラン事業者: 店舗の組織としては、店長が一人おり、店舗の運営と管理全般を担当しています。 その店長が、各店舗によって異なりますが、13名から18名の正社員とアルバイトを管理します。 各店長も比較的若く、25,26歳くらいから30歳くらいで、F&B業界での経験が4〜5年ほどあれば、店長として育成することができます。 また、運営チームには、各店舗の運営状況を監督する2名がいます。 その他に、味の均一化と主要製品のパッケージングを行うセントラルキッチンがあり、そこには7名のスタッフ（調理担当、倉庫担当など）を管理する担当者がいます。 その他の部署（経理、人事・総務など）は、オフィスに集約されています。
インタビュアー: 現在、経理は何人いますか？
レストラン事業者: 6人です。
インタビュアー: 店舗ではなく、オフィスにいるのですね？
レストラン事業者: はい、オフィスにいます。 それでは、人事・総務は何人いますか？
インタビュアー: 2人です。 採用担当ですか？
レストラン事業者: はい、そうです。
インタビュアー： 創業メンバー10名を含めると、直接的に活動している人数は何人になりますか？
レストラン事業者: 創業メンバーのうち、実際に活動しているのは私達3人だけで、残りは別の仕事を持っています。
インタビュアー： オフィス部門は8人だけですか？
レストラン事業者: いいえ、オフィス部門には、他に3名の購買・資材調達担当者と、5名のマーケティング担当者がいます。 それに加えて、創業メンバーとして活動しているのが3名おり、それぞれが異なる分野の活動を監督しています。
インタビュアー: セントラルキッチンでは、調理をどこまで行いますか。
レストラン事業者: 材料の一次加工を行い、半製品を作って各店舗に送っています。
インタビュアー: セントラルキッチンでは、全ての材料を仕入れているのですね？ そして、梱包準備などを行っていると。
レストラン事業者: ソースや調味料など、レシピを守るために重要な材料はセントラルキッチンで調理し、製品のプロセスをより標準化しています。 それほど重要ではない材料は、店舗に直接送っています。
インタビュアー: 通常、厨房には何人いますか？
レストラン事業者: 4〜5人です。
インタビュアー: そんなに多いのですか？
レストラン事業者: 1つのシフトには4〜5人だけですが、私達のモデルでは、正社員の調理担当が4〜5人で、アルバイトのスタッフは厨房での作業やホールでの作業を手伝います。 彼らはホールでサービスを提供するだけでなく、厨房で調理担当の代わりに洗い物をしたり、簡単なサラダを作ったり、掃除をしたりします。 調理を多くする必要はありません。
インタビュアー: シフトは何交代制ですか？
レストラン事業者: 2交代制で、昼と夜のシフトがあります。
インタビュアー: 何時から何時までですか？
レストラン事業者: 販売時間は午前10時から午後10時までですが、厨房の稼働時間は午前8時から午後10時までです。
インタビュアー: もっと遅くまでですよね？ 厨房は10時30分か11時までですよね？
レストラン事業者: 厨房はそれほど遅くまでではありません。 午後9時30分がラストオーダーで、その後も午後10時まで食事をして閉店します。
インタビュアー: 一人当たりの平均予算はいくらですか？
レストラン事業者: 現在、2人で行くと、一人当たり25万ドン〔約1500円〕から28万〔約1600円〕ドンくらいです。 グループで行くと、一人当たり20万ドン〔約1200円〕から25万ドン〔約1500円〕くらいで、とても手頃な価格です。 当店では、お酒は提供しておらず、ビールのみです。 ファミリーレストランのような感じです。
インタビュアー: リブは何のリブが中心ですか？
レストラン事業者: 豚のリブです。 牛のリブ料理も1つありますが、売上はまだわずかです。 豚のリブは、食品会社からすべて輸入しています。
インタビュアー: 昨年の実際の収益はいくらでしたか？
レストラン事業者: 約400億ドン〔約240百万円〕ほどになります。
インタビュアー: 利益はどうですか？
レストラン事業者: まだ初期投資の償却中で、会計上の利益は出ていません。 しかし、昨年のキャッシュフローベースでの利益率は約8％です。
インタビュアー: 1店舗あたりの投資額はいくらですか？
レストラン事業者: 30億ドン〔約18百万円〕です。
インタビュアー: そのうち、固定資産への投資額はいくらですか？
レストラン事業者: 約25億ドン〔約15百万円〕が固定資産への投資で、原材料と商品の運転資金は約27億ドン〔約約16百万円〕です。 10％だけが商品の回転費用です。
インタビュアー: 固定資産投資額がそんなに高いのですか？
レストラン事業者: 1店舗あたり約200平方メートルで、ショッピングモール内でも外でも、そのくらいかかります。
インタビュアー: 運転資金3億ドン〔約180万円〕で、従業員17人を3ヶ月間雇えるということですか？
レストラン事業者: 少し違います。 私達の立場からすると、新規店舗をオープンする際は、オープン予定地域の市場を徹底的に調査します。 そのため、市場を明確に把握するまでは参入せず、家賃や人件費を賄えるだけの売上が見込める場合にのみ参入します。
例えば、一番最近オープンした店舗は、タイムシティの近くにあり、株主の方々に出資していただき、そこで店舗を開業し、弊社にフランチャイズ料を支払っていただくという形で運営しています。 その場所についても、詳細な調査を行い、株主の方々に利益をもたらすことができると判断できたため、時間をかけて待つ必要はありませんでした。
インタビュアー: 今、6店舗あるんですよね？ このような状態であれば、もっと利益率が高くても良いかとも思いますが…
レストラン事業者: 売上高の約8％です。 例えば、現在、タイムシティで独占的に運営していますが、株主の方々も約30億ドン〔約18百万円〕を投資して開業し、初期費用を準備しました。 現在、3ヶ月間営業していますが、1ヶ月の平均売上高は約6億ドン〔約360万円〕で、株主の方々には毎月約1億ドン〔約60万円〕のキャッシュフローをもたらしています。
ただし、6店舗すべてが同じように利益を上げているわけではありません。 店舗の収益構造は、例えば、GrabやFoodyなどのデリバリーサービスの利用状況、家賃、顧客層の特性などによって異なります。 各店舗によって変動します。
昨年は厳しい年でしたが、2025年はもっと良くなると思っています。 2024年末から2025年初めにかけて、徐々に良くなっていくと考えています。 現在の店の状況はこのような感じです。 毎月約1億ドン〔約60万円〕を株主に還元し、残りは運営費や原材料費として会社に還元しています。
インタビュアー: 例えば、フランチャイズ料はいくらですか？
レストラン事業者: 現在、フランチャイズ料は月に約5500万ドン〔約33万円〕です。
インタビュアー: 売上高の10%に相当しますか？
レストラン事業者: はい。 原材料の販売額を含めると、約17〜18％になります。
インタビュアー: 原材料は別で、通常は一定の割合で価格を設定し、それに利益率を上乗せして販売しています。 原材料を過剰に高く売ることはありません。 それでセントラルキッチンのコストを少しでも相殺できればと思っていますが、そこで利益を出すことは目的としていません。
インタビュアー: もちろん、規模が大きくなれば割合も高くなりますが、現時点ではそれほど利益は出ていません。 ちなみに、1ヶ月あたりの原材料費はいくらですか？ 売上高の何パーセントを占めていますか？ 17％ですか？
レストラン事業者: いいえ、それは店舗での原材料費のことです。
インタビュアー: 例えば、タイムシティの店舗では、毎月5500万ドン〔約33万円〕のフランチャイズ料を払っているのですよね？
レストラン事業者: はい、フランチャイズ料です。
インタビュアー: 原材料の利益はどうですか？
レストラン事業者: 約3〜4％です。 全体で約15％の利益を確保する必要があります。 現在のモデルでは、店舗をオープンするごとに、タイムシティ店のように多くの利益を会社にもたらしています。 基本的なことが安定してきたからです。 過去2年間は基盤を安定させるために費やしてきたので、利益はそれほど高くありませんでした。 オフィスの運営費やセントラルキッチンのコストも比較的高いからです。 そのため、人材や設備にも投資する必要がありました。
レストラン事業者: 現在、フランチャイズ店舗をさらに拡大していくと、利益率は急速に増加すると考えています。 各フランチャイズ店舗から売上高の15％を徴収する必要がある一方で、私達のコストは約7〜8％に過ぎません。 つまり、店舗の売上高の7〜8％を会社の利益として直接得ることができ、私達は資本を投入する必要がないのです。
現在、私達は長年にわたってブランドを構築してきたことと、市場を的確に把握していることが強みです。 例えば、ある地域でフランチャイズ店をオープンした場合、必ず収益を上げ、2年から2年半で投資家に投資額を回収できると保証します。 これが現在の私達の状況であり、これまでの経験から、それが可能だと考えています。
ですから、最初にお伝えしたように、私達は完全に自力でやっていく自信がありますし、売却しなければならないというプレッシャーもありません。 以前は3〜4店舗を運営していましたが、赤字でした。 なぜなら、管理体制や基盤を構築するための初期費用が非常に高かったからです。 現在、オフィス部門とセントラルキッチンの人件費だけで約4億5千万円〔約270万円〕かかっています。 家賃や光熱費などの運営費は含まれていません。 そのため、一定規模に達しなければ利益を上げることが難しいのです。
インタビュアー: しかし、御社の財務諸表を見ると、利益率はすでにかなり高いように見えます。 まず、御社の店舗の中に、フランチャイズ店が1つあるのですよね？ つまり、御社が直接所有している店舗は5つだけということで正しいですか？
次に、御社の現在の利益率は8％ですね。企業評価が御社の場合600億円ドン〔約360百万円〕ということですが、それは売上高を上回っており、売上高の1.5倍に相当しますよね？
レストラン事業者: はい。
インタビュアー: それでは、8%だとすると、約12倍になるということですか？
レストラン事業者: その可能性はあります。 もちろん、現時点では、過去から現在までの数字に基づくと高すぎるかもしれません。 しかし、先ほども申し上げたように、現在、運営モデルが安定してきています。 今後、同様の考えを持つ株主を探して、昨年末にオープンした店舗とは異なる形で、各店舗に出資してもらうことができれば、利益率は急速に上昇すると考えています。 8％という数字はすぐに上昇するでしょう。
レストラン事業者: しかも、昨年は非常に厳しい年でした。 5店舗を運営することは、私たちにとって非常に困難でした。 なぜなら、市場全体が低迷しているからです。 経済に詳しいあなたならご存知でしょう。 さらに、火災事故により閉店せざるを得なかった店舗が1つあり、現在も再開できていません。 近いうちに再建のための許可を申請する予定です。 そうすれば、もう1店舗増えることになります。 これにより、各店舗にかかる費用が大幅に削減されます。 これが、私が最初にお伝えしたように、私達が自力で運営できると言った理由です。
今年の計画としては、2〜4つの投資家グループを見つけて、ハノイでさらに2〜4つのレストランに投資してもらう予定です。 小規模な投資モデルを考えており、投資家一人当たり3〜5億ドン〔180⁻300約万円〕を投資してもらうことも可能です。 私の関係性からすると、それも十分に可能だと考えています。 この場合、利益率は急速に変化し、昨年の8％のように苦労することはないでしょう。 8％というのは昨年の実績であり、現実的な数字を共有したかったからです。 例えば、昨年の売上高が400億ドン〔約240百万円〕に達していなければ、そのようにお伝えしたと思います。 しかし、来年は状況が大きく変わると考えています。
インタビュアー: ブランドのポジショニング、ブランド認知度、店舗数を増やすという点では、いくつかの課題がありますね。 フランチャイズ展開による店舗拡大もその一つですね。
ブランドのポジショニング、ブランド認知度、店舗数を増やすという点では、いくつかの課題がありますね。 フランチャイズ展開による店舗拡大もその一つですね。 御社のビジネスモデルは、主に3つの柱で構成されています。 1つ目は、純粋な飲食業。 2つ目は、フランチャイズ展開。 フランチャイズチェーンを専門に探し、開発するチームを作る必要があります。 1〜2店舗だけなら、共同創業者の関係を利用できますが、それを超えると非常に困難になります。 御社が抱えるチームが目標を達成できるとは限りません。
レストラン事業者: はい、その点は理解しました。でも、私の計算では、もし最初の段階で自分自身がその事業を発展させるとしたら、ある程度の範囲内でなら自分がその話を進めることができます。もちろん、投資家を見つける範囲には限界があります。しかし、その後は、その方向に向かってチームを発展させ、フランチャイズ展開をさらに進めていく必要があります。
でも、ここでは、フランチャイズ展開のチームに関して言えば、たとえ次に10店舗や20店舗を展開する場合でも、私は依然として主要なセラー（販売担当者）であり、その仕事をしなければなりません。なぜなら、あなたがおっしゃったように、もし専任のチームを編成して交渉を任せたとしても、自分たちが設定した目標を確実に達成できるとは限らないからです。
私自身、創業者として、この事業をチェーン展開するという強い願望を持っています。私は、この火を灯し、それを維持する役割を担っています。もちろん、株主や自分自身に対しても、納得のいくストーリーを提示する必要があります。しかし、万が一、私が目標を達成できなかった場合でも、会社が追加のコストを負担しなくて済むような仕組みを作るつもりです。
私は創業者として、自分の夢を売り込むことができなければ、今のチームの中にそれを売り込める人はいないと思っています。それに、新しいチームを作るためのコストも不確定な要素になります。だからこそ、私自身がこの役割を担い、先頭に立って進めていきます。これも創業者としての一つのスキルだと思っています。私は投資家を説得し、一緒に事業を進めていく自信があります。現在、会社には10人の株主が出資していますが、彼らを探し、説得したのは私自身です。
インタビュアー: では、一度話を戻して、すでにあるものに対して投資をしたいと考えている株主の視点について考えてみましょう。 当然ながら、これまでの事業実績は「過去から現在までの部分」となります。そして、「現在から未来に向けた展開」がもう一つの側面となります。 つまり、あなたが先ほど話していた事業計画は、未来に向けたものということになりますね。
通常、将来の価値を現在の時点で割り引いて評価するわけですが、それは多くのファンドにとって適した考え方です。つまり、私（投資家）が資金を持っていて、その資金をあなたに提供し、あなたが将来の成長のためにそれを活用する、という形になります。
例えば、あなたが言ったように、1店舗あたり30億ドン だとします。では、私が質問しますが、もし私が10店舗必要 だった場合、あなたが1件ずつ投資家を探すのではなく、私がまとめて300億ドン〔約180百万円〕を投資する という方法もあります。
つまり、あなたの条件を満たした形で、10店舗分の資金を一括提供する ということです。
その後、各店舗の運営状況を見ながら、成功すれば次の店舗を開業し、もしうまくいかない場合は一旦止めて安定させる。
そして、10店舗が確立されたら、次の段階へ進み、店舗価値が上がったタイミングで、それぞれ50億ドンで売却する という戦略を取ることもできます。
その時点で、私は別の投資家を見つけ、その人がその店舗を50億ドン〔約30百万円〕で購入することに同意すれば、私はその資金を回収することができます。それによって、御社の過去にも未来にも影響を与えることなく、さらにこの仕組みを活用すれば、御社のチェーン全体の成長を加速させることができます。
この方法には当然ながら リスクが50:50 という点はあります。しかし、今回の投資家は事業家なので、彼らは「過去の実績」を基に投資を判断し、「未来の成長」はまだ考慮していません。未来については、私たち（投資家側）が関与しながら進めていくことになりますが、その進め方は御社の内部で決定することになります。さらに、この資金は「会社に投資される」のではなく、あなた（創業者）への支払いとなるのです。
レストラン事業者: 理解しました。それは会社への投資ではないということですね。
インタビュアー: その通りです。支払いはあなた他株主個人に対するものです。だからこそ、企業価値の評価は 投資家とあなた方双方にとってWin-Win である必要があります。仮に未来の成長がなかったとしても、過去の実績が安定していれば、投資家は「5年後（あなたの業界では2.5年ですね）には確実に投資を回収できる」と考えることができます。それが彼らの投資の目的です。ただし、もちろん、そこで止まるわけではありません。
しかし、私がここに参入し、事業が安定し、成長のための方程式が確立された後、もしあなたが先ほど話した計画通りに 10店舗を新規オープン するとなれば、当然、投資家側の株式比率は 64% で、あなたの持分は 36% ですよね。その場合、不足する300億ドン〔約180百万円〕は、それぞれの持分比率に応じて追加出資して成長を進めることになります。
レストラン事業者: その点については、私も完全に理解しています。だからこそ、最初にお話ししたように、私は 創業者の立場 から話をしています。私は この事業に長期的に関わっていきたい と思っています。
もちろん、チーム内の他の一部の株主は、今のタイミングで持ち株を売却して撤退することを考えている可能性 もあります。その場合、他の投資家が既存の株主の持ち株を買い取る機会 が生まれます。そうすれば、意思決定に関わる人が少なくなり、方向性のズレが減り、経営の一貫性を保ちやすくなる というメリットもあります。これは一つのアイデアであり、私は自分自身の株を売るつもりはありませんが、他の株主にとっての選択肢としてこのプロセスを進めることには関心があります。
現在、創業メンバー全体で会社の80%の株式を保有しており、そのうち私個人が約37%を持っています。もし他のメンバーが個人的な理由で株式を手放したい場合は、適切な条件で売却できるように調整したいと考えています。ただし、私が新たな投資家を迎え入れたいのは、単に株を売るためではなく、この事業をさらに発展させ、未来へと成長させていくため です。私は自分の作った企業を手放すつもりはありません。
インタビュアー:承知しました。現在のところ、株式の64%を譲渡するという割合で話を進めていますが、この案を 一つのオプションとして記録 しておきます。
2つのオプションを出してもらえると、より良い選択ができます。
レストラン事業者: はい、例えば 51% であれば、すでに経営権を握れる ということですよね？ もしそうなれば、私たちにとっても進めやすくなります。 先ほど 64% という話をしましたが、それは私自身の持ち分を差し引いた数字 です。
他の株主がすべて手放すことも可能ですが、私はこの事業に残り、引き続き関わっていきたい と思っています。
インタビュアー: 実際、あなたのビジネスモデルには、ブランド認知度を高めるための方法 があります。
その一つが、個々の店舗を他の企業に売却することです。すでに運営されている店舗があり、売上データや実績もあるので、そのまま売却することが可能です。
レストラン事業者: はい、その通りです。私は売却できますし、すぐにでも売ることが可能です。
インタビュアー: 既存の店舗を売却 して、その フランチャイズ料の仕組みは維持 することもできます。そして、その売却資金を使って新しい店舗をオープン すればいいわけです。
レストラン事業者: はい、その通りです。私たちもその方向で進めようと考えています。
インタビュアー: 5店舗を売却すれば、その資金で新たに2倍の10店舗をオープンすることも可能になりますよね。
レストラン事業者: 1店舗を売却したからといって、新しく2店舗を建てるほどの資金にはならないと思います。 おそらく、売却価格は新規開店のコストとほぼ同じくらいになるように調整する必要があります。 つまり、その店舗を買う投資家とのバランスを考えながら決めるべき ということですね。
インタビュアー: そう、それがあなたの計算方法ですね。すべてを売却するのではなく、一部を売るか、あるいは何らかの形で持ち続けることもできる ということですね。
レストラン事業者: 売却価格も適正でなければなりません。 例えば、購入者がその店舗で新たに事業を始めるのに無理のない価格である必要があります。 そのため、私たちもさまざまな方法に柔軟に対応する考えです。
インタビュアー: さっきの計算方法で考えると、もしあなたが全店舗（100%）を売却した場合、総額600億ドン〔約360百万円〕だから、1店舗あたり約100億ドン〔約60百万円〕になる ということですよね？
レストラン事業者: 1店舗あたり100億ドン〔約60百万円〕という計算にはなりませんよ。 それは、単なる店舗の価値だけではなく、セントラルキッチン、運営チーム、オフィススタッフも含まれているからです。 さらに、私たちが確立した仕組みやブランド価値も考慮されています。
店舗単体の価値として考えるなら、それほど高額ではなく、現在のアウトレットの評価額で言えば、1店舗あたり約30億ドン〔約18百万円〕程度だと思います。
インタビュアー: 投資家が「30億ドン〔約18百万円〕でこの店舗を買いた
い。新規で1店舗開業するより、既存の店舗を購入する方がいい」と言ったら、売りますか？
レストラン事業者: もちろん、売ります！30億ドン〔約18百万円〕で売却し、その資金を使って新しい店舗を開業することも可能です。
しかし、ここで重要なのは、5店舗の価値が合計で150億ドン〔約90百万円〕にしかならない という点です。なぜなら、F&B業界において、本当に価値を生むのは個々の店舗そのものではなく、私たちが築き上げたブランドや仕組み、そして市場での認知度 だからです。
なぜ私たちが新しい店舗を開業し、すぐに売上を確保できるのか？ それは、私たちには既に確立されたチーム、運営ノウハウ、そして市場で機能するビジネスモデルがあるからです。 すべてのシステムが整っているため、新しい店舗を出せば確実に売上を伸ばし、投資家の資金回収もスムーズに行える仕組みになっています。
このビジネスの本当の価値は、単なる固定資産や1店舗ごとのキャッシュフローではなく、ブランドや事業の成長モデルそのものにあります。
仮に、8%のEBITDA × 8倍の評価 で計算すると、現在の事業価値（64%の持ち分）でおおよそ250億ドン〔約150百万円〕程度が適正な評価額 になります。
250億ドン〔約150百万円〕という評価額であれば、チーム内の一部の投資家は、その価格帯で売却を検討する可能性があります。 ただし、すべての投資家が売却を希望しているわけではありません。
また、600億ドン〔約360百万円〕の評価額を設定した理由は、単に各店舗の価値を足し合わせたものではなく、ブランドの価値やビジネスモデル全体を考慮しているからです。
インタビュアー: しかし、ここで重要なのは ビジネスの本質的なコアの部分 です。
確かに、セントラルキッチンやブランドの運営システムがあるからこそ、事業の安定性や成長の可能性を計算できる わけですが、実際のキャッシュフローを生み出しているのは各店舗（個々の収益拠点） です。
最終的に重要なのは、毎年すべてのコストを差し引いた後に、株主がどれだけのリターンを得られるか という点です。そして、新たな投資家が加わることで、そのリターンがどう変化するのか。
そのあたりを明確に示し、投資家が納得するような説明ができれば、より良い条件で投資を引き出すことが可能 になるはずです。
レストラン事業者: そうですね。承知しました。
END
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