変革型アプローチ研究・ リーダーシップと私の経験
経営学専攻 リーダーシップ開発コース(LDC) | 立教大学大学院
の試験対策として、本を読んで理解していた気がしていたが
アウトプット力、それはどういうことなのか、
実際の経験として、どのようなことがあったか？など
自分の経験と紐づけることができていなかったが
不足していたということを身にしみたため、
アウトプット力を高めて行こう！ということで
許す限り、毎日投稿していこう！と決めました！
変革型アプローチ研究
変革型アプローチ研究の特徴は以下2点
フォロワーを変革していくことができるリーダーシップがどのようなものであるかを明らかにする研究
フォロワーを変革するプロセスを明らかにしようとする研究
必要な特性
優位性・・・他の人よりも目立っていたり、優位に見えたり感じられたりすること
影響力行使に対する欲求・・・他人に影響を及ぼしたいという欲求を持っていること
自信・・・自分自身に対して揺るぎない自信を持っていること
強い倫理的価値観・・・自分を信じる正義に対して高い倫理観を有していること
必要な行動
魅力的なビジョンを示す
ビジョンをわかりやすく伝える
ビジョンを実現するために、リーダー自らがリスクをとり、自己犠牲をいとわないことを示す
高い期待を伝える
フォロワーに対する信頼を伝える
ビジョンに通ずる行動をモデル化する
フォロワーのリーダーに対する印象を管理する
グループや組織への一体感を促進する
フォロワーにエンパワーする
必要なプロセス
個人的同一化・・・リーダーに自分を重ね合わせながら、自分が理想とするリーダーに重ね合わせ、自分もリーダのようになりたいと願うようになる
社会的同一化・・・リーダーだけでなく、リーダーが率いるグループや組織との一体感を感じるようになる。グループのミッションが重要であると感じ、その一員であることに誇りをかんじるようになる
内面化・・・リーダーが掲げるミッション、ビジョンが自分にとっても非常に価値あるものであると感じるようになる。全力を尽くしたいと感じるようになる
自己効力感もしくはチーム効力感の向上・・・仕事をやり遂げるだけの能力が、自分もしくはチームに十分に備わっていると感じるようになる。目標達成に向けて大きな障がいがあったとしても、それを乗り越えるだけの力が自分や組織には備わっていると感じる
バスの変革型リーダーシップ理論
交換型リーダーシップと変革型リーダーシップがある
交換型は、リーダーとフォロワーの間に合理的な交換関係があり、フォロワー自信の利益をアピールし、当該利益を提供することと交換にリーダーに対する貢献行動を引き出そうとするリーダーシップスタイル
一方変革型リーダーシップはフォロワーの倫理的価値観に訴え、組織や社会の倫理的問題に目を向けさせ、その解決に貢献するために精力とつぎ込むことを促すようなリーダーシップスタイル
カリスマ的リーダーシップ(理想化された影響)に加えて、知的刺激、モチベーション鼓舞、個別配慮の3つを含めた、4つの行動が必要である。
理想化された影響
フォロワーのプライドを高めるミッションを示す
フォロワーの心を動かすビジョンを示す
ビジョン達成の必要性を示す証拠を示す
実際に目に見えるものを活用してビジョンを示す
ビジョンと具体的な戦略を区別して示す
知的刺激
問題解決のために新しい方法を試みる
複雑な問題に対して、新しい視点を見出そうとする
フォロワーに対して、これまで疑問に思わなかったようなことについても、新たに考えるように求める
モチベーション鼓舞
重要なビジョンや目標をわかりやすい方法で示す
やるべきことをわかりやすい言葉で表現する
現在取り組んでいることがいかに素晴らしい仕事なのかを視覚的に伝える
個別配慮
フォロワーに対して、個別にコーチしアドバイスする
フォロワーを個別に育成する
フォロワーに対する評価・感情をフォロワーに伝える
リーダーの好ましくないと感じているようなフォロワーに対して個人的な配慮を行う
交換型リーダーシップ
合理的な交換関係が成立する
フォロワー自身の利益をアピールして、当該利益を提供することと交換して、リーダーに対する貢献行動を引き出そうとするリーダーシップ
受動的な例外管理・・・ルールや期待した要求水準に達しないとき、注意をしたり、ペナルティを科したりすること
➡成果の上がらない部下にコミュニケーションなしに厳しい評価を下す能動的例外管理・・・問題となる行動や結果を事前に防ぐことを重視する行動
➡営業の外での行動をチェックする成果に応じた報酬提供・・・成果を評価し、フォロワーが望む報酬を提供する行動
➡ボーナスをちらつかせ、部下のやる気をかき立てるような行動
変革型 ティシーとディバナの変革プロセス
組織変革を成功に導くために、リーダーが取るべきプロセスについて理論化を行った。
大企業の組織変革に成功したリーダー15人を対象にインタビューなどを交えて、詳細な定性的分析を行い、その結果をモデル化したのが以下の理論となる
再活性化の必要性の認識・・・組織メンバーに新しく生まれ変わるための変化が必要であると認識させる必要がある。人も組織も変化を嫌う性質がある。変化することでどのような良いことがあるのか、合わせて伝える。
ビジョンの創造・・・組織変革を目指すためのロードマップの役割、組織が目指すべき理想的な将来像。現状よりも格段に魅力的なビジョンを提示する必要がある。組織メンバーを巻き込む事が重要。リーダーの1人よがりにならないように、様々な視点からビジョンを創造することが重要
変化の制度化・・・生じた変化を組織に定着させるために、制度や規則に定め、無理やり組織メンバーの行動や思考を新しいやり方に固定してしまうこと
変革型 レヴィンのグループ変容過程モデル
グループが変容するとき、以下、３つのプロセスを踏むことを明確化している。
変革前の組織・・・従来のやり方や考え方に凝り固まっている組織
解凍プロセス・・・既存の制度、文化、価値観、考え方の枠組みを否定する
移動プロセス・・・新しいビジョンを示し、新しい価値観や考え方の枠組みに基づき、新しい制度や行動を発展させるようにモチベートする
再凍結プロセス・・・新しい態度や行動を、組織の制度や文化として定着化させる
ティシーとディバナはレヴィンのモデルに基礎を置く事がわかる
再活性化の必要性の認識➡解凍プロセス
ビジョンの創造➡移動プロセス
変化の制度化➡再凍結プロセス
変革型 コッターの変革型リーダーシップ理論
リーダーシップとマネジメントを区別して、リーダーシップは現状を打破し、変革を成し遂げるために、ビジョンを掲げて、フォロワーをモチベートすること。リーダーが組織を変革するためには８つのステップを示している
適切な危機意識を生み出す
変革を推進するためのチームを築く
ビジョンと変革のための戦略を作り出す
新たなビジョンをフォロワーとコミュニケートする
広範な活動に向けて、フォロワーに対してエンパワーする
短期的な成果を生む
短期的な成果を活かしてさらに変革を推し進める
新しい方法を組織文化に定着させる
変革型リーダーシップの長所
フォロワーに対して能動的に働きかけることを想定
➡VUCAのような新しい時代に適したリーダーシップワンベストウエイを想定している
➡環境変化が激しい現在、どのような状況においても効果を発揮するリーダーシップは頼もしい存在グローバル化の進行にも適合している
変革型リーダーシップの短所
①ワンベストウエイは強みでもあるが、弱みでもある
➡世界各国万国共通ではない
➡異論を唱えている研究者もいる
批判的意見を封じることで、チーム成果にマイナスの影響を及ぼすことを明らかにしている強力さゆえの暗黒面、副作用がある
例）ヒットラー、ムッソリーニ
変革型リーダーシップと私の経験
変革型リーダーシップにおいては、身近に経験がなかったため
偉人を例に取りたいと思います。
坂本龍馬、吉田松陰、など、幕末の方々を思い浮かべてしまいました。
鎖国をしていた日本に、このままでは未来はないということで、
以下のプロセスを踏んでいる。
坂本龍馬も吉田松陰も改革途中に亡くなっているので、再凍結プロセスまではできなかったが、彼らが繋いだ、育てた人々がそれを行うことになり、明治維新の道が開けたわけですよね。変化が必要な時代に変革型リーダーシップが出てくるわけですね。
最近でいうと、小泉純一郎さんの郵政民営化とか、中曽根康弘さんのJR、JT、NTTの民営化とかも変革型に当たる感じですね。
変革前の組織・・・従来のやり方や考え方に凝り固まっている組織
解凍プロセス・・・既存の制度、文化、価値観、考え方の枠組みを否定する
移動プロセス・・・新しいビジョンを示し、新しい価値観や考え方の枠組みに基づき、新しい制度や行動を発展させるようにモチベートする
再凍結プロセス・・・新しい態度や行動を、組織の制度や文化として定着化させる
次は、その他のリーダーシップに移ります。
サーバント・リーダーシップ
オーセンティック・リーダーシップ
温情主義的リーダーシップ
LMX理論
暗黙的リーダーシップ理論
