利益計画とPDCA

会社もある程度の規模になり、組織的にもしっかりしてくると会計もいわゆる制度会計と呼ばれる、過去の取引を記録する会計に加えて、将来の利益予想や原価管理、部門別会計など管理会計にも力を入れていく会社が増えてきます。

管理会計は未来の予測をするための手段として使われるものなので不確実性のあるものとなります。来年、再来年の売上予測をして、それに対応する原価も計算し、その他の固定費は前年ベースや見積りベースで集計していくことになります。

飲食業などであれば、コロナのような予測できない事態が起きない前提であれば前年実績を分析して、平日の客数、休日の客数、季節による変動、商品別の売上などいろいろな要素をクロス集計して、メニューをどうするか単価をどうするか、人員体制をどうするかなどを予測していきます。正確には広告費をどれだけかけるとか、SNSをどのように使っていくだとかマーケティングの部分もありますが、私もそこは専門知識があまりないので他の記事に譲らせていただきます。

製造業であれば、来年度の受注予測がある程度わかっていれば、生産計画を立てて、それに伴う原価を計算します。販管費はほぼ固定費なので前年ベースや見積りベースで集計していくことになります。

さらに製造業は減価償却が利益計画に大きく影響します。現状の固定資産の減価償却費は固定資産管理システムを使えばある程度の予測はつきますので、新規取得資産の計画を見て将来の減価償却費の予測をします。決算時に特別償却や圧縮記帳をすることで減価償却費に影響が出ることがありますが、これらは営業利益には影響を及ぼさないのため考慮しなくても良いと思います。

人件費は現在の人員から、採用予測を立てて、人数が増える予測であれば加算します。人が増えればそれに伴う固定費も増えますので、人数単価がわかっているものは計算できますし、水道光熱費や福利厚生費などは一人当たりの金額を出して人数をかけることで算出できますよね。

このようにして利益計画を立てていきますが、あくまで計画ですので、実際に期が進んでいけば、結果を分析して見直していきます。PDCAを回して、次月のプランを立てていく感じですね。これをぐるぐる回せば計画通りに行く確率も上がってくると思います。

PDCAを回すためには、月次で経営会議をするなどチェックをする機会を設けるのが良いでしょうね。そこで情報共有して会社全体のベクトルを合わせていくことで、確度も上がってくるでしょうね。

会議をうまく進めるためにはファシリテーターの役割も重要になりますが、今日はこの辺で一旦終わりにします。それではまたです。