"High Growth" Management
High Growth Managementとは？
目指すべき北極星から逆算される、いまの延長線上にない、みえてない領域に挑戦して、非連続な事業成長を実現する経営手法
事例 : ラクスル ネット印刷事業
ラクスルのネット印刷事業が国内No.1という北極星を目指し、2015年からの8年間で売上高26億→273億の10X成長を実現してきた事例を基に考えたい
Three Key Management Factors:
High Growth Managementは、教科書的なGeneral Managementとは、投資・事業・人財のマネジメント観点で大きく異なる。混ぜるな危険！
1. "Portfolio" Management
稼ぐ・伸ばす・広げる事業を重ねて、非連続に成長するミルフィーユを創ることがミッション。どれだけ中期を仕込めるかが勝負の分かれ目
ミルフィーユは土台から丁寧に！
探索は非効率で、時間軸も長い。コアから収益が溢れ出て、限界まで成長できてこそ、許される投資の”遊び”。盤石な足元が、確かな未来を創る
2. "Phase" Management
原理原則は「物差し／組織文化は事業フェーズに従う」。フェーズが変わる時は、事業体を丸ごと”別の会社”にする覚悟で進化を起こしたい
3. "People" Management
みえてない領域ではメンバを管理や教育ができない。成長機会となる「打席」とリスクをとれる「失敗」のデザインがマネジメントができること
High Growthの壁
イノベーションのジレンマ
非連続成長は、イノベーションのジレンマとの戦い。衝突を生むジレンマゾーンを恐れず、相反することへの”両張り”状態を歓迎できる組織でありたい
可動域の狭さ
突如、破壊的な技術や競合が出現する。事業体を”いま”に最適化せずに、経営資源（主に人財）の２～３割をすぐに動かせる可動域を確保し続けたい
人財の可動域
人財を機動的に動かすには、機能軸ではなく、事業軸でのキャリアを志向する人財プールが不可欠。特定領域の専門性ではなく、事業開発そのものをミッションにしたBizdev人財を変化への可動域として確保していきたい
オーナーシップの欠如
非連続の挑戦はシンプルに”辛い”。足元の業績圧力に耐え、失敗を批判され、不安を抱き歩む、いばらの道。それでも、北極星を目指し、壁を超え、未来へフルコミットするオーナーシップが非連続な成長の要諦