組織変革で、コロナ禍でも継続的に増収増益を実現する 。創業60年を迎える社長がコーチングで得た変化とは？　Vol.3

組織マネジメントにおいて「コーチング」が注目されています。しかし、実際、どんな感じで行われているのか？本当に成果はあるのか？という疑問は多いのではないかと思います。
コーチングを導入して7年になる、(株)ホンダ商会の本夛社長にご協力いただき、コーチングを導入されての事業、組織の変化などについてお聞きしました。第３話目です。

松本興太（以下、松本）：
次の質問に移らせていただきます。売上とか会社組織の変化などで、具体的な変化があれば教えてください。会社組織の変化については、お話していただいた部分もあるんですけど、重複でも良いのでここの部分についていかがでしょうか？

ーコーチングを導入してからの売上とか会社組織の具体的な変化

本夛浩さん（以下、本夛）：
そうですね。一番大きく変わったっていうのは、組織の中の部分だと思います。それは何かといいますと、事業部制を持って、四輪とEC事業部の二つに分けた部分っていうのが大きいです。仕事に対しての責任の明確化っていうのは、今までって何もかもがボンヤリだった部分がありますので。それがキチッと明確に分かれたことによって、その事業部で何を自分たちがやらなければならないか、自分たちがどう動いていかなければならないかっていうのが、明確になってきましたね。
数字も一緒だと思います。だからこそ売り上げも動きも上がって、利益が出てきたかなっていうように、僕は最近つくづく思いますね。最初はみんなでやっているから、パワーが半減しているというか。その日の忙しい何かがあったらそっちにブワっと行っちゃうみたいな感じですけど、今はやらなければならないところにパワーをかけれてきているので、余計なことはしなくなりました。売上最大、経費が最小っていう形がやれていれば、キチッと利益というのは出てくるので。
今までだったら、下手したら8割仕事やっている子たちもいましたし、1.5倍仕事している人たちもいましたし、2倍仕事していた人もいましたけど、今となれば全員が1.5倍くらいの仕事をしているなって思っています。人数が多いわけでもなく、今までの人数で上手いことやっているかな。だから利益が確実に出てきて。一人ひとりの稼働率が上がっているので、売り上げも必然的に上がるなっていうのは、そこはめちゃくちゃ痛感しましたね。事業部をキチッと分けて。で、決定事項を決めたことに関して、みんなにちゃんと伝えるっていう形。振り返って前に進む、振り返って前に進むっていうのがあるので、そこには数字が確実についてきてます。昔、松本さんに言われたことでもう一つ思うことがね、「数字を積み上げておかないとダメですよ」みたいなことを言ったと思うんですよね。

松本：
なるほど、ちょっといつかは忘れてしまったかもしれないですけど。

本夛：
今のうちのスタッフは、ずっとあるデータ（営業活動に関する数字）をひたすら積み上げてくれている。彼らのデータによって、僕たちがジャッジできることがやっぱり大きいですね。いままでだと、上がっているときはいいですけどね、意外と下がっているときがわからないとか。日頃から見ていなかったらわからないじゃないですか。やっぱりその辺の振り返りをキチッとするので、そこは大きいですね。

ー事業部を分け、責任の所在を明確化。この数年は増収増益に

松本：
ありがとうございます。事業部をしっかり分けるとか、そういう話も結構重点的にされたときもありますよね。事業を分けたり責任の所在をどう明確にするかなど。あと利益率の話も今出ましたけども、かなり良くなってきていると聞いていますが。

本夛：
そうですね。売り上げも松本さんにお会いさせていただいたときからだったら、倍じゃないですかね。

松本：
倍ぐらいになりますかね。

本夛：
今期は倍以上になりますね。確実になってくると思いますし、利益も全然違いますね。決めた数字に向かっていっているので、売り上げから利益から全部変わってくると思いますね。

松本：
それは本当に素晴らしいことですよね。

本夛：
ありがたいことに、この3年4年は売り上げもずっと上がってもきていますし、利益も。この数年は増収増益になってきているので、そこは大きいですね。

松本：
コロナ禍の中においても増収増益はすごいなと、いつもお話聞いていて、僕自身も感じるところです。ありがとうございます。