従業員NPS 驚異の「+55.6!!」 メンバーがいきいき働く「マネーフォワード流」チームの作り方
こんにちは。P&Gで10年ほどマーケティングに従事した後、現在は株式会社マネーフォワードで中小企業領域の事業責任者をしています駒口です。
最近採用面接などで「マネフォってどんな会社ですか？」「どういうことを意識してマネジメントしてるんですか？」と聞かれることが増えてきたので、最近の従業員サーベイ結果も踏まえて、 マネーフォワード流マネジメントの心得について書いてみました。 ＊個人の意見がかなり入ります。
チーム作りや部下のマネジメントに悩んでいるマネジャーの方や、上司や会社にちょっとモヤモヤとしている方に参考にしていただけると幸いです！
0. そもそもマネフォのメンバーっていきいき働いてるの？
突然ですが、従業員NPS（eNPS)をご存知ですか？プロダクトの愛され度合いを測るNPSはご存知の方も多いかと思いますが、eNPSは、従業員による会社の愛され度合いを測る指標です。
「あなたの親しい知人に、今のチームで働くことをどの程度勧めたいですか？」という問いに対して、NPS同様に高評価（9-10点）をつけた人から低評価（0-6点）をつけた人を引いた数をスコアにします。
ちなみにマイナスになることも多く、日本の上場企業の平均値は-40〜-20くらいだそうです。
マネーフォワードでも、先日従業員サーベイを行いました。その際SMB本部のeNPSは、、、
スゴイ！！めちゃくちゃ高いですね。eNPSの偏差値100くらいな感じです（知らんけどw）もちろん匿名のサーベイなので、いい評価つけなきゃみたいな圧力かかったりもしてません笑
マネフォの人ってTwitterやFacebookで仲間募集してる人が多いんですけど、みんな心からおすすめしてるんですね！
さて、こんなにもみんながいきいき働いているマネーフォワードですが、マネジメントはどんなことを考えているんでしょうか？社長の辻さんやCOOの竹田さんと話して感じたり、私が普段意識していることをまとめました！
心得1. 「会社のミッション」と「個人のビジョン」のベクトルを揃える
従業員が働くうえで、会社のミッション・ビジョンに対する共感はすごく大事です。一方で、ミッションを盾に従業員のキャリアビジョンやスキルがないがしろにされてはいけないと考えています。会社のミッションを踏み絵のように使って個人のビジョンを無視する会社は、ただのブラック企業です。
その点、「お金を前へ。人生をもっと前へ。」というマネーフォワードのミッションは、ユーザーだけでなく従業員も対象であり、従業員の人生を前へ進めることは会社の最優先事項のひとつと捉えられています。（手前味噌ながら、ほんとにすてきなミッションです笑）
なので、会社のミッション・ビジョンの実現と従業員の人生のミッションやキャリアビジョンのベクトルが一致するような役割を担ってもらうことを大事にしています。採用時にもメンバーとの1on1の時にも常にこれを意識しており、どうやってWin-Winの状況が作れるのかというのを常に考えています。
その結果異動にも非常に柔軟な会社で、私自身も社長室⇨マネーフォワードHOME（BtoC）⇨マネーフォワードBusiness（BtoB)と社内で何度も異動していたりします。
心得2. GoalとFocusを明確に
ミッションやビジョンはいわば北極星です。とても大切なんですが、「あそこにたどり着こう。あとは、お好きに！」だけでは残念ながら組織運営はうまくいきません。ある人はロケット部品を作り、ある人は船を作り出し、ある人はただ北に歩き出してしまうかもしれません。
マネジメントの重要な仕事は、会社のミッションやビジョンを事業部のGoalとFocusに翻訳することにあります。
「北極星には、ヒューストンからロケット飛ばしていきましょう。ロケットの製作は現地でするから、今年は羽田からヒューストンまで行くことに集中しよう。
あ、夜空に北極星見つけてもふらふらと歩き出すのはナシね！それ羽田と逆方向だし、がんばって歩いてもせいぜい赤羽らへんに着くだけだからw」
みたいな感じですね。
実際に私の本部は、去年「今年は売上を一旦無視します。ユーザー数を伸ばすことにチカラを注ぎます。」と社長や取締役に宣言していました。もちろん詳細はいろんな背景やシミュレーションがあったわけですが、大きな売上を占める事業でそういう振り切り方をすんなり受け入れる度量のある会社はなかなかないんじゃないかなぁと思っています。
心得3. Servant Leadership
「Servant＝召し使い」ですね。Servant Leadershipを直訳すると「召し使い型リーダー」、よりニュアンスを伝えると「奉仕型リーダー」といった感じでしょうか。
GoalとFocusを示したら、メンバーが走りやすいよう状況をつくることに徹します。マネーフォワードはフラットな組織だねって言われることが多いですが、おそらく主要因はこれを意識している奉仕型リーダーが多いからだと思います。目標や期待値は明確にするけれど、HOWは指定しない。むしろよりよいHOWはメンバーの方が知っている可能性が高いですし、「ヒト、モノ、カネ、ズレ」等の障壁を解決してスピードをあげていくのがリーダーの役割だと信じています。メンバーとの1on1は常に、「なんか困ってることや解決してほしいことある？」とはじめに聞くんですが、ボトルネックや爆弾を気軽に共有されてそれを解決するような召し使いでありたいと意識しています。
心得4. Be consistent and predictable
これは尊敬する前職の上司に言われた、私が今でもすごく大切にしている言葉です。(Consistent ＝ 一貫性、Predictable ＝ 予測しやすさ）
リーダーになると意思決定をする機会が多いわけですが、「常にビジネス観点とユーザー観点でこういう判断をするヒト。」という一貫性がわかりやすい存在でありたいと思っています。その日の気分で変わったり、上司に言われた意見によって判断基準や意見がブレると、チームメンバーからは「リーダーに提案したときに、どんな判断されるかわからない。」状態になってしまいスピード感と戦略自体の一貫性がなくなってしまいます。「今日は上司の機嫌悪いから提案持ってくのやめたほうがいいかな？」なんて気にしたり「あれ、以前と状況変わってないのに真逆のこと言っとるがな。」みたいな経験された人も多いのではないでしょうか？こういう不毛さはチームの生産性を下げるNo.1要素だと思ってるので、まわりにそういう人がいたら反面教師にしましょう。
ちなみに補足すると、Consitentであることと、一度決めた結論を変えない（Persistent)こととは全然違います。ビジネスは新しい情報や状況が刻々と変わるので、それによって方針を変更に対しては柔軟でないといけない。ただ変更した際にもメンバーから、「たしかにこの状況で、いつもの判断軸をもとにすれば方針変更が妥当だよね。」という納得感が持たれるような状態には常にしておく必要があると思っています。
心得5. 言行一致
いろいろ言ってきましたが、いいことを言うよりもそれを体現することって何倍も大変ですよね。たとえば「ユーザーのため。メンバーのため。」と普段は言っていても、大変なときに先頭に立って受け止めたり、メンバーを守ったりできないリーダーって多いと思うんです。悪意はないけど言ってることとやってることが違う、みたいな。
私はまだまだ未熟で伸びしろだらけですが笑、言ってることに対して恥ずかしくない振る舞いをしてるのか、を意識的に振り返るようにしています。
心得6. 最高のメンバーでやる！
1〜5で、マネフォらしいチーム作りという話を偉そうにしましたが、ひとつ大きな前提条件があります。それは、最高のメンバーが集まって仕事するということです。今マネーフォワードではポジション問わず本当に優秀な人材が集まっているからこそ、本質的なコトに向かって取り組めています。
いまも絶賛採用中なので、「自分もこういう環境で働いてみたいぞ」とか「こういう環境づくりを一緒にやってみたい」って思っていただけた方は、ぜひお気軽にDMや下記ご応募、カジュアル面談リクエストをいただければと思います。
みなさんからのご連絡楽しみにしております！よろしくお願いします！！
普段はマーケティングに関するnote書いてるのでそちらもご覧ください！
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