未来を築く方法：パーカー・コンラッド

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YコンビネーターのYouTubeチャンネルをご視聴いただきありがとうございます。2025年春のバッチの応募を4月から6月にかけてサンフランシスコで受け付けています。締め切りは2月11日です。採択されると、スタートアップのアイデアのために50万ドルの資金を得られ、さらに重要なことに、未来を創造したいと考える世界最高のスタートアップ創業者コミュニティに参加できます。スタートアップを始める過程がどの段階であっても、ycombinator/aにアクセスして申請書を提出してください。皆様からのご応募をお待ちしております。それでは動画をご覧ください。
ファウンダーモードに関する議論の中で、私は「何か問題が起きたときは現場まで降りていくのが正しい方法だ。本当に手を汚して細部まで入り込まなければならない」と考えていたのを覚えています。AIは2,000人規模の企業を200人規模の企業のように、200人規模の企業を20人規模の企業のように運営することを可能にします。ビジネスをとにかく良くすることが重要で、VCが求めるような型にはまるかどうかは気にする必要はありません。
未来を築く方法の新しいエピソードへようこそ。今日のゲストは、時価総額135億ドルの企業Ripplingを創業したパーカー・コンラッドです。お越しいただきありがとうございます。
ありがとうございます、ゲイリー。Ripplingは人事・ITのシステムと同義語です。給与計算をしたい、ビジネスの状況を把握したいと思えば、それこそがRipplingの役割です。最初に人々が頼るものとなっています。
現在の気分はいかがですか？
ビジネスがより予測可能で安定してきたように感じます。まだ非常に急速に成長していますが、初期のような来週何が起こるか分からないという状況ではなく、1年先の計画が立てられるような規模になってきました。初期段階は常に恐ろしいものですね。
最初から振り返ってみましょう。子供の頃のコンピュータやテクノロジーとの思い出は何ですか？
私は成長過程で特に起業家的なことはしていませんでしたが、早い段階でコンピュータの使い方を理解していました。中学・高校時代に、家族の友人のコンピュータの設定やインターネット接続の手伝いなどで、かなりのお金を稼ぎました。
実際、あなたはハーバード大学の学生新聞クリムゾンに深く関わり、学業に影響が出るほどでしたね？
はい、大学で新聞の仕事を始めて、本当に熱中してしまいました。授業に出ずに新聞の仕事ばかりしていたので、大学側は良く思わず、退学になりました。その後復学して卒業しましたが。
その経験で好きだったのは、大学当局に立ち向かう仲間たちとの連帯感でした。既存の権力に挑戦するような感じがとても良かったです。卒業後もそういう感覚を求め続けていました。ジャーナリストにはなりたくないと早い段階で決めましたが、スタートアップでその感覚を再び見出しました。通常、何らかの大きな既存企業に挑戦することになりますからね。それは大学新聞で経験したことと同じような感覚でした。
その後、化学の学位を取得し、LAのバイオテク企業で働きました。起業を決意したのはいつでしたか？バイオテク企業ではかなり順調だったように聞きましたが。
卒業後、就職先はあまりなく、アムジェンというLAの企業に就職しました。とても楽しく仕事をしていましたが、キャリアの進展が遅かったです。アマゾンで働いていた大学時代のルームメイトが私のところに来て、一緒に起業しないかと誘ってきました。彼はシアトルから、私はLAから、二人ともサンフランシスコに引っ越しました。
実は全く間違ったやり方をしたんです。まず会社を立ち上げることを決めて、それから何をするか考え始めました。良いアイデアに聞こえるけれど実際にはひどいアイデアばかりを思いつきました。これは会社を立ち上げてから何をするか考え始める時によくある展開です。
私がそうしたのは、自分のキャリアは順調だけれど、今の仕事では時間がかかりすぎると感じたからです。もしマイクがこれをやって私がやらなければ、年を取ってから後悔することになると思いました。そこで一緒に始めたのですが、その後7年間にわたる遅々とした失敗の連続でした。拒否の連続、何も上手くいかない、ピボットの繰り返しでした。
最初のアイデアは何で、どのように変化していったのですか？
最初のアイデアは、ちょうどWikipediaが本当に成功した時期で、株式投資のためのWikiを作ろうと考えました。これは価値のある分野で、人々は株について語るのが好きです。多くの人々が無料で価値のあるコンテンツを作ってくれると考えました。なぜ人々がそうするのかは明確ではありませんでしたが、Wikipediaでやっているのだからここでもできるだろうと。しかし、全く軌道に乗らず、うまくいきませんでした。
消費者向けビジネスの多くは、物事がうまくいくかどうかが会社のコントロール外にある感じがします。これは消費者向けビジネスが嫌いな理由の一つです。消費者向けで始める起業家の多くがそれを発見し、その結果としてB2Bに完全にピボットするのだと思います。少しランダム性が低いからです。私も次の会社でそうしました。
その時代には、RedditやDiggなど、うまくいった消費者向けサービス、ユーザー生成コンテンツがありましたよね？
そうですね。おそらくそれらの起業家は何をしているか分かっていて、私たちには分からなかったんでしょう。実際それが理由だったと思います。
消費者向け企業を見ていると、似たようなことを目指す企業が多数あって、なぜある企業が成功し、別の企業が失敗するのかは、蝶の羽ばたきのような効果で、小さな初期条件の違いがこちらは成功、あちらは失敗という結果につながっているように感じます。そのため、少し予測が難しいんです。
75人の投資家に連続でピッチを行うという大きな課題に直面したそうですね。
最初に少額の資金を調達しました。そして何も作っていない段階で、ピッチデッキだけで250万ドルのシード資金を750万ドルのバリュエーションで調達しました。「すごい！私たちは金持ちだ！この会社は750万ドルの価値がある！」と思い、自分の持ち分を計算したりしていました。これはピッチデッキだけでの話です。とてもワクワクして気分が高揚しましたが、そこからは全て下り坂でした。
私たちのやったことは何も本当にうまくいかず、ピボットを繰り返してストーリーを変え続けました。その会社は今もSigFigとして存続していて、現在は銀行やクレジット会社向けのバックオフィス向け金融ソフトウェアを作っています。共同創業者は長い間頑張り続けています。
70以上の異なる投資家にピッチを行い、全員に断られました。2009年という最悪のタイミングで資金調達に出かけました。誰も投資をしていない時期で、特に規模の小さい消費者向けの広告コンテンツには絶対に投資しないという状況でした。私たちはその中で最悪の立場にいました。
明らかに誰からも資金は調達できない状況でしたが、私たちにはそれが分かりませんでした。真面目に様々な投資家のところに行き続けました。2、3人に話をして誰も興味を示さなかった時点でヒントを得るべきでした。資金調達のためにはただ多くの投資家にピッチすればいいというのは完全に間違った考えでした。
その経験を通じて、投資家たちは常に何か特定のことに注目していました。その月の流行のようなものがあって、「Facebookアプリの観点は？」とか「ソーシャル・ローカル・モバイルの要素は？」といった具合です。それは今日のAIやWeb3、拡張現実のような投資家クラスの中でのミームのようなものでした。
しかし、それは6ヶ月ごとに変わっていきました。今日でもAIで同じことが見られます。最初はGPTのラッパーのような話題で、その後「そういうのは実際には機能しない、データの重力が重要だ」という具合に変わっていきます。人々は常に考えを変えていきますが、投資家は6〜9ヶ月ごとに何が機能するかという見方を変えています。
これらの分野で会社を作るには何年もかかりますが、投資家の注目スパンは常にビジネスの構築に必要な時間よりもずっと短いことに気づきました。その経験から、資金調達に対して深い懐疑心を持つようになりました。
多くのスタートアップが、この気まぐれさやトレンド追随の行動のために実際に死んでしまうと思いますか？
いいえ、そうは思いません。投資家が何を考えているかは実際には重要ではないと思います。市場で彼らが興奮していることに焦点を当てることはできません。あまりにも良い結果を出して、彼らが無視できないようにする必要があります。
多くの人が資金調達についてアドバイスを求めてきますが、私は通常、資金調達の結果を最適化しようとする時間を全く使うべきではないと考えています。基本的に、投資家からバリュエーションが空白のままの署名済みタームシートがメールで送られてくるまで待つべきです。「バリュエーションを記入して送り返してください」と言われるまで待ち、その時点で資金調達を考えればいいのです。それまでは、ビジネスをより良く、より強くすることに集中すべきです。
ビジネスを本当に良くすることができれば、物事は自然に進むでしょう。SigFigを去ってZenefitsを始めた時、そのような文脈で考えていました。保険ブローカーとしてたくさんのお金を稼ぐことができれば、当時は完全に別々で、多くの管理作業があり、主にオフラインだった保険や福利厚生などを含む、オールインワンのHRシステムについてのアイデアがありました。
これらを全て一緒にできれば、物事をずっと簡単にできると思いました。保険で多くのお金を稼ぐことができれば、二度と資金調達をする必要はなく、VCと話す必要もないと考えました。それがYCに参加した理由となりました。YCにはそういうプログラムがあり、少なくともそれを達成できれば、この問題について二度と考える必要がないと思ったのです。
あなたの申請書を読んで、「会いたい」と思ったのを覚えています。
ありがとうございます。しかし、それはYCに参加する正しい理由ではありませんでした。多くの人がそういう理由でプログラムに参加を決めますが、実際の理由は、プログラムの強度と、会社を成功に導くためのリズムを作り、本当に成果を出し、実行し、ビジネスに緊急性を持たせることにあります。それが最も強力な点でした。
PGと会った時のことを覚えています。私は最初ソロファウンダーで、その後共同創業者がバッチ開始数週間後に加わりました。私はプロトタイプを持っていましたが、まだ多くの開発が必要でした。PGに「計算したところ、デモデーの1週間前までに何かをローンチできると思います。デモデーまでに1週間かけて顧客を獲得できます」と言いました。
PGは「それは絶対に機能しない。1月の第2週なので、2月の第1週までにローンチする方法を見つけなければならない」と言いました。私は「それは3週間しかない。不可能です」と答えました。PGは「どうしようもない。それができないなら、今すぐ諦めて帰った方がいい」と言いました。
7年間の失敗を経験してきた私にとって、このことを覚えておく必要がありました。今度こそうまくいくと思っていたのに、2週間目で既に終わりだと感じました。結局、なんとか2月の第2週にはローンチすることができました。これは大きな違いをもたらしました。
私たちは市場の競合他社より数週間早くローンチし、Zenefitsについてのテッククランチの記事では「オンライン健康保険やその他のサービスを提供する興味深い企業」と紹介されました。数週間後に別の企業がローンチした時には「なぜZenefitsをコピーしようとしているのだろう」という反応でした。
このようなペースと緊急性を、会社の文化として早い段階で組み込むのは本当に難しいことです。なぜなら、起業は失業しているような感覚があるからです。始めた時は「今日は何をしようか」という感じで、顧客もいないし、何も達成できなくても誰も叱責しません。期待値も不明確です。
多くの人は、毎日何をすべきかが明確な環境から来ています。YCは適切なレベルの緊急性とプレッシャーをシステムに注入して、早い段階で動き出すのを助けてくれる点で素晴らしいのです。
Zenefitsは当時、YC出身の中で史上最速で成長したソフトウェア企業の一つでした。最初の急成長についてどう説明しますか？
Zenefitsで本当にうまくいった洞察は、会社の設立に必要な様々なものがあり、それらは何らかの形で相互に連携する必要があるのに、実際にはそうなっていないという点でした。そのため手作業で行う必要がありました。
例えば、保険会社に行って会社の従業員リストを確認し、彼らが選んだプランを把握し、給与計算に戻って選択に基づいて控除額を計算するといった具合です。これらの一見異なる作業を一つのシステムで行えば、ビジネスの運営に関わる管理作業の多くを削減できると考えました。
従業員を雇用するための魔法のボタンがあれば、あらゆる場所で自動的にセットアップされるという考えがうまくいきました。これはまさにRipplingの背後にある重要な洞察となりました。給与計算や福利厚生、オファーレターなどを一つの場所で管理したいのと同じように、コンピュータの発送やメール、Salesforce、GitHubへのアクセス設定なども一元管理したいと考えました。
時間とともに、これは私が「複合ソフトウェアビジネス」と呼ぶものになりました。組織内のより深い問題は、非常に狭い範囲のポイントソリューションソフトウェア製品では解決できません。シームレスに相互運用可能なアプリケーションスイート全体を構築できれば、企業向けのより良い製品を作ることができます。これが最終的にRipplingの理論となりました。
プロダクトマーケットフィットはどのように感じられましたか？多くの人が製品をリリースする時に「これで合っているのか」と自問自答しますよね。
私たちは常に計画を持っていて、顧客やユーザーを獲得するためのアイデアを5つほど持っていました。そのうち4つは完全に失敗し、1つもほぼ失敗するのですが、そのアイデアの端に何かの希望が見えることがありました。それを基にピボットし、「これを元に何かを作り、6〜12ヶ月後にローンチしよう、今度こそうまくいくはずだ」と考えました。また新しい5つのアイデアを考え、これが7年間毎年繰り返されました。
「諦めずに続けろ」というアドバイスがよく聞かれますが、私はそれはひどいアドバイスだと思います。うまくいっていないなら、すぐに諦めるべきです。うまくいっていないものをピボットして最終的にうまくいくようになることは滅多にありません。Airbnbのような話は常にありますが、ほとんどの場合そうはなりません。
Zenefitsは全く逆でした。私たちはうまくいくと思った5つのアイデアを持っていて、それら全てが信じられないほどうまくいきました。期待を大きく超えて成功しました。おそらくうまくいかないだろうと思って試してみた1、2のことも、信じられないほどうまくいきました。
市場が製品を引っ張り出すような吸引力があり、誰もが明確に望んでいるものであり、どのように機能してほしいかが分かっていました。これが何かがうまくいっているかどうかを知る方法です。そういう状況なら続けるべきですが、そうでないならおそらく別の場所からやり直すべきです。
Zenefitsが本当に成長していた時期は、収益面でもチーム規模の面でもどのような成長率でしたか？
YCを出て6週間後には22万ドルの収益があり、当時としては膨大な金額に感じました。その年末までに約100万ドルの収益になりました。ゼロから100万ドルまで1年で到達し、とても良い手応えがありました。次の年は100万から2,000万ドルまで成長しました。これは非常に急速な成長でした。
その次の年は2,000万から1億ドルまでの計画でしたが、結局2,000万から6,500万ドルまでの成長で、会計年度終了の1週間前に私は解雇されました。この件については少し変な点がありましたね。
そうですね。私の視点からすると、CEOの交代があると聞いて、通常はお互いに誹謗中傷をしないという合意があり、「会社を成功に導くために、私は去りますが、新CEOのデイビッド・サックスをサポートしましょう」というような形になるはずでした。しかし、最後の段階で...
はい、会社の衰退の種は、私たちにとってとてもうまくいっていたファネルトップが機能しなくなったことでした。そこには様々な理由がありましたが、投資家たちが将来の巨大な成長を見込んで非常に高い倍率で投資した直後に、その成長が実現しなくなったのです。
そのような文脈でコンプライアンスの問題が浮上し、投資家たちは非常に神経質になって少し攻撃的になりました。私は追い出されることになり、デイビッドがCEOとして就任しました。全員にとってうまくいく可能性もあったと思います。会社は前進し、私は主要株主として「まあいいか」となったかもしれません。
しかし実際には、デイビッドは彼がよく一緒に仕事をするコミュニケーション担当者のライ・デイビスを雇い、6ヶ月にわたって私を執拗に攻撃し続けました。大きな問題となりました。デイビッドは私を攻撃しただけでなく、自身がCEOを務める会社も攻撃していました。これが、うまくいく可能性があった会社を本当に破滅に追いやったと思います。
それを見るのは衝撃的でしたね。あなたのジャーナリスト時代の経験から考えても、記事が出て数誌に掲載されると、その中に全く事実でないものがあっても、それが皆が繰り返すことになる...そのような物語のコントロールは非常に強力ですね。
ええ、目から鱗が落ちる経験でした。私は長い間本当に苦しみましたが、法的な制約があって話すことができませんでした。そのため非常に一方的な状況となり、私は無力にそれを見守るしかありませんでした。デイビッドや他の人々のように記者と話をすることもできず、ただ攻撃され続けました。
立ち直るまでに長い時間がかかりました。YCの皆さん、特にあなたが本当にRipplingに投資してくれたのは驚くべきことでした。それも非常に不人気な時期に。今では「もちろん、成功している会社だからね」という感じですが、当時はそうではありませんでした。
それは本当に大きな戦いでした。正直に言って、戦う価値のあるものもあります。私はYCであなたと一緒に仕事をした経験があり、Zenefitsはあなたがいなければ存在せず、企業価値も生まれなかったことを知っていました。彼らがあなたにしたことを見るのは深く不公平でした。
それは私とあなただけの問題ではありませんでした。私はロックスも知っていましたし、多くの幹部も知っていました。プレスで広まっていた現実は、あなたと私が生き、経験したものとは正反対だということは明らかでした。実際に起こったことを伝えることができて光栄でした。
ありがとうございます。あなたは少し休憩を取りましたが、ほぼすぐにアイデアの迷路の内側を見ていたことに気づき、6,500万ドルのARRまで深く入り込んでいました。基本的に何をすべきか分かっていたんですよね。その時点で「全て最初からやり直そう。全ての曲がり角や行き止まりを把握しているから、それらを避けて直接目的地に向かおう。でも今度は10倍better」と考えたわけですね。
そうですね。私には起業家としてはあまり一般的ではない利点か不運か、同じ会社を2回作ることになりました。多くの起業家は作り直す機会を得ません。作り直すということは、通常何かが非常に悪い方向に行ったことを意味するので、誰にもお勧めはしません。
しかし、そのおかげで市場について、何が必要かについて多くの洞察を得ることができ、最初の時のような自己疑問はほとんどありませんでした。最初は多くのアイデアや希望、信念はありますが、物事がどのように展開するかについての確信はありません。2回目は、この特定の分野について深い確信を持っていました。
私の共同創業者のアーノが「なぜ前と同じ分野でやりたいんだ？」と聞いてきた時、こう答えました：「1,000億ドルが床に落ちているのに、私たち以外誰も気づいていない。皆が気づかずに通り過ぎているんだ。私たちは何を作るべきか、人々が何を望んでいるか、どうすればうまくいくかを正確に知っている。それを拾いに行くだけでいい」と。
その時点で、デイビッドがZenefitsを極めて成功させると思っていました。しかし数ヶ月後には、それが起こらないことが明らかになりました。会社は破滅に向かっていたのです。
その時点で、私はZenefitsはゼロになると判断しました。彼らはまだそうは考えていなかったかもしれませんが、結果的にそうなりました。私は「彼らはゼロになる、他の企業もそこまでは到達できない。Zenefitsで作ろうとしていた、でも実現しなかったものを作る機会がここにある」と考えました。
様々な理由から、従業員データは単なるHRの要素ではなく、より広い意味でのビジネスソフトウェアの中心になると考えていました。その鍵となる理解があれば、企業向けの多くのソフトウェアを構築できると考えました。
もう一つ珍しかったのは、ソフトウェアの構築に1年半から2年かけ、異なるアプローチを取ったことです。Zenefitsでは営業チーム、カスタマーサポート、カスタマーサクセスのブリッツスケーリングを行いましたが、今回は最初のセグメントではエンジニアとプロダクトの人々以外は雇わないと誓ったそうですね。
そうですね。これは多くの人にとって良い方法とは思いません。ほとんどの企業は早期にローンチすべきです。そうしないと迷子になる可能性があります。私には市場がどこに向かっているか分かっていましたが、あまりにも遅れを取っていました。Zenefitsには数億ドルと1,000人の従業員、多くのエンジニア、数年の先行があり、今や私は何もない状態から追いつき追い越そうとしていました。
私とある人物から始めて、どうやってそれを実現できるでしょうか？そこで「本当にリープフロッグ（飛び越え）を試みなければならない。パックの行き先を予測してそこに向かう必要がある」と考えました。私たちは何をすべきか正確に知っていました。
ほとんどの人はそう信じても間違いでしょう。私たちは過去の経験があったからこそ正しかったのです。そのため、主にエンジニアチームと2年間開発を行いました。初期には素晴らしい人材もいましたが、運用とカスタマーサポートは持ちませんでした。
それがZenefitsの重大な欠陥だったと考えたからです。運用と手作業に頼りすぎてしまい、本当の意味でのエンドツーエンドのソフトウェアになっていませんでした。前回の会社での過ちを避けたかったので、全く異なる方法で構築することにしました。大規模な開発と多額の資本、多くのエンジニアリングの努力が必要でしたが、最終的にうまくいきました。
典型的なスタートアップのアドバイスは「一つのことを極めて上手くやれ」というものです。しかしあなたは、Ripplingをよく表現する別の言葉を考え出しました。「複合スタートアップ」です。これは単なるラップトップリースでもなく、アイデンティティでもなく、給与計算や福利厚生だけでもない、これら全てが連携して機能するということですね。
アメリカのスタートアップはこういうことをあまりしない、むしろアジアのスタートアップに似ているという、ほとんど異端的な要素がありますね。
そうですね、それは以前も聞いたことがあります。実際には20年以上前に作られたソフトウェア企業に似ていると思います。SAP、Oracle、Microsoft、ある程度Salesforceもそうですが、これらは複合ソフトウェアビジネスのように見えます。
その後、ソフトウェアがオンプレミスからクラウドに移行する中で、狭い領域に特化することが本当に可能な時期がありました。まだ未開拓の分野が多く、狭い範囲に特化してSaaS企業にすることができ、それらのほとんどが少なくともある期間は10億ドル台の価値を持つことができました。ニッチを見つけるのは本当に簡単でした。
しかし、それは究極的に最適な戦略ではなく、最終的にこれらの市場は狭い範囲に特化した「ポイントソリューション」、「ポイントSaaS」と呼ばれる企業で溢れかえりました。
このアプローチには多くの欠点があります。一つは、非常に狭い領域に制限されているため、顧客のために解決できる問題の種類が限られることです。企業が抱える大きな問題の多くは、ビジネスプロセス管理や意思決定、社内での調整に関する問題です。
相互に関連する一連のアプリケーションに取り組み、包括的なソリューションを構築できれば、多くの作業を削減し、物事をよりよく機能させることができます。また、ポイントSaaS企業は、より深い種類の研究開発に投資する余裕がありません。
Ripplingは研究開発に多額の投資をしていますが、それは特定のカテゴリーを超えた分野、つまり分析機能や承認、権限、ワークフロー自動化など、私たちが構築する全てのアプリケーションで有用なものに投資しています。ほとんどの競合他社はそこまで深く掘り下げることができません。
複合ソフトウェアビジネスの理論は、地平線の向こうにプロダクトマーケットフィットの島があり、そこに到達するのは難しいものの、並行して複数のアプリケーションを構築できれば到達可能だということです。そしてそれは、置き換えるのがはるかに難しい、より強力な種類のプロダクトマーケットフィットになります。
しかし、これは良いアドバイスとは言えないかもしれません。多くの企業が私に連絡してきて「複合スタートアップを作りたい」と言います。これは実際にはソフトウェア市場に対する深く皮肉な見方です。複合ソフトウェアビジネスが未来の波であり得ると同時に、それは3社程度しかないだろうということです。つまり、将来のソフトウェア市場の形として、より少ないが大規模で成功する企業があるという議論なのです。
Ripplingの最初のピッチを覚えています。ソフトウェアスタックの特定の部分だけになりたくないという核心がありました。実際、あなたは最初からメモを書いていて、そのメモの一つには「これらの機能の一つだけだと1ユーザーあたり115ドルだが、全てを組み合わせると数百ドルになる」という内容がありましたね。ここではより多くのウォレットシェアを獲得できます。
このアプローチを支持する議論の一つは、ソフトウェアビジネスにおいて営業とマーケティングがますます困難になり、高コストで非効率になってきているということです。これはあらゆる段階で見られますが、パブリック市場では過去5年間で、上場企業は営業とマーケティングに50%多く支出していますが、その支出増加で得られる新規ARRは10%少なくなっています。
基本的に多くのソフトウェアのビジネスモデルが破綻しているのです。競争が激しすぎ、企業が多すぎます。そしてその上に無限のAIスラップがあります。
AIのSDRが全てを置き換えるという人もいれば、AIのSDRが実際にSDRを破壊すると言う人もいます。現時点でAIのSDRはほとんど機能しないと思います。魅力的な兆しはありますが、実際の仕事はうまくできません。
しかし、それが転換点を迎えて実際に機能するようになった瞬間、人々が期待するような影響は及ぼしません。営業とマーケティングが簡単になるわけではありません。起こることは、アウトバウンドをチャネルとして破壊し、機能しなくなることです。圧倒されすぎてしまうからです。
人々はAIをどのように考えるべきでしょうか？エンタープライズソフトウェアやあなたの分野において。
AIは2,000人規模の企業を200人規模の企業のように、200人規模の企業を20人規模の企業のように運営することを可能にします。なぜなら、企業が大きくなるにつれて設置する巨大な抽象化の多くは、例えば私がCTOと1on1ミーティングをする時、その週の会話の何かが6ヶ月後に個々のICエンジニアの異なる決定につながることを期待しているようなものです。
会社の全ての従業員が何をしているのか完全には理解できません。それは部分的に、私のコンテキストウィンドウが十分に大きくないからです。全員の行動を観察できません。しかしAIはできます。
これらのシステムが読み取れること、そしてそのコンテキストウィンドウが非常に大きいことは、生成的なAIという事実よりも、B2Bソフトウェアにとってはるかに強力です。生成的AIという名称は実際には誤称で、全ての情報を取り込む能力こそが重要なのです。
私たちがローンチしたのはAIパフォーマンス管理機能です。従業員の最初の90日間の成果物に基づいて予測を行います。PRリクエストを見て、セールスコールを聞き、サポートチケットを確認し、この人が今までの状況から見て大きな成功を収める軌道に乗っているのか、それとも本当に苦労していて何らかの介入が必要かを判断します。まだ対処できる早い段階でその信号を提供します。
企業内にはこのような形が多くあります。例えば、多くの人はCRMの分野でAIが営業担当者の全てのCRM作業を行うようになると考えていますが、それは完全な間違いです。実際には取引が進展するかどうかについての営業担当者の意見が必要で、AIにそれを決定させたくはありません。
人々がCRMに情報を入力する理由の多くは、単なる管理作業ではありません。予測を行い、その予測を使って取引成立の可能性を高めるための介入を行おうとしているのです。営業担当者には、この取引の意思決定者は誰か、今月中に成立するかどうかを評価してもらいたいのです。
そして別個に、全ての営業通話を聞いているAIからの第二の意見として、彼らが考える意思決定者は誰か、取引は今月中に成立すると考えているかを知りたいのです。そしてこれら二つの見解が異なる場合に、経営陣に通知したいのです。
組織内の異常を発見できるからです。経営者として全ての取引や新入社員を見ることはできませんが、このシステムが「時間があるのは5件の取引や5人の新入社員だけだとしたら、これらを見るべきだ」と教えてくれるのは非常に強力です。
もう一つ起こると思うのは、AIがソフトウェアのより多くの垂直化につながるということです。企業は常に非常に特殊なニーズを持っています。AIを使えば、特定の業界、特定の企業、特定のニーズに対してソフトウェアをより正確に設定できます。
興味深い点の一つは、ノーコードに戻れるか、つまり超技術的である必要なく、ノーコードソフトウェア開発の約束にもう少し近づけるかということです。私はそれが興味深いと思います。特定の企業、特定のビジネス、特定の業界向けに非常に正確に設定され調整されたソフトウェアのカンブリア爆発が起こると思います。
最近のある同窓会イベントで、ブライアン・チェスキーは2時間にわたって、自分が始めた会社を組織や時には直属の部下たちによって奪われたような経験について、非常に率直に、また個人的に語りました。ファウンダーモードについてどう思いますか？
特に、あなたの「石が話せる」という観察と関連して興味深いです。話せることは興味深くなく、読めることが興味深い。そしてCEOやファウンダーとして、AIはあなたのためにデータを読むことができ、コンテキストウィンドウはデータの質に応じて成長します。企業内でのLLMの強力な点は、組織をフラット化し、経営者やマネージャーに何が起きているかについてより大きな窓を与えることができることです。
ブライアンの講演には出席していませんでしたが、ファウンダーとして本当に深く入り込める必要があり、それがしばしばスーパーパワーになるという考えには同意します。特に物事がうまくいっていない時、大企業内で全ての管理層を経て最後にあなたのところまでエスカレーションされてきた問題は、トップダウンでは解決できないと思います。
現場まで降りていって、サポートチケットを確認し、セールスコールを聞き、工場の現場で実際に仕事をするなど、問題を理解するまでそうする必要があります。上にとどまっていてはいけません、完全に現場まで降りていく必要があります。
それには同意します。ただし、ファウンダーモードという考えが誤って解釈され、「ファウンダーモードだから経営幹部は必要ない」といった、単なる悪い行動の言い訳になってしまうリスクもあると思います。
良い経営幹部は必要で、何か問題がある時以外はファウンダーモードにする必要はありません。全ての場所でそれをする余裕はないので、会社を運営するのを助けてくれる人が必要です。問題があり、それが重要な時にファウンダーモードにすべきです。問題がないか、うまくいっている場合は素晴らしいことです。ほとんどのことが常にそのようにうまくいっている必要があります。
最後に、SigFigからZenefits、そしてRipplingまでの旅をお話しいただきました。現在の心境はいかがですか？仕事は終わりましたか、それともまだ始まったばかりですか？これからどこに向かうのでしょうか？
Ripplingの背後にある考えは、ビジネスソフトウェアは全く異なる方法で構築されるべきだということです。このデータレイヤーと、多くの抽象化されたプラットフォーム機能を持ち、アプリケーションを構築するためのレゴシステムのようなものを作るべきです。これがより良いソフトウェアを構築する方法です。
会社は非常にうまくいっていますが、その旅路にはまだ長い道のりがあります。ほとんどのソフトウェアビジネスは別のアプローチを取っています。ソフトウェアを構築するどちらの方法が勝利を収めるのか、まだ判断は出ていません。それを私たちは発見することになります。
パーカー、お話しいただき、ありがとうございました。
ありがとうございました。