ウィル・ゲイブリックが語る資本配分、組織設計、AI、そしてグローバルな成長

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なんやろ、パトリックから「CFOになりたいか?」ってメッセージが来てな。変な話やなって思てん。すぐに「それはあかんアイデアやと思う」って返したんや。
ようこそ、ロガン・バートレット・ショーへ。今回のエピソードでは、Stripeの社長であるウィル・ゲイブリックとの対談をお聴きいただきます。ウィルはこれまでに興味深いキャリアを積んできました。最初はブラックストーンで働きながら数学の博士号を取得し、その後イェール・ロースクールに進学。ソフトウェアエンジニアとして働いた後、Thriveに入社してゼネラル・パートナーとなり、Stripeへの投資を主導しました。
その後、StripeにCFOとして入社し、最終的には最高製品責任者を経て、現在は社長として働いています。ウィルと私は、彼のキャリアの軌跡や、それぞれの決断をどのように下したかについて話し合いました。また、ベンチャーキャピタリストとしての経験や、最終的にStripeチームに参加することを決めた理由についても語り合いました。
さらに、人工知能についても話し合い、Stripe内でどのように活用されているか、そして今後どのような展開が予想されるかについても議論しました。最後に、現在のStripeでの仕事のモチベーションや、彼の仕事を楽しくしている要因についても語ってもらいました。
それでは、ウィルとの楽しい対談をお聞きください。
ウィル: よろしくお願いします。
ロガン: ウィル、今日はありがとうございます。まず、あなたのキャリアパスがとても面白いんですが、間違いないか確認させてください。ハーバードで数学を学んで、その後数学の博士課程に進まれたんですよね?
ウィル: そうそう、実はその時ブラックストーンでプライベートエクイティの仕事もしてたんや。週に2回、NYUのクーラン研究所に通って授業を受けて、それからキューブに戻って徹夜で仕事するみたいな感じやったな。
ロガン: 時間管理のコツを聞かせてもらおうかと思ってたんですが...その後ソフトウェアエンジニアになられて...
ウィル: せやな。実はおもろいことに、最初のボスがクリス・ディクソンやったんや。
ロガン: へぇ、hunchで?
ウィル: そうそう、hunchや。今ではクリプトとWeb3で有名になったクリス・ディクソンな。
ロガン: それからイェール・ロースクールに行かれたんですよね?
ウィル: そうや。実はニューヨーク州の弁護士資格も持ってるねん。全然使えへんけどな。
ロガン: すごいですね。そしてThriveを経て、今はStripeと。
ウィル: せやな。
ロガン: これらの職業選択をする際、どのように次のステップを考えていたんですか?
ウィル: 僕はな、帰納法でキャリアを築いていくことを信じてるんや。MBA的なアプローチで、45歳の時にここにいたいから今これをせなあかんみたいな考え方もあるけど、僕はそうちゃうかったな。出会う人や機会を見て、頑張って働いて、おもろそうなことがあったらそこにジャンプする感じやな。
例えばThriveの話やけど、ジョシュ・クシュナーと僕は大学時代は知らんかってん。たまたまロースクールの2年目の夏にスタートアップでエンジニアとして働こうと思ってた時に、ジョシュから冷やかしのメールが来てん。「ベンチャーのことちょっとやってるんやけど、会わへん?」って感じで。で、「ファンドのCTOが必要やねん」みたいな話になってん。
最初のThriveでの仕事はファンドのCTOやってん。3人だけで、500万ドルのファンドを作って、クシュナーの建物のちっちゃなオフィスで働いてた。でも実際にはThriveにCTOは要らんかってん。必要だったのは案件をこなせる人間やってん。だからすぐにそっちに転向したわけや。
Thriveは最高やったし、今でもあそこの連中とは親友やな。でもStripeに移ったのも似たような感じや。たまたま機会が舞い込んできただけやねん。Thriveで5年くらい働いて、Stripeのシリーズ C(やったと思う)の投資ラウンドをリードしたんや。30億か35億ドルの評価額やったかな。
そして半年後くらいに、友達とイーストビレッジのバーにおった時に、パトリックからメッセージが来てん。「CFOになりたいか?」って。変な話やなって思てん。でも、すぐに「それはあかんアイデアやと思う」って返信してもうたんや。
でもな、パトリックはよく僕より2歩くらい先を行ってるんや。だからしばらく話し合うてん。僕も正直に「パトリック、僕金融の仕事したことないねん。プライベートエクイティのアナリストを短期間やっただけや」って言うたんや。
そしたらパトリックが「ジョンと僕はできると思うで」って言うてくれてん。それを挑戦として受け止めたんかもしれへんな。そうやってCFOとしてStripeに移ったわけや。もう9年くらいになるな。
ロガン: 面白いですね。イェール・ロースクールとか、ブラックストーンで働きながら数学の博士課程を取るとか、かなり時間のかかる決断もありましたよね。これらの追加の勉強を選んだ時、将来のキャリアに役立つと考えてたんですか? それとも純粋に興味があったからですか?
ウィル: 後者やな。僕はな、何かに夢中になったら止められへんタイプなんや。例えば、ロースクールの時もニューヨークにアパートを借りたままで、行ったり来たりしてた。イェールのロースクールやから、ニューヘイブンにおったんやけどな。
3年目になると、ほとんどニューヘイブンに戻らんかったな。「ハックイェール」っていうのを始めてたからや。最初の2年間は、イェールの学部生が僕がエンジニアやってことを知って、「こんなアイデアがあるんですけど、一緒に会社作りませんか?」みたいなメールをよく送ってきてん。
その時はな、「いや、知らん人やし...」って思ってたんやけど、「こいつらにものづくりを教えたらどうなるんやろ?」って考えたんや。だから「ハックイェール」を始めてん。最初は僕とホワイトボードと、5人くらいの学生だけやってん。フルスタックのJavaScriptを教えてた。クライアントサイドもサーバーサイドもな。
2回目のクラスで教室がパンパンになってもうて、3回目はもう収まりきらんかってん。だから応募制にしたんや。1週間で学生の3分割が応募してきてん。これはすごいシグナルやと思てん。キャンパスでコンピューターサイエンスを学びたいっていう需要がめちゃくちゃあるってことやな。
それで興奮してもうて、3年目のロースクールはほとんどそれに費やしてもうたんや。
ロガン: 法律の学位を使おうと思ったことはありますか? 司法試験も受けられたんですよね?
ウィル: そうやな、司法試験も受けてん。でも使う気はなかったな。数学の博士課程は中退してしもうてん。なんか、もっと勉強したいなって思ってな。正直、めちゃくちゃ高かったけど。図書館でバイトして、なんとか食事代を稼いでたな。
でも使うつもりはなかったな。弁護士として働いてへん限り、継続教育とかせんでええっていう抜け道があるんや。だからたぶん一生使わへんと思う。でもロースクールは楽しかったし、たくさん学んだで。
ロガン: Stripeでの今の仕事に役立っている経験はありますか?
ウィル: ある意味、僕のバックグラウンドはStripeにぴったりやと思うな。Stripeってすごく多才な会社やからな。ベンチャーキャピタリストとして、いろんなSaaS企業の取締役会に参加してきたけど、その時はいつも「すごいな、こんなにいろんなもの作らなあかんのか」って思ってたんや。
新機能とか新しいものをどんどん出していくのを見て、「すごい進歩してるな」って思ってた。でも今思うと、SaaS企業でソフトウェアをリリースするのってシンプルやったんやな。Stripeと比べたらな。
Stripeやと、何か新しいことを始めようと思ったら、金融犯罪のリスク軽減とか、信用リスクを作ってないかとか、必要なライセンスは持ってるかとか、パートナーは揃ってるかとか、いろいろ考えなあかんのや。金融機関とのパートナーシップを結ぶのに何四半期もかかったりするしな。
だから、製品やテクニカルデザインから、法的な枠組みの高レベルな理解まで、いろんなことができるっていうポリマス的な背景が役立ってるんやと思うわ。
ロガン: Stripeのような新しい分野を学ぶのに、何か面白いテクニックや方法はありますか? 2015年のイェールでの講演を聴いたんですが、その時点でAIの分野について話されていましたよね。ほぼ10年前ですよ。人工知能が持つ可能性に気づくために、当時何か特別なことをされていたんですか?
ウィル: 新しいのを教えたろか。YouTube やな。遅れとるって分かってるけど。
例えば最近、Transformerのしくみを理解しようと頑張ってたんや。誰も完全には分かってへんけど、ブラックボックスみたいな宇宙人テクノロジーやからな。でも、その基本的なアーキテクチャーを理解しようと思ってん。
10分くらいの動画を何本か見るだけで、めちゃくちゃ勉強になるんや。すごいわ。
それ以外やと、エンジニアとしては本を読むのが好きやな。昔は、Stack Overflowとかで実際の商用プログラミングの方法をたくさん学んだな。
あと、いいのがあるわ。うちの嫁のエミリーと2歳の子供がおるんやけど、子供を肩に乗せて歩き回ってる時にオーディオブックを聴くんや。めっちゃ捗るで。
ロガン: YouTubeは本当にすごいですよね。みんな知ってるはずなのに、まだまだ過小評価されてると思います。友達が不動産投資の勉強に良い本を探してたんですが、「YouTubeで検索して6時間くらい見たら、もっと簡単に要点が分かるよ」って言ったんです。
構造的に考えても理にかなってますよね。あの広告を我慢して見てると、「これはクリエイターにとって素晴らしいビジネスだ」って思います。次のセクションを待ちわびながら広告を見てるんですから。
ウィル: YouTubeプレミアムはマジでお得やで。広告をスキップできるし、使う時間を考えたら十分元が取れるわ。正直、いくら払ってるか覚えてへんけど。
ロガン: キャリアを振り返って、これらの決断は計算されたリスクだったんですか? メリットとデメリットのリストを作ったり、成功の確率を考えたりしてたんですか? それとも、なんとなく正しいと感じたことをしてただけですか?
ウィル: 最後にでっかい決断したんは29歳の時やったな。
ロガン: Stripeに移った時ですか?
ウィル: そうや。ちょうど30歳になる直前やったな。その時はそんなに失うもんもなかったし。Thriveを離れるのは、人間関係とか一緒に楽しいもん作ってた感じがあったから難しかったけど、それ以外はそんなに計画的でも、リスク計算でもなかったな。
ロガン: Thriveを去る時、ベンチャーキャピタリストとしての仕事で、今でも恋しいと思うことはありますか? 逆に、もうやらなくていいと嬉しいことは?
ウィル: そうやな...恋しいのは、いろんな分野に足を踏み入れられることかな。さっきも原子力の話をしてたけど、「最近どうなってんのかな?」って思うくらいで、ちょっと読むくらいしかできへんのや。でもVCやったら、いろんなことを学ぶ権利があるみたいな感じやったな。
逆に言うと、たくさん学べるけど、実際に結果を出すところまではいかへんかってん。時々、手を汚して何かしたいなって思うことがあってな。Stripeの例で言うと、「すごいもん作ってるな」って思いながら、「こんなんできたらええのに」って羨ましく思ってたんや。結局その機会をもらえたわけやけどな。
幸いなことに、Thriveには内部の政治とかはなかったな。すごく緊密なパートなーシップやったから。
あと、VCの良いとこは、たくさんの人に会えることやな。みんなVCに会いたがるからな。
ロガン: Stripeに入社した時、会社の規模はどれくらいでしたか?
ウィル: 290人目くらいの従業員やったと思うわ。退職とかを考えると、実際には250人くらいやったかもな。
ロガン: CFOとして入社されて、当初の予定より長く務められましたよね。最初からプロダクト関連の仕事に移る計画だったんですか? それとも途中で決めたんですか?
ウィル: 実はパトリックに直接聞いたことないんやけど、たぶんCFOっていうのは、僕が受け入れそうな仕事やと思って提案してくれたんやと思うわ。だから受けたんや。
2015年にCFOになって、2018年にはCFOと最高製品責任者(CPO)を兼任することになってん。
面白い話があってな、当時の僕はもっとオシャレで、タイトなジーンズをはいてたんや。従業員の一人が「CFPO」って呼んでたわ。Chief Fashion Pants Officerの略やってな。しばらくの間、その呼び名がStripeで流行ってたな。
それから2年くらい前に、現在の社長の役職に就いたんや。
ロガン: CFOとCPOを兼任されてたんですね。そして社長になられたのはCFOを辞めてからですか?
ウィル: あ、ごめん。ステップを飛ばしてもうたわ。約4年前に新しいCFOを雇って、それから1年前くらいに別のCFOに変わってん。
ロガン: 社長としての役割は、機能的にはどういうものなんですか?
ウィル: 機能的に言うと、会社の日々の運営に関わることが多いな。製品、エンジニアリング、インフラエンジニアリング(これは別のグループでCTOの下にある)、会社の運営(GTMオペレーションやプロダクトオペレーション)、リスク、パートナーシップ、プロフェッショナルサービスなんかやな。
仕事の説明としては、単純に「ビジネスを成功させる」ってとこかな。ジョンとパトリックが会社の顔やけど、日々の運営は僕に任せてくれてるんや。
ロガン: ここ1年半から2年くらいで、成長重視から成長と収益性のバランスを取る方向にシフトしたんですか?
ウィル: 2022年やな。
ロガン: その過程で、他の会社にもお勧めできるような良い運用方法はありましたか? 例えば、90%くらいは効率的に運営してるけど、もう少し改善の余地があると思ってる会社向けのアドバイスとか。
ウィル: 面白いのは、コロナの景気上昇まで、うちはいつもキャッシュフローがプラスになるように運営してたんや。実は、多くの会社にはそれはお勧めできへんと思うわ。特に典型的な企業向けの会社で、見通しが立ちやすくて、セールスとマーケティングのLTVが2〜3年で回収できるような場合はな。
そういう場合は、実際にはキャッシュを使って、赤字覚悟で投資した方がええかもしれへん。でも、うちはずっとキャッシュフローをプラスに保つことにしてたんや。
そしたらコロナが来て、最初は会社の成長が完全に止まるんちゃうかって怖い瞬間があってん。でも逆に、成長率が爆発的に上がってもうてん。
その時に、「投資しよう」っていう考えに飲み込まれてしもうて、初めてキャッシュを使い始めたんや。面白いことに、今でも投資家のお金は1ドルも使ってへんのや。それまでの事業からたくさんキャッシュを貯めてたから、キャッシュを使い始めても、外部資本は必要なかったんや。
でも、その時に2つのことが起こってん。1つは、従業員の平均勤続年数がガクッと下がったことや。人員を100%増やすと、平均の人は入社6ヶ月以下になるんや。退職を考えるともっと短いかもな。
これを考えると、ちょっと怖くなるわ。もう1つは、生産性が上がらんかったんや。人員を倍に増やしても、2倍速くはならへんかってん。
これについては、資本配分に関して深いポイントがあると思うわ。危険な相関関係というか、二分法みたいなもんがあるんや。
例えば、典型的なのは「スピードとリソース」や「機能とリソース」の関係や。「人をもっと増やせば、A、B、Cができる」みたいな考え方やな。
でも実際には、本当に優秀なリーダーは自分で解決してしまうんや。優先順位の一番上に何か新しいのを載せても、他のことが自然と下がる。でも、そのリーダーが賢く再配分してるから、何が下がったのか気づかへんくらいなんや。
もう1つは、「スピードと品質」の関係や。人を増やすと、「速く行くか、高品質なものを作るか」って考えがちやけど、実際にはかなり相関関係があるんや。一番速いチームが一番いいものを作るんや。遅いチームはほとんど良いものを作らへん。
だから、特に製品開発とエンジニアリングの分野で、一番お金を使うところやけど、支出をよく精査することは良い練習になると思うわ。
うちでは今、毎年の予算編成で最初にやるのが「絞る」ことなんや。来年の予算は今年より10%減らすって言うて、「何をするか」を考えてもらうんや。それから、その分を取り戻して、チームに再配分するんや。
ロガン: 面白いですね。ゼロベース予算とは違う方法ですね。
ウィル: そうやな。これは筋トレみたいなもんやと思ってるわ。Stripeを辞めた人が次の仕事に就いた時に、「Stripeのやり方」で効率を上げたり、資本を配分したりできるようになってほしいんや。だから、毎年これをやることで、リーダーたちがどんどん上手になっていくと思うわ。
ロガン: 新しい人を雇う時、今はかなり慎重に検討されてると思います。Stripeの価値観や採用基準はあると思いますが、最も成功したStripe社員(Stripesと呼ぶんでしたっけ?)、つまり急速に成長して多くのリーダーシップを担うようになった人たちに共通する特徴はありますか? 採用プロセスで他の何よりも重視すべき質はありますか?
ウィル: いくつかあるな。うちの行動指針の1つに「野心を高める」っていうのがあるんや。人がStripeに来たがる理由の1つやと思うわ。無限の問題空間みたいなもんやからな。
VCの時もそういう会社を探してたわ。1つの問題を解決して終わりじゃなくて、常に新しいロードマップがある会社をな。Stripeの場合、今後10年以上かけて作りたいものがまだまだあるんや。
だから、大きなビジョンと長期的な目標を信じて、会社が本当にマクロな影響を与えられると信じてることが大事やな。それがうちのミッションである「インターネットのGDPを成長させる」ことにもつながるわけや。
2つ目は判断力やな。アマゾンの行動指針にも似たようなのがあったと思うけど。組織の下の方まで細かく管理してるのに気づいて、「あれ、すぐ下のレベルに問題があるんちゃうか」って思うことがあるんや。そのリーダーがダメってことやけど、なんでそのリーダーを迂回せなあかんのかなって。
でも、多くの場合、急成長する人たちは、あまり指導せんでも何度も何度も正しいことをしてるんや。起業家精神があって、野心的で、判断力の高い実行力を持ってる人が上に上がっていくんや。
それから面白いのは、美しいものを作りたいっていう欲求やな。ちょっと変に聞こえるかもしれへんけど、うちの最高のリーダーたちは、ドキュメントの中で文字の書式が違うだけでイライラするんや。例えば、あるページでは小数点以下2桁で、別のページでは1桁やったりするとな。そういうのを見つけると気が狂いそうになるんや。
これは、うちの最高のユーザーを動かすものでもあるんや。ユーザーのために本当に素晴らしいものを作りたいっていう思いやな。
ロガン: 面接プロセスで、判断力やデザインへの理解を見抜く方法はありますか? それとも、組織に入ってから分かることですか?
ウィル: デザインの面では、以前やってたけど今は変えた方法があるんや。でも、また復活させたいと思ってるんやけどな。
昔、プロダクトマネージャーの面接で、Stripeの統合パスをいくつか見せて、エンドツーエンドの統合をやってもらってたんや。これは基本的なスキルやと思うんやけど、意外と多くの会社のプロダクトマネージャーはコマンドラインを使えへんかったりするんや。cURLコマンドを使うのはおろか、ちゃんとした統合なんてできへんのや。
それで、「フリクションログ」って呼んでる、各段階で何がうまくいって何が問題だったかを書いてもらうんや。そうすると、人々が本当に意見を持ってるかどうかが分かるんや。「ここをこうすればもっと良くなる」とか「こんな鋭いエッジがあるなんて信じられへん」とか「これがないのはおかしい」みたいなことを言う人がおるんや。そういう人を雇いたいんや。
判断力の方は難しいな。少なくとも、投資家やうちの組織で人を雇う時は、履歴書を見ながら、それぞれの決断をどうやって下したかを詳しく聞くんや。そうすると、その人の直感や判断力、どれくらい現実的かが分かるんや。
もし何回か間違った決断をしてても、なぜそうなったのかを自己反省できてるかどうかを見るんや。判断力をできるだけ見極めようとしてるんや。
学ぶ姿勢も見たいな。「失敗した例を教えて」って聞いた時に、すぐに答えられへんかったり、良い例を出せへんかったりしたら、何かがおかしいんちゃうかって思うんや。厳しすぎるかもしれへんけど、少なくとも自己認識とか自己反省が足りてへんのかもしれへん。結局のところ、人間としてできることって、自分の意思決定の枠組みを少しずつ調整していくことだけやからな。特に投資家なんかはそうやと思うわ。
ロガン: コロナの時期の教訓について触れましたが、企業は失敗やトラウマから学ぶものですよね。個人も同じだと思いますか?
ウィル: そうやな。個人も同じやと思うわ。例えば、うちでは毎年「Stripeセッション」ってのをやってるんや。うちのグローバルユーザーカンファレンスみたいなもんやけど、ドリームフォースとはちょっと違うな。普通はジョンとパトリックが開会して、僕がMCをしながらいくつかのセクションを担当するんや。他のリーダーたちもデモをしたりセクションを担当したりするんや。
最初のセッションのことを覚えてるんやけど、その時、うちの金融パートナーの1つと長い間交渉してた案件があってん。その案件が成立すれば、地理的にもっと早く拡大できるはずやったんや。でも、まだ契約書にサインしてへんかってん。
そのセッションの締めくくりで、来年のロードマップについて話す大事な場面があってん。そこで僕は、次のセッションまでに利用可能になる地理的なカバレッジについて、かなり大胆な発言をしてもうたんや。
ところが、約1ヶ月後にその案件が様々な理由で頓挫してしもうてん。幸いなことに、その時はまだStripeのことをそこまで気にする人もおらへんかったから大丈夫やったんやけど、そこで学んだのは「契約書にサインする前に発表するな」ってことやな。
ロガン: 今、Stripeに入って9年経ちましたよね。2015年に入社した時に知っておけばよかったと思うことはありますか? 2024年の今、分かっていることで。
ウィル: たくさんあるわ。当時を振り返ると、謙遜抜きで本当に何も知らんかったなって思うわ。
ロガン: すぐに思いつくことはありますか? 「あ、そうか!」って気づいた瞬間とか。
ウィル: 最近のことやけど、組織のシステムやプロセスを設計する時、自分自身やリーダーのために設計しがちやってことに気づいたんや。それが時々うまくいくこともあるけど、ほとんどの場合はそれが正しいデザインの中心じゃないんや。
一番多いのは、さっき言うたように自分のためか、日々の実行を任せてるリーダーたちのために設計することやな。でも、よく考えられへんのがライン管理者のためのデザインなんや。
十分な詳細情報を得たいなら、最前線で特定のプロセスを行ってもらう必要があるんや。そのプロセスを高い精度で実行してもらいたいなら、彼らがそのプロセスを好きになる必要があるんや。
だから、うちがいい決定を下すために、正しい決定が適切な形で上がってくるようにするために、多くのことをやってるんや。例えば、最前線でブロックされた時に「ああ、これを解除する方法が分かる」って言えるような仕組みを作るんや。
もっといい例があるな。資本配分を本当に慎重にやりたいと思うやろ? そのために何が必要かって? 観察可能性やな。人々が何をしてるか知る必要があるんや。誰が人々の行動を知ってるか? ライン管理者やな。
じゃあ、彼らの頭の中にあることや、チームで毎週起こってることを、どうやってあなたのところまで上げるか? 彼らが週次ミーティングを運営するのに使いたくなるようなものを作る必要があるんや。
うちはそれにかなり時間をかけてるんや。Stripeで働き始める時のオリエンテーションの一部になってるんや。「週次ビジネスレビューのやり方はこうだ」「最前線でうまく運営するってこういうことだ」「これがそのために用意してるシステムとリソースだ」って感じでな。
そしたら、驚くことに、必要な情報が全部出てくるんや。
ロガン: 内部的に何か作ったんですか? 体系化の観点から。実際に情報を上げるためのツールを使ってるんですか?
ウィル: そうやな、実際にそれを何度も強化してるんや。「Compass」っていう内部プロジェクト...というか製品があるんや。元々は製品開発の追跡用に作ったんやけど、最近になって必須にしたんや。それまでもかなり使われてたけどな。
最初はNPI(新製品導入)用に使ってたんやけど、もっと多くのことができるって気づいてん。今では週次アップデートをそこから送ってるし、プロジェクトをフォローすることもできる。ダイジェストも送ってくれるし、うちの全ての製品開発プロセスがそこに組み込まれてるんや。
例えば、ローンチに向けていくつかのゲートがあるんやけど、その1つが「実装レビュー」っていうんや。これはStripe内部のピアレビューみたいなもんで、パブリックプレビューに出す前に、別のStripe社員(訓練された実装レビューアー)がエンドツーエンドの統合をやって、フリクションログを書くんや。見つけたことを全部書き出すんや。
それを見て、何を変更するか、何を変更しないかを決めるんや。最終的には、ビジネスユニットの責任者が迅速に「この変更が必要だ」って決定するんや。これはかなり複雑なプロセスやけど、全部このツールで管理してるんや。
ロガン: 今日のStripeにとって、一番大きな課題は何だと思いますか?
ウィル: たくさんあるけど、今特に頭を悩ませてるのは、ユーザーを新しいバージョンのAPIに移行することやな。
うちはずっと、ユーザーにとって非常に親切な選択をしてきたんや。これからもそうするつもりやけど、非常に寛大なサポート終了ポリシーを持ってるんや。基本的に、Stripeを使ってて、新しいものを採用しようとしてへんなら、そのまま動き続けるんや。
今、単なる決済以上のものに移行してるんや。これは公に発表してるけど、請求スイートっていうのがあって、これはもう5億ドルのビジネスになってて、めちゃくちゃ成長してるんや。
それに、Connectの製品群では、クラウド上でお金を保管できるようになってるんや。だから、全ての抽象化を再構築せなあかんのや。APIの多くの保証が緩和されてるんや。
例えば、「決済を処理したら、全ての決済がStripeのレールを通る」みたいな前提が緩和されてるんや。請求の最大のユーザーの要望の1つが、「Stripe請求を使いたいけど、TsysやWorldpayみたいな他の決済処理業者と4年契約があるんや。それを組み込めへんか?」っていうものやってん。
これは公に発表したんやけど、Stripeセッションで言うたんや。今はプライベートプレビューで、それができるようになってるんや。でも、こういう変更が多くの抽象化に影響するんや。
だから、APIのV2を作ったんや。APIのセマンティクスにもいくつか更新があるんやけど、後方互換性は維持せなあかんから、ユーザーの皆さんは心配せんでええで。
でも、新しいバージョンに移行してもらえれば、もっと早く多くの価値を届けられるんや。多くのユーザーのコードに何千行ものStripeのコードが書かれてるからな。それをどうやって移行するかが大きな課題やな。
ロガン: 今後5年から10年の間に、決済やStripeに起こる最大の変化で、一般の人には直感的に分からないようなものは何だと思いますか?
ちらっと触れましたが、暗号資産については...
ウィル: めっちゃワクワクしてるわ。特にステーブルコインにはな。
ロガン: どういう点で?
ウィル: Stripeの暗号資産の歴史から話そうか。たぶん僕が入社する前、2014年くらいやったと思うけど、うちは主要な決済会社としては初めて暗号資産の決済をサポートしたんや。ビットコインの決済やったな。
それから数年後、たぶん2017年か2018年くらいに、そのサービスを終了したんや。理由は単純で、ほとんど詐欺やったからや。システムを悪用しようとする悪い奴らばっかりで、うちもかなり損失を出してん。
まあ、驚くことでもないけどな。ビットコインは決済手段としては向いてへんのや。長期保有の資産としてはいいけどな。
その時はかなり批判されたんや。その後、暗号資産がまた熱くなってきて、数年後にはまた参入することになってん。暗号資産のオンランプを作ったんやけど。
そして今度は暗号資産の冬が来てな。多くの人が暗号資産から撤退したんやけど、うちが一貫して見てきたのは、ステーブルコインの成長や。どんどん増えていってるんや。
最近発表したんやけど、ステーブルコイン決済をリリースするんや。Stripeの加盟店なら、統合の変更なしでステーブルコインでの支払いを受け付けられるようになるんや。最初はUSDCだけやけど、すぐに拡大できると思うわ。
最近プライベートプレビューを始めたんやけど、2日でステーブルコイン決済の累積取引量が、1年半から2年かけてのビットコインの累積取引量を超えてしもうてん。
ロガン: ステーブルコインのユースケースは何なんでしょうか? もしよければ、ステーブルコインについて簡単に説明してもらえますか?
ウィル: ステーブルコインは、法定通貨の価値に連動する暗号資産や。今はユーロのレールもあるし、たぶん他の通貨のレールもあると思うけど、本当に勝ってるのはUSDのレールやな。
例えばUSDCっていうのがあって、これは完全に担保されたステーブルコインや。Circleっていう会社が始めて、Coinbaseも大きなパートナーとして関わってる。理論上は1ドルに1ドルの担保があるから、価値が変動せえへんはずなんや。
面白い話があってな、SVB(シリコンバレー銀行)が潰れた時に、ちょっとだけ価値が下がったことがあるんや。資金の一部をSVBに置いてたからな。でも理論上は、しっかり裏付けされた安全なものやな。
それから、アルゴリズム的なステーブルコインっていうのもあって、これは取引アルゴリズムで価値を維持するんや。テザー(USDT)が一番人気のステーブルコインやな。
ロガン: それで、将来的にどういうユースケースが考えられますか? 10年後、人々の体験がどう変わると思いますか?
ウィル: 面白いことに、みんな長い間暗号資産のキラーアプリを探してたんやけど、結局お金そのものがキラーアプリやったんや。
イーサリアムのワールドコンピューターっていう考え方があって、これは素晴らしいビジョンやと思うわ。イーサリアムはプラットフォームとしてすごく価値があるし、実際多くのステーブルコインがイーサリアムやその上のL2で動いてるんや。
それから、投機的なものもあって、ドージコインとか他の面白い通貨もあったな。ドージコインは暗号資産版のGameStopみたいなもんやけど。
でも結局、キラーアプリは単にお金やったんや。暗号資産は価値が安定してれば、お金としてうまく機能するんや。
世界の多くの地域では、信頼できる通貨がないんや。東南アジアを見てみ。ベトナムなんか、ステーブルコインの採用率がめっちゃ高くなってて、経済も急成長してるんや。グラフを見ると、かなり相関してるみたいやな。若い人口が多くて、暗号資産にも詳しいしな。
うちにとっては、Stripeのミッションの一部やねん。グローバル化のペースを上げて、国境を越えた商取引の障壁を取り除くことや。今ある金融システムには、そういう障壁がたくさん組み込まれてるんやけど、クラウド上でお金をプログラムできる世界共通のプロトコルがあれば、うちはめっちゃワクワクするわけや。
今見えてきてるのは、ソフトウェアを提供するB2B SaaS企業なんかが、ステーブルコインを受け入れると大きな効果が出てるってことや。例えば、ルワンダにいる人が、電子決済手段を手に入れるのはめっちゃ難しいんや。Stripeが受け付けるようなものをな。
でも、ステーブルコインを使えば、インドやサンフランシスコで作られたソフトウェアを買えるんや。USDCなら使えるからな。
ロガン: 主に、自国通貨のある国際市場でこういうことが起きてるんですか?
ウィル: そうやな。そこで急速に広がってるわ。去年の12ヶ月で4.6兆ドルくらいのステーブルコイン取引があったらしいわ。
VISAのレポートによると、その全てが決済じゃないらしいけどな。高金利やから、ステーブルコインを持ってるだけでもかなりの利息が稼げるからな。
でも、明らかに指数関数的に成長してるんや。僕が思うに、新興国がステーブルコインを普通のものにしていって、安定した通貨を持つ我々も、それが完全に正常で受け入れられた取引手段やって慣れていくんちゃうかな。そのうち、ステーブルコインと法定通貨を行き来するのも大したことじゃなくなると思うわ。
ロガン: ビットコインと比べて、なぜこんなに早く採用が進んでるんでしょうか? 価格の安定性に対する信頼感が違うからですか? それとも他の理由がありますか?
ウィル: そうやな、それもあるし、パフォーマンスもかなり良いんや。多くのステーブルコインは、L2チェーンで動いてるんや。これは、チェーンの上に作られたチェーンで、取引をまとめて処理することで、確認のスピードを上げて、コストを下げるんや。
ビットコインにもライトニングネットワークはあるけど、一般的にビットコインはかなり遅くて高いプロトコルなんや。例えば、ソラーナっていう人気のL1チェーンでは、追加のL2なしでも、USDCの取引が400ミリ秒で完了するらしいわ。これはすごいことやで。
ロガン: 人工知能は今、誰もが話題にしてる技術ですよね。2015年のイェールでの講演を聞いたんですが、その時既にAIに最も期待してるって言ってましたよね。たぶんまだThriveにいた頃だと思います。
過去の投資家としての視点と、Stripeの経営者としての視点から、この2年間で見てきたAIの進展についてどう思いますか?
ウィル: ステーブルコインほど熱くなれへんかもしれんけど、AIの世界で起こってることもめっちゃワクワクするわ。
2015年に見えてたのは、ディープラーニングが本当に機能しそうやってことやったな。ムーアの法則的な効果が続くと信じてたら、大規模なニューラルネットワークがすごいことができるようになるって思ってたんや。
ロガン: その動画は残ってるんで、後付けの話じゃないってことは保証できますよ(笑)
ウィル: ほんまやな(笑) でも、その時の理解はめっちゃ基本的なもんやったわ。Transformerとか大規模言語モデル、基盤モデルの概念なんかは全然知らんかったわ。
今はめっちゃ面白いと思うわ。Stripeでの応用例も少し話せるかな。
Stripeでは長い間機械学習を使ってきたんや。詐欺検知とかな。これは事業の根幹やからな。
今、本番環境で約100のモデルが動いてて、そのうち43が重要なもんや。決済の流れや主要なリスク軽減に関わるようなやつやな。
最初のモデルは2015年くらいに導入したと思うわ。確か線形回帰モデルで、詐欺を軽減するためのものやった。その時はそれくらいのレベルやったんや。
今日では、公には言うてへんけど、独自の基盤モデルも試してるんや。基盤モデルっていうのは、大規模なモデルのことで、「大規模」の定義はいろいろあるけど、うちでは1億くらいのパラメーターのことを言うんや。GPTのようなモデルやと数十億から数百億のパラメーターやけどな。
これらのモデルは自己教師あり学習ってやつで、「これが入力で、これが期待される出力や」みたいな教師データは使わへんのや。代わりに、概念を文脈の中に埋め込もうとするんや。
これが、みんなが使ってる単語の埋め込みにつながるんや。ちょっと難しいかもしれんけど、Stripeで実際にうまくいってる例を挙げるわ。
最近、インターネット上でカードテストが増えてるんや。これは、盗んだり買ったりしたクレジットカード番号を、ランダムなウェブサイトで小さな取引をして試すっていう手口や。カードが使えるかどうかを確認して、使えるなら売ったり悪用したりするんや。
昔はこれを見つけるのは簡単やった。1つの加盟店で急に取引が増えるから、「ああ、ここでカードテストの攻撃が起きてるな」って分かったんや。うちのRadarっていう詐欺対策製品にも、それを防ぐ機能が組み込まれてるんや。
でも最近は、もっと巧妙になってきてな。カードテスターが攻撃を分散させて、いろんなサイトで2、3回ずつ取引するんや。1つの加盟店ではあまり目立たへんから見つけにくいんやけど、Stripe全体で見るとめっちゃ増えてるんや。これはエコシステムの健全性を損なうし、カードネットワークのルールにも違反する可能性があるんや。
そこで、面白いことを見つけたんや。生の決済データ、つまりStripeにとっての決済を表すでっかいJSONの塊みたいなもんを、ただのテキストに変換して、それをトークン化して、Transformerモデルに食わせたんや。
そうしたら、人間には全然直感的じゃない方法で決済を埋め込めるようになったんや。どの決済がどこにクラスター化されてるかは人間には分からへんけど、新しい決済が入ってきた時に、それがカードテストにつながる可能性が高いかどうかを判断できるようになったんや。
例えば、あるサイトで3つのカードテスト決済のうちの1つが来ただけでも、急増してへんから普通は怪しまれへんけど、このモデルなら「ほら、この1つの怪しくない取引も、実は分散型攻撃の一部かもしれんで」って教えてくれるんや。人間が手作業で特徴を抽出するよりもずっと優れてるわ。
ロガン: それは大手のモデルプロバイダーの上で動かしてるんですか? 技術的にはどうなってるんですか?
ウィル: この場合は違うな。完全に自前のモデルや。でも、既存のモデルを利用してマルチモーダルな埋め込みをしようとしてる試みもあるんや。これはめっちゃワクワクしてる。
実は、すぐに使えるようなアプリケーションもあって、それがめっちゃうまくいってるんや。
うちの戦略の核心の1つは、リスク軽減で目立つくらい優れてることと、グローバルな金融エコシステムの素晴らしい管理者になることなんや。リスク管理にはめっちゃ投資してるんや。
うちのリーダーの1人が言ってたんやけど、「Stripeにとってのリスク管理は、Amazonにとっての物流みたいなもんや」って。これはええ例やと思うわ。世界最高のリスク管理をせなあかんのや。
フィンテック企業は緩いって思われがちやけど、FTXの件とか、SVBやFBが潰れた後は、規制環境が厳しくなってきてるんや。だからうちは、リスク軽減にもっともっと力を入れてるんや。
大手銀行は規制当局の要求に文字通り従うのがうまいんやけど、うちはそれに加えて、世界のためにもっとええことができへんかって考えてるんや。
例えば、「インスペクターGPT」っていうのを作ったんや。これはユーザーの利用規約遵守を常にチェックするためのものや。金融パートナーからの要求で、売っちゃいけないものがたくさんあるんや。
例えば、AR-15みたいな怖いものから、CBDみたいな一見無害なもの、さらにはタロットカードみたいな本当に無害そうなものまでな。金融パートナーはタロットカードを売るのを嫌がるんや。
今までは、ユーザーがStripeに参加する時に審査して、それから時々チェックしてたんや。取引量が5000万ドルとか1億ドルに達した時とかにな。
でも今は、市販のチャットボット、ChatGPTとかClaudeとかGeminiとか、どれでもええんやけど、それにうちの利用規約を読ませて、ユーザーのウェブサイトを定期的にチェックさせてるんや。
そしたら、「25ページもある複雑な利用規約を読んで、ユーザーの製品カタログの26ページ目で違反を見つけました。このスパは38種類のサービスを提供してるんですが、そのうちの1つがタロットカードで、これは金融パートナーの規定3.a.iiiに違反してます」みたいなことを教えてくれるんや。
今までのやり方やと、人間が印刷した利用規約を持って、スクリーンショットを撮って、コストの安い場所で作業するみたいな感じやったんやけど、これはめっちゃ効率的やわ。
ロガン: 人間の代替っていう話はよく聞きますけど、人間を超える能力っていうのは本当にすごいですね。単にエンジニアの生産性が上がるとか、カスタマーサポートを自動化して人を減らせるとかじゃなくて、人間には難しいことや非効率的なことができるようになるっていうのは。利用規約をチェックして、ウェブページの細かいところまで見つけられるっていうのは、まさにそうですよね。
ウィル: そうそう、全くその通りや。これに関連して、最近よく考えてるのは、ニューラルネットワークやTransformerのブラックボックス性が人間の知識にどんな影響を与えるかっていうことなんや。
さっきの例でも、なぜそのモデルがその決済をカードテストの可能性が高いって判断したのか、モデル自身も説明できへんのや。確かに説明可能性を高める方法はいろいろ研究されてるけどな。
ロガン: 精度はかなり高いんですか?
ウィル: めっちゃ高いで。人間が手作業で特徴を抽出するよりもずっと優れてる。
だから、製品開発やリスク基準の施行について、深く考えなあかんのや。モデルがほぼ確実に正しいって分かってても、なぜそうなのか分からへんかったら、それはどういう意味を持つんやろな。
ロガン: AIには本当にたくさんの倫理的な問題がありますよね。良いものを見つけるのはいいけど、偽陰性の場合、なぜそうなったのか説明できないのは問題です。人種差別的な仮定をしてるかもしれへんし、どんな原理で判断してるか分からへんからな。これは根本的に面白い問題やわ。
ロガン: Stripeには人工知能を適用できる分野がめっちゃ多そうですよね。しかも、多くの組織と違って、社内に実行するための能力もあるじゃないですか。エクソンみたいな会社にも似たようなチャンスはあるかもしれんけど、今すぐ実行する能力はないと思うんです。エクソンの人に失礼やけど。
どうやって、何をテストして追求する価値があるか決めてるんですか? 逆に、今のままでいいって判断する基準は?
ウィル: いくつか要因があるな。まず文化的な面やけど、人々に主体性を与えたいんや。特に技術的な主体性やな。だからこの技術を使い始められるように、システムやツールにいろいろ投資してるんや。
例えば、ChatGPTが出てきて会話型AIがブームになった時、最初にやったのは社内で「go lm」っていうリンクを作ることやったんや。Stripeのコンピューターでそれを入力したら、すぐにLLMのインターフェースに飛べるんや。最初はGPT-3やったけど、今はGPT-4もClaudeも他のモデルも使えるようになってる。
これを「RAG化」したんや。つまり、Stripeの内部文書に関する追加データを与えたってことや。もちろん、ユーザー固有のデータは全部取り除いたで。ユーザーのデータがこういうツールに入るのは避けたかってんから。でもStripeのドキュメンテーションなんかは学習させてる。
これを社員に提供してから10日くらいで使用率が安定して、今では会社の約3分の1が毎週使ってて、大多数が毎月使ってるんや。
面白いのは、これを中心にコミュニティができたことやな。Stripeの社員がプロンプトを共有し合うんや。今では、どんなテキストでもStripeのトーンで書き直すプロンプトまであるんや。
うちは「細部へのこだわり」を大事にしてるから、例えばセールスのSDRが良いメールを書きたい時に、うちのスタイルやトーンに合ってるかチェックできるんや。そのメールを投げ込んだら、修正して返してくれるんや。
次のステップは、技術的な面から、LLMを使った開発がしやすいようにAPIエンドポイントを設定することやった。
3つ目は、Stripeの製品開発全般に言えることやけど、チームが自分より良いアイデアを出せるように余地を作ることやな。
AIへの投資はトップダウンで優先順位をつけてるけど、ボトムアップのアプリケーションもめっちゃ面白いのが出てきてるんや。組織内での自律的な意思決定を促進して、みんなにやりたいことをやらせるっていう感じやな。
ロガン: 明らかに採用の仕方や、何にインセンティブを与えるかにも関係してると思うんですけど、それを促進するためのフォーラムとか仕組みってありますか? ハッカソンの日とかですかね。プロンプトの共有はその一つだと思いますが、他に何か目立つものはありますか?
ウィル: 一般的に言うと、フォーマルな意思決定の枠組みを導入したんや。こういう企業っぽい枠組みを採用するのを心配してる人もおるかもしれんけど、これはめっちゃうまくいってるで。
うちはベインが開発した「RAPID」っていうのを使ってるんや。Recommend（推薦）、Agree（同意）、Perform（実行）、Input（意見）、Decide（決定）の頭文字を取ったもんや。うちには役職がないから、これがめっちゃ役立ってるんや。
基本的に、重要な決定には全部RAPIDを定義するんや。最初は「RAPIDを定義するためのRAPIDは誰が決めるんや」って再帰的なメタ決定が心配やったけど, 結局みんな気にせんかったな。ただフォーマルな方法があればええんや。
うちには決定ログがあって、決定はそこに記録されて見つけられるようになってへんかったら正式な決定とは言えへんのや。これで意思決定がめっちゃ改善されたわ。
特定の決定は特定のフォーラムで行われるんや。例えば、価格設定に関する決定は全部僕が personally 行うんや。これは全製品の価格の一貫性を保つためやな。
AIへの投資をどうするかっていう決定には、主に2つの正式な方法があるんや。1つは、社内のアクセラレーターみたいなもんを運営してるんや。まだ実験段階やけど、もう2年くらい続けてるな。
これは「実験的プロジェクト」プログラムって呼んでるんやけど、昔は「クレイジーアイデア」プログラムって言うてたんや。最初はGoogleドキュメントを全社に回して、やるべきだと思うことを書いてもらって、それを読むだけやったんやけど、大きくなりすぎてな。
今は応募制で、自分のチームか提案したことに取り組むチームに6ヶ月間専念できるんや。うまくいけばそれ以上も続けられる。AIに特化したバッチも1回やったな。「AIでこれをやりたい」っていうアイデアを募集したんや。
そこから出てきたアイデアの中には、ドキュメントをAIで検索しやすくする「Docs AI」みたいな、まあ予想できるようなものもあったけど、まだ話せへんけどめっちゃクールなアイデアも出てきたで。近々発表できると思うわ。
もう1つは、ML（機械学習）の運用をある程度中央集権化したことやな。昔は組織のいろんなところにMLのノードがあって、それで100以上のモデルができたんやけど、共通の特徴がなかったんや。
今は「情報組織」っていうのを作って、そこに重心と卓越性の中心を置いてるんや。研究者もそのチームに雇ってるし、近々Stripeで取り組む新しい研究分野も発表する予定や。
このコアグループが、基盤モデルの知能レイヤーを担当してて、Stripeの全てで共有される埋め込みや特徴を作ってるんや。
ロガン: Thriveの投資家として、Stripeに大きな成功をもたらす投資をされましたよね。その後さらに深く関わることになったわけですが、企業や創業者、チームを見る時に特に注目してたことはありますか? Stripeへの投資はThriveにとっても個人的にもうまくいきましたが、投資する時に特に重視してたことはありますか?
ウィル: まあ、君もB2B/B2Wの投資家やから、これは割り引いて聞いてくれたらええで(笑)。でも、当時の考え方を教えたるわ。
投資家として、そして今は会社の資本配分の担当者として、常に「何が本当に重要か」っていう次元を減らそうとしてるんや。
B2B投資の市場の観点から見ると、いつも2x2のマトリックスで考えてたな。横軸が普遍性、縦軸がコアか非コアかっていう感じや。
普遍性っていうのは、「みんなが必要とするか、それとも一部の人だけが必要とするか」っていうことや。コアか非コアかっていうのは、「最高のものが欲しいのか、それとも何でもええのか」っていう感じやな。
例えば、昔取締役をやってた会社で、今でもStripeで使ってる素晴らしい会社があるんやけど、Greenhouseっていうんや。これはThriveにとってもええ投資やったな。
これは典型的な「普遍的だけど非コア」の例や。みんな採用管理システムは必要やけど、価格決定力を得るのは難しいし、会社の中核に深く統合されることもあんまりない。上級管理職の主要な関心事にもなりにくいんや。
一方、Stripeは2x2のマトリックスの右上、つまり「普遍的でコア」やと思ったんや。お金の移動ほどコアなものってあるか? まあ、Stripeのビジョンを理解する必要はあったかもしれんな。単にカード決済を受け付けるだけじゃなくて、「世界の商取引のインフラになる」っていうビジョンやからな。
そして、みんな必要とするよな。お金を動かす必要があるからな。最高のサービスであることで得られる価格決定力も大きい。0.1%の違いでも、個々の加盟店にとっては大きな違いになるからな。
ロガン: 社会学的に見ても、決済の調達プロセスはめっちゃ面白いですよね。詳しく聞きたいところですが...
ウィル: そうやな、詳しく話し出すとキリがないわ(笑)。でも、大口ユーザーの場合は、提供する機能の幅がめっちゃ重要で、各機能ごとの価値に応じた細かい価格設定を求められるんや。
起業家や一般的なリーダーを見る時は、普通の人には考えられへんくらい多くの時間を持ってるように見える人を探すんや。そういう人が良い起業家になる傾向があるんや。
ジョンとパトリックを見た時、めっちゃ多産的やなって思ったわ。まあ、君がロースクールに行きながら博士課程もやってたみたいに、彼らも君のことをそう思ったんかもしれんな。
それから、さっき話した「判断力」も重要やな。
ロガン: Stripeの責任の一つに製品開発がありましたよね。Stripeの製品組織はどうなってるんですか? プラットフォームとその上のアプリケーション、あるいは基本的な機能と個別に決定できる部分をどう考えてるんですか?
ウィル: まず市場の視点から話して、それから組織の視点から話すわ。コンウェイの法則はマジで大事やと思ってて、うちもそれに従ってうまくいってるからな。
アーキテクチャの観点から見ると、Stripeは2011年に米国でカード決済を受け付けるところから始まってん。それから大きく進化してな。
第2段階は他の国でもカード決済を受け付けるようになって、現地の決済方法もサポートし始めたんや。ヨーロッパなんかはすぐに展開したけど、どの国にも重要な現地の決済方式があるんや。それをサポートせんと、多くの取引を逃すことになるんや。オランダのiDEALとかスウェーデンのSwishとかな。
第3段階では、他の方法でのお金の移動を始めたんや。最初は支払いだけやったけど、そのうちShopifyがうちの支払いAPIをホワイトラベルで使いたいって言うてきてん。これが今のShopifyとの深いパートナーシップにつながったんや。
同じ頃、Lyftとも仕事してて、彼らの財務チームがドライバーへの支払いをフラットファイルでアップロードしてるのを見たんや。これをもっとええ方法でできるんちゃうかって思ってな。それが「ペイアウトAPI」の初期バージョンになったんや。Stripeにお金をロードして、それを送金できるようにしたんや。
この多者間のお金の移動には2つの異なるパラダイムがあって、それを「Stripe Connect」としてまとめたんや。今では1万3千のプラットフォームやマーケットプレイスがこれを使ってて、垂直型SaaSやオンデマンド経済の大きな推進力になってるんや。
これが、支払い、クラウド上の資金保管、ペイアウト、クラウド上の通貨変換なんかを含む「コアビジネス」って呼んでるものや。「グローバル決済スイート」とか「グローバル決済・財務ネットワーク」って呼ぶこともあるな。
基本的に、お金を動かしたり保管したりする方法がたくさんあって、それを1つのAPIで扱えるようにしてるんや。KYC(本人確認)もやるし、詐欺も軽減する。アカウント間でお金を移動したり、世界中に送金したりもできる。今では50カ国以上で支払いを受け付けられて、100カ国以上にペイアウトできるんや。これが「コアビジネス」っていう、みんなが知ってるやつやな。
2018年に「Stripe Billing」っていうのを作ったんや。Billingの元になったのは、2011年か2012年くらいに作った超シンプルなサブスクリプションAPIやってん。顧客オブジェクトにサブスクリプションを追加するだけで、その人に定期的に請求するっていう感じやったな。めっちゃ制限があって、1人の顧客に1つのサブスクリプションしか設定できへんかったんや。
2018年にBillingをリリースしたんやけど、これは小さなチームがこの分野をもっと掘り下げようとしたものやった。たまたまB2B SaaSが盛り上がってた時期で、予想以上に採用されたんや。
これで、請求システムになって、収益モデルの実装を手伝ったり、顧客を追跡したり、商業モデルを革新したりできるようになったんや。今では約30万のユーザーがStripe Billingを使ってて、めっちゃ急成長してるんや。
僕がよく言うのは、「みんな請求システムを持ってる。みんな自分の請求システムが嫌い」っていうことや。請求システムを作ったことがある人なら、この話を聞いただけで身体で感じると思うわ。
例えば、マーケティングチームが「これとこれを再バンドルしたい」とか「これを前払いにしたい」とか言うてきたら、「はいはい、3四半期後にできますよ」みたいな感じになるやろ？
うちが目指してるのは、そういうチーム全体を肩代わりするか、少なくとも今やってることをもっと効率的にできるようにすることやな。
これを税金の計算（グローバルでの売上税の評価）や収益分析、収益認識なんかの隣接サービスと一緒にして、「収益・財務自動化」って呼んでるんや。これはCRMとERPの間の領域やな。これは今、Billingを中心にした大きな賭けになってるんや。
これはめっちゃ面白い製品分野やで。ある意味偶然見つけたようなもんやけど、こんなにグリーンフィールド（未開拓の分野）やったなんて信じられへんわ。掘り下げてみると、なぜこんなに難しいのかが分かってきたな。
戦略も何回か修正せなあかんかってん。近々発表があると思うけど、請求の基本要素を支える独自の言語を作ったんや。これはオープンソース化する予定やねん。静的解析ができるような特徴が必要やったし、請求システムの変更を実際に適用する前にテストできるくらいシンプルなものにしたかってんな。
これがうちの大きな分野の1つや。他にもいくつかあるけど、この3つの基礎的な組織、つまりコア決済、Connect、それに収益・財務自動化が中心やな。
これらは全部、「製品プラットフォーム」組織の上に乗ってるんや。この組織が全てを結びつけてるんや。
昔はうちのことを「お金のためのAWS」って呼んでたんやけど、これはあんまりええ例えじゃなかったな。
なぜかっていうと、例えばAWSのS3とAuroraを見てみ。これらの間に論理的なつながりはないんや。データのモデル化の仕方は完全にユーザー次第やし、AuroraとAWSがどう動くかは互いに考慮する必要がないんや。
でも、Stripe BillingがConnectや決済とどう動くかは、優雅で微妙なものでなきゃいけないんや。例えば、決済で「Logan」を顧客としてモデル化したら、請求APIが別の製品ラインでの顧客としての信用残高をどう考えるかは一貫性がなきゃいけないんや。
だからこのプラットフォーム組織は、全てを結びつける点で非常に重要なんや。
ロガン: じゃあ、これらの機能領域にはそれぞれ別のリーダーがいて、プラットフォームがその下にあるんですか? エンジニアリングリソースはどうやって割り当てられてるんですか? 機能的にはどう動いてるんですか?
ウィル: そうやな。それぞれがユニット組織になってるんや。決済組織、Connect（これは「Money as a Service」って呼んでる）、収益・財務自動化、そしてプラットフォームもユニット組織やな。
各組織に製品とエンジニアリング、それに他の組み込み機能があるんや。
ロガン: これはずっとこの形だったんですか? それとも、どう進化してきたんですか?
ウィル: 1つ変えたのは、技術的な統一をもっと上に持ち上げたことやな。昔は典型的なAmazonのような「二枚腰」組織で、ユニット組織が全てを決めてたんや。
でも、これはうちにはうまくいかんかったんや。相互運用性が必要やったからな。
だから、それを上に持ち上げたんや。普通は、うちには役職はないんやけど、各分野にSVPかEVPレベルの人間が1人と、エンジニアリングのトップが1人おるんや。
ロガン: 新しいプロジェクトを始める時はどうするんですか? BillingもConnectも最初は小規模なグループから始まったって言ってましたよね。「スカンクワークス」って言葉が適切かどうか分からんけど。これらはどうやって形になったんですか? 少人数のグループを送り出して「やってみろ」って言うんですか? それとも、トップダウンでこれをやれって言うんですか?
ウィル: うちは幸運なことに、ユーザーからの強い要望で新しい分野に拡大することが多いんや。いい例が「Stripe Tax」やな。
毎年、パトリックか誰かが「来年何を作ってほしい?」ってツイートするんやけど、税金関連がずっとトップに来てたんや。だからチームを作ってそれに取り組むことにしたんや。
典型的な資本配分の問題もあるな。短期的なROIだけで見たら、大口顧客が求めてるコア機能を作る方が常に理にかなってる。だから、新しいプロジェクトは一定期間守ってやらなあかんのや。
でも通常は、いくつかのゲートを通過させるけど、投機的な賭けじゃなくて、「これを実行せなあかん」っていう感じのものが多いな。
数年前に暗号資産を再び扱い始めた時は、ちょっと投機的な面もあったかもしれんな。今となっては全然投機的じゃないけど。
ロガン: 初期段階のプロジェクトにROI計算を強制しないって聞きましたが、それについてもう少し詳しく教えてもらえますか? 製品を作る初期段階でROIを考えることが重要な理由は?
ウィル: もっと具体的に言うと、うちの業界では、勝者にとって財務規律はそれほど重要じゃないんや。
初期のAmazonにとっては重要やったかもしれんけど、MetaやGoogleみたいな会社は、すぐに広告収入が噴き出すようになるからな。
だから、必ずしもベストな運営をしてるわけじゃないんや。「この仕事に何人必要か」「彼らが何をしてるか分かってるか」「成長に対する追加投資の利益をどう考えるか」みたいなことを正確に把握してへん場合が多いんや。
会社が成長すると、こういう大企業から優秀なリーダーを連れてくるんやけど、生き残りバイアスで、そこからリーダーが出てくるからな。
だから、リソースを本当に規律を持って使って、そのROIを考えて自己解決する能力が、典型的なリーダー製品には備わってへんのや。それを本当に強調したいんや。
ロガン: さっき、特定の役職名がないって言ってましたよね。これについて、マーク・ザッカーバーグは「役職名はコストが高い」って言ってて、マーク・アンドリーセンは「コストは低い」って言ってますよね。Stripe内での役職名についてどう考えてますか? 役職名を与えるコストについてはどうですか?
ウィル: まず言っておくけど、僕はずっと役職があったからな。偉そうなこと言えへんけど(笑)。
うちでは役職を導入しようっていう動きが時々あるんや。これにはいくつか理由があるんやけど、僕はいつも実用的に考えてるんや。コストと利益を比較してな。
今のところ、予想されるコストの方が予想される利益より大きいと思うんや。
文化的には、役職がないのはええことやと思うわ。階層がフラットな文化を表してるからな。役職があると、意味的に階層の概念を導入することになるんや。少なくとも、Stripeの人たちから聞く限りでは、そういう階層はないんや。
それに、役職だけじゃなくて、社内でレベルも公開してへんのや。例えば、もし君がレベル6で僕がレベル5やったとしても、公式には僕は君が上のレベルやって知らへんのや。
まあ、人々は話すから知るかもしれんけど、平均的な人は「あの人はレベル6で僕はレベル5や」ってことを知らへんから、そんなに気にせえへんのや。でも、もし君が上級ディレクターで僕がディレクターやったら、それは明らかやし、みんな知ってるやろ。これはあんまりよくないインセンティブにつながる可能性があるんや。
多くの場合、上の役職はより大きな範囲と組織を持つことと相関してるしな。これに関連した悪いインセンティブがあるのはみんな知ってるやろ。
良い面もあるで。ここ数年、意思決定に大きな力を入れてるんやけど、役職があれば意思決定の言語ができるんや。「これはSVPレベルの決定や」「これはディレクターレベルの決定や」みたいな感じでな。
実は、役職がないことの微妙な利点もあるんや。うちの従業員ベースを「採掘」するのが難しくなるんや。Stripeの従業員ベースを採掘しようとする人が多いんやけどな。
ロガン: じゃあ、組織図の設計では、組織図は社内で公開されてて、責任のレベルを事実上推測できるんですか? 人数が完璧な代用じゃないのは分かりますが。
ウィル: 組織図の位置とレベルの間に大きな違いを作ろうと頑張ってるんや。
ラインマネージャーの中には、うちの最上級のエンジニアリングリーダーもおるんや。彼らは通常、かなり上の方に報告するんやけどな。
だから、ある程度は推測できるかもしれんけど、組織図は公開してるんや。これはめっちゃ役に立つんや。
実は、昔よりも組織設計をめっちゃ信じるようになったわ。会社の成長に伴う自然な結果かもしれんけど。
先週の金曜日に全社Q&Aがあってん。「組織図を出荷しないようにするために何をしてるんや」って質問があったんやけど、僕にとっては「ほとんど何もしてへん。組織図を出荷するなら、それがええもんであるべきや」っていう感じやな。
確かに、さっき言うたように、物事を結びつけるためのメカニズムはあるけどな。でも、組織図を前面に出してるんや。どう構成されてるかをみんなが知ってるようにな。
ロガン: 組織設計について学んだことは? 振り返ってみて、何か洞察とか、初期の頃に知っておきたかったことはありますか?
ウィル: 思いつくのは、特定の時期にひどく間違ってたってことはないけど、「企業は頻繁に再編成しすぎる」っていう言葉は文字通りには正しいかもしれんけど、精神的には間違ってると学んだことやな。
トヨタの設計原則にも「継続的改善」っていうのがあると思うんやけど、この継続的改善の考え方で動いてて、Stripeみたいに野心を高めて新しいものをどんどん作っていこうと思うなら、十分な変化があるはずやねん。組織図を定期的に変えへんかったら、むしろ生産性を下げてるかもしれへん。
だから、組織の安定性のメリットと、新しい戦略や目標に合わせて組織を変える必要性のバランスを常に取らなあかんのや。
僕は通常、組織変更の寿命を12ヶ月、長くても18ヶ月くらいやと考えてるわ。もちろん、組織図の下の方では継続的に調整したり手入れしたりする必要があるけどな。
ロガン: 製品チーム内で「メトリクスルーレット」っていうのをまだやってるんですか?
ウィル: 正式にはもうやってへんな。
ロガン: それがどんなものだったのか、その背後にある原則や理由を説明してもらえますか?
ウィル: あれは僕の悪いアイデアの1つやったかもしれんな（笑）。リーダーシップチームの会議で、これは30人くらいの会議やけど、2週間に1回やってたんや。
小さなスクリプトを作って、前日にランダムでチームを選ぶんや。ライン管理されてる末端のチームをな。単純にUnixのrandコマンドか何かを使ってランダムな数字を生成してたんやけど、時々同じチームが4週間で2回選ばれたりして、そのチームはあんまり喜ばへんかったな。
選ばれたチームは、「うちのチームはこの4つのメトリクスで運営してます。これが成功の指標です。これが目標で、これが現状です」みたいな感じで発表するんや。
理論的には、これはええメカニズムやと思ってたんや。いつ自分のチームが選ばれるか分からへんから、常にメトリクスを把握しておく必要があるやろ？って考えやってん。
でも、3つ問題があったんや。
1つ目は、「パノプティコン」的なデザインやったってこと。つまり、「いつ見られてるか分からへんから、常に最高の状態でおらなあかん」みたいな感じやな。これは文化的にちょっとおかしかったし、人々を子供扱いしてるように感じたかもしれへん。
2つ目は、リーダーシップチームが末端のチームのメトリクスを見るのが、ちょっと間違ったレベルやったってことや。本当に必要なのは、あなたの直属の部下やその部下が適切なWBR（Weekly Business Review）を持ってるかを確認することやねん。それが下に伝わっていくべきやったんや。
結果として、若手チームと中央のリーダーシップチームの間で会話が起こって、リーダーたちの力を奪ってしまったんや。正しいタイプの会話ができへんかったんやな。
3つ目は、10分でそれをやろうとすると、深い専門知識のないチームに対して、本当に良いフィードバックができへんかったってことや。
だから、1年くらいやって止めたんや。今は違うメカニズムを使ってて、これはかなりうまくいってると思うわ。
アラン・ムラーリーって知ってる?
ロガン: いいえ、知りません。
ウィル: アランは僕が尊敬するリーダーの1人なんや。彼はボーイングの航空部門のCEOやった後、2008年くらいにフォードのCEOになったんや。
その時のフォードは破産寸前で、組合との問題も大きかったし、ビッグ3の中で一番遅れてたんや。彼の在任初期には株価が1〜2ドルまで下がったんやけど、7〜8年後に彼が去る頃には株価は10ドル台後半になってて、ピーク時には24ドルくらいまで行ったんや。
組合員からの支持率も99%くらいあって、ビッグ3の中で唯一連邦政府からの資金を一切受け取らんかったんや。すごい人やねん。
彼のやり方を「ワーキング・トゥゲザー・システム」って呼んでて、うちもトヨタみたいに、その一部を取り入れてるんや。
2週間に1回、トップ80人くらいのリーダーが集まって「ラン・ザ・ビジネス・レビュー」っていう会議をやるんや。2時間の会議で、週1時間をこれに使ってるってことやな。
全ての予算項目と、約82個ある会社のOKRを見ていくんや。それぞれに担当者がついてて、赤・黄・緑で状況を示すんや。緑なら飛ばしてもええし、コメントしたければしてもええ。黄色は軌道に乗ってないけど計画はあるってことで、その計画について話し合う。赤は軌道に乗ってないし計画もないってことや。
これを2週間に1回やって、四半期に1回はQBR（Quarterly Business Review）もやるんや。
この会議が、リーダー間のコラボレーションにちょうどええレベルやと分かってん。3週連続で赤になったら、「特別注意会議」ってのを開いて、適切なサブグループが集まって軌道に戻す計画を立てるんや。
組織設計のメカニズムがええもんやったら、フラクタル（自己相似）になるはずやと思うんや。つまり、これがうまくいってると、組織の下の方でも同じようなことが起こり始めるんや。
これが会社全体の運営モデルになってきてて、リーダーたちも2〜3日前に自分たちのRTB（Run The Business）をやって、それが全部この会議に集まってくるんや。
これはリーダーたちにもっと権限を与えるし、ラインマネージャーにとってもそれほど怖くないし、2年間うまくいってるわ。
ロガン: そのグラフには何個くらいのメトリクスや項目があるんですか?
ウィル: 目標のある予算項目は30個くらいやね。それに会社のOKRが82個ある。チームが追跡してるOKRは何百何千とあるけど、中央で追跡してるのは82個や。その中でもトップ10ってのがあるんやけどな。
82個って多く聞こえるかもしれんけど、従業員120人あたり1個くらいになるんや。120人の会社やったら、おそらく1個以上あるやろ？だからちょうどええ数やと思うわ。
ロガン: まだベンチャー投資をしてたら、AIに注力してたと思いますか? それとも全く違う分野に行ってたと思いますか?
ウィル: そうせざるを得んやろうね。現在の企業群が大儲けするか大損するかは別として、推論コストの問題とか、よく言われる批判はあるけど、多くのことが変わるのは間違いないんや。
世界がこれだけ大きく変わりそうな時は、無視できへんと思うわ。
ロガン: ジョンとパトリックと9年間働いてきて、投資する1年前から知ってるってことは10年になりますよね。従業員としては9年。彼らについて、一般の人があまり知らないこと、あるいは彼らと近くで働いてない人には分からないことって何かありますか?
ウィル: 評価すべきことはたくさんあるな。もちろん、めっちゃ頭がええし。あんまり話題にならへんかもしれんけど、めっちゃセンスがええんや。Stripeの核心の1つは、教えるのが難しいレベルのセンスがあることやと思うわ。
でも、最初に彼らと知り合った時に印象に残って、この何年かでも証明されたのは2つあるな。
1つは、めっちゃ親切で謙虚なんや。これがStripeの人々を引き留めてる理由やと思うわ。嫌な奴の下で働いてへんからな。だから、うちの上級リーダーの多くが長く居続けてるんや。
もう1つは、めっちゃ賢明で判断力がええんや。時々、「これ前に見たことあるんちゃう? 言うてへんだけで」って思うことがあるわ。
これは多分、めっちゃ好奇心旺盛で、前に見たことがある人とたくさん会話してるからやと思うわ。それが一番印象に残ってるな。
ロガン: トヨタの研究や、ボーイングとフォードの再建の話以外に、Stripe以外で尊敬してる、あるいは影響を受けたリーダーはいますか?
ウィル: 1人は君も話したことがあるクレア・ジョンソンやな。Stripeは彼女なしではStripeにならんかったと思うし、多くの面で彼女は僕にとって唯一の個人的メンターみたいな存在やわ。
彼女は2014年にCOOとして入社して、僕が入社する1年前やったな。たぶん2020年くらいまでおったと思う。組織や人々をどう理解するか、なんで上手くいかへんのかの直感とか、めっちゃすごかったわ。彼女の本「Scaling People」は読むことをおすすめするで。
あと、マリアン・レイクっていうのもおるな。今はチェース銀行のトップやけど、昔JPモルガンにおったんや。僕がCFOになりたての頃、めっちゃええメンターやってん。
規制当局との対話から資本配分、製品レビューまで、JPモルガンをどんな厳格さで運営してたかを見るのはめっちゃ勉強になったわ。
他に読んだリーダーで...ああ、いいのおるわ。フランク・スロートマンや。
ロガン: めっちゃ印象的な人ですよね。
ウィル: そうそう、めっちゃ印象的やわ。明らかに彼なりのフォーミュラがあって、それがうまくいってるんや。
彼が言うことで、僕がよく社内で繰り返すのは「セールスが現実や」っていうことや。彼は自分の会社を誇らしげに「セールス主導の会社」って呼んでるんや。
CFOとCPOになりたての頃、僕はできるクールなことばっかり考えてたんやけど、顧客と話してみると、彼らが話したいことは全然違うんやって気づいたんや。
製品が顧客の望むものかどうかの現実は、その場にあるんや。「これにもっと払ってくれる?」「これ買ってくれる?」「これのために他のサービスから移行してくれる?」みたいなことを直接話すわけや。
だから、彼のセールス主導のアプローチは、顧客中心主義につながるんやと思うわ。これ、僕はめっちゃ好きやねん。
ロガン: 一般的には受け入れられてないけど、あなたが持ってる意見はありますか? シリコンバレーの真理として言われてることで、実際は違うと思うことは?
ウィル: これが一般的じゃないかどうか分からへんけど、VCってよく批判されると思うんや。政治的な話は抜きにして、ベンチャー業界がよく批判されるのを見るんや。
「ベンチャーキャピタルは死んだ」とか「今や価格決定は逆オークションになってる」とか「誰も価格決定力を持ってへん」とか「みんなホットな案件を知ってる」みたいなことをよく聞くわ。
昔は、オラクルがセコイアと同じオフィスパークにいたから発見されたみたいな、ロマンチックな話があったよな。ラリー・エリソンが近くで働いててそれでオラクルが資金調達できたみたいな。
中国を見てみ。2018年にはベンチャーブームで5万のスタートアップが資金調達したんやけど、今年は1000以下になりそうや。98%以上減ってるんや。
起業家を支援することに熱心な文化があるのは、めっちゃええことやと思うんや。企業が体系的に過小評価されるよりも、過大評価される方がええと思うわ。
時々、長年やってるVCが「最近の評価額はなあ...」みたいなこと言うのを聞くけど、2013年くらいにも同じこと言うてたんを覚えてるわ。
その時の評価額は今の何分の一やったと思う？ だから、ベンチャー業界は、アメリカや世界の成長の核心的なエンジンの1つやと思うんや。
これが一般的じゃない見方かもしれんけど、少なくとも人気のない見方ではないと思うわ。
ロガン: 全くその通りやと思います。3、4年前に、めっちゃ有名なVCがTwitterで公に引退宣言したのを覚えてます。その人曰く、「評価額が高すぎて、もう楽しくない」って。
面白いのは、その人の投資を分析すると、おそらく個人的に5億ドルくらい稼いでるんですよ。低い評価額で投資して。ある意味、「今こそ投資すべき時やろ」って思ったんです。
たとえその時点で正しかったとしても、昔の低い評価額で起業家から利益を得てたわけやから、最後まで付き合う義務があるんじゃないかって。特に個人資金で投資してたんやから。
ウィル: そうやな。10年以上前には、VCの大部分がちょっと現実離れしてて、創業者が来ても「俺らが金の紐を握ってるから、宇宙の支配者や」みたいな感じやったっていうのは、ある程度事実やったと思うわ。
でも今はそういうVCの割合がずっと少なくなってると思うんや。今は朝起きて、創業者のために最善を尽くそうとしてる人が多いんちゃうかな。
もちろん、うまくいけばめっちゃ儲かる商売やから、誰もVCのことを特別可哀想に思う必要はないわ。「VCをハグしよう」キャンペーンを始める必要もないけどな（笑）。
でも、そういうジョークが自覚を生んだんやと思うわ。この場合は「自覚」じゃなくて「淘汰」かもしれんけど。
どの業界でもそうやと思うわ。だから、全てのVCを一括りにして擁護するわけやないけど、時々業界全体を批判しすぎるんちゃうかなって思うんや。実際には、世界をよりよくしてる大きな要因の1つやと思うんや。
2010年か2011年くらいに、僕が最も尊敬するVCの1人、ジェレミー・レビンと話したことを覚えてるわ。
ロガン: ああ、Bessemerのジェレミーですね。彼とポッドキャストをしたことがあります。
ウィル: へえ、聞かなあかんな。僕よりずっと面白いこと言うてるはずや。
たぶんBakarで偶然会ったんやと思うけど、彼がShopifyのトビーの話をしてたんを覚えてるわ。「毎回の取締役会で、この創業者が新しい方法で驚かせてくれる」って言うてたんや。
これは、トビーがShopify Paymentsを始めて、決済システムをShopifyに組み込み始めた頃やったと思う。Shopifyが上場したのは数年後で、たしか9億か11億ドルくらいの評価額やったと思う。
ロガン: そのくらいやったと思います。
ウィル: 今や1000億ドル企業になってるんやからな。すごいことや。だから、評価額は上がる必要があったんやな。
ロガン: そうですね。最後に、今のあなたのモチベーションは何ですか?
ウィル: まず、まだ楽しいってことやな。これが一番大事なことや。毎日起きて仕事に行きたいと思えるかどうかやろ。
キャリアを通じて話してきた多くの人は、僕がもう会社を創業してると予想してたと思うわ。でも、Stripeでやってることが大好きなんや。いつも新しいことがあるからな。
2020年に、Stripe Billingを始めて1年半くらい経ってたけど、まだ数人の横断的なプロジェクトみたいな感じやったんや。その時、Atlassianと話してて。Atlassianってすごい会社やろ？いろんな買収を通じてSaaSサービスの持ち株会社みたいになってて、クロスセルやクロス補助をめちゃくちゃうまくやってる。
想像つくと思うけど、彼らの決済システムはめっちゃ複雑やったんや。BitbucketはこういうBillingで、Jiraはこう、Confluenceはこう、みたいな感じでな。
うちは「Billingの将来性をテストするなら、これ以上のお客さんはおらんやろ」って思ったんや。
2020年からの4年間を振り返ると、今や大手コンサルティング会社や大手システムインテグレーターと協力して、何十万もの加盟店にBillingの統合を販売してるんやからな。すごく楽しい4年間やったし、Stripeにはまだまだこういう未来があると思うわ。
AIについて、多くの人が破壊的技術って言うけど、持続的技術としても語られるよな。さっき言うたように、うちは世界で最も面白いデータの一部を持ってるんや。このデータを使って「インターネットのGDPを成長させる」っていうミッションを進められる方法がたくさんあると思うわ。
例えば、Stripe Capitalっていうのがあるんやけど、小規模ビジネスにローンを提供すると、実際に持続可能な形で成長を促進できるってことが分かってきてるんや。これはすごいことやと思わへん？
さっき言うたStripe Connectは、マーケットプレイスやプラットフォーム向けの複雑な送金プロダクトやけど、ここでめっちゃ成長してるのが、Connectのユーザーが自分たちのユーザーにローンを提供することや。うちのプログラム的な資本APIを使ってな。
基盤モデルやLLM（大規模言語モデル）が与信に何ができるのか、めっちゃワクワクしてるわ。信用の適用範囲を10倍に拡大できるんちゃうかな。
まだまだ楽しいことがたくさんあると思うし、次の10年が楽しみやわ。
ロガン: ええ話やったです。ありがとうございます。1つのポッドキャストで「いつ上場するんや？」って質問せんかったのは珍しいですね（笑）。
ウィル: ありがとうございます。
ロガン: Stripeの社長、ウィル・ゲイブリックとのエピソードをお聴きいただき、ありがとうございました。この対談を楽しんでいただけたなら、お聴きのポッドキャストプラットフォームで「購読」ボタンを押していただけると嬉しいです。また、興味を持ちそうな方がいれば、ぜひ共有してください。
来週も、素晴らしいゲストをお迎えしてロガン・バートレット・ショーでお会いしましょう。皆さん、良い週末を！