このビデオで、あなたのビジネスは止められなくなる

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ビジネスの3分の2は失敗し、10年後を振り返ってみると、その経営者たちの3分の2はもう市場から姿を消しています。しかし、私が2016年以降に始めたビジネスは全て、今日に至るまで収益を上げ続けています。そこで、ビジネスを止められないものにする方法をお伝えしましょう。
3つのステップがあります。最初に、小規模な顧客への販売をやめることです。ビジネスが失敗するのは、あなたが失敗者だからではなく、あなたが相手にしている顧客が失敗者だからかもしれません。ある話をしましょう。
以前、小規模なジムのCRMが投資の相談に来ました。私は彼らのチャーン率（前月から今月にかけて離れていく顧客の割合）を尋ねました。その答えは予想以上に高い数字でした。なぜなら、CRMは支払いの処理をし、会員管理もしているので、非常に粘着性の高い商品のはずだと思っていたからです。チャーンの原因を尋ねると、彼らは「ジムの約3分の1が毎年廃業していく」と答えました。
これには驚きました。つまり、これは彼らの製品やサービスの良し悪しとは全く関係なく、ビジネス自体が存続しなくなってしまうのです。これは構造的チャーンと呼ばれ、つまりサービスを提供する市場の構造自体に組み込まれているものです。そこで問題は、そのような市場を追求するかどうかは自分の選択だということです。多くのビジネスオーナーは、ビジネスで苦戦する際に、最も重要なこと以外の全てを見てしまいます。
それは、彼らが選択を間違えたということです。チックフィレイの人事責任者は、タレント選考について素晴らしい例を挙げています。NBAのチャンピオンシップで負けたチームの多くは、試合で何が悪かったのかを考えますが、実際には、ドラフトで負けていたのです。つまり、適切な人材がチームにいなかったということです。
ビジネスを生態系として考えると、チームに適切な人材を配置することには、顧客も含めたすべてのステークホルダーが含まれます。自分のビジネスについて考えると、小規模な顧客には適していないビジネスモデルが多くあります。
広告代理店の世界を例に挙げましょう。世界最大の広告代理店を見ると、共通のテーマがあります。彼らは全て世界最大の顧客にサービスを提供しています。もし小規模な顧客にサービスを提供することが代理店にとって最適だとすれば、最大手の代理店の中にも小規模な顧客にサービスを提供している代理店があるはずですが、現実はそうではありません。
これを見ると、CRMビジネスと同様に、これは考えられる中で最も粘着性の高いビジネスの一つですが、代理店は小規模なビジネスオーナーとのチャーン率を下げることができませんでした。なぜなら、小規模なビジネスオーナーは本質的に不安定だからです。
視覚的な例を挙げましょう。これは小規模ビジネスの収益の上下動を表しています。ここで彼らはあなたと働くことを決め、あなたに支払いをします。そして、あなたが広告を始め、翌月彼らは少し多くの収益を上げます。素晴らしい、みんな幸せです。
しかし、次の月には通常の変動が起こるか、あるいはあなたが送った顧客が多すぎて対応できなくなり、少し抑えめにしてほしいと言います。そして突然、彼らは「待てよ、以前と同じ状況に戻っているじゃないか。でも以前より顧客は多いのに」と考え始めます。そして次の月には実際にもっと少ない収益しか上げられなくなり、ここで彼らはキャンセルしてしまうのです。
小規模な顧客向けにリード生成を行う小規模な代理店の多くは、どうすればビジネスを粘着性のあるものにできるのかと悩み続け、それを理解しようと必死になります。しかし、問題は彼らがサービスを提供する相手に内在しています。彼らは不安定であり、その結果、あなたのビジネスも不安定になってしまうのです。それはあなたに反映されます。
絶対的な仮説的な例を挙げましょう。Shopifyは顧客維持率の面で世界最高クラスと考えられていますが、彼らが主にサービスを提供しているのはプロシューマー、つまりビジネスを始めたい消費者です。驚くべき統計をお伝えしましょう。60%の顧客は年間継続しますが、40%は離れていきます。これが世界最高水準なのです。
これを考えると、通常、最小規模のビジネスオーナーにサービスを提供するコストがほぼゼロであるビジネスを持つ必要があります。それがあなたのやりたいゲームなら。Walmartになりたいのであれば、価値を提供するためのコストをほぼゼロにする戦略全体を構築する必要があります。これはソフトウェア企業やWalmartのような企業では機能します。モデル全体が、最小のコストを生み出すように構築されているからです。彼らの選択肢は実際には、それを全く持たないことです。
ある代理店がこれをうまくやっていました。私の知人の一人です。彼は基本的にマーケティングサービスを提供していましたが、月額299ドルという料金でした。以前はそれよりもずっと高い料金を請求していた人物です。彼が理解したのは、この変動性があるため、最悪の月の収益に合わせて価格設定をする必要があるということでした。
つまり、「この不安定な収益の波の中で、小規模ビジネスが遭遇する最低限のラインはどこか」と考え、「そこに価格を設定すれば、彼らは決してキャンセルしないだろう」というわけです。彼が提供するサービスのコストは、1,500ドル（これは小規模なローカルビジネスのリード生成の業界標準くらい）を請求している人々よりもはるかに低かったのです。
突然、彼は5分の1の価格になりましたが、それでも300ドル以上の価値を提供し続けました。なぜなら、彼がすることは、Googleの最適化をして月に数件のリードと電話を獲得するだけだったからです。顧客にとっては、数人の顧客を獲得できれば、それだけの価値があると感じられたのです。
これは毎月救いの手を差し伸べないと、「最近何をしてくれたの？」という質問を常にされることになります。これはビジネスオーナーが持つ大きな誤解の一つです。私自身もこれを経験しました。この増加分を見て、「見て、1サインから2サインに増えた。この追加分は全て私のおかげだ」と考えます。
しかし、もし最初の月に誰かに10,000ドルを稼がせ、あなたが1,000ドルを請求したとします。あなたの心の中では「ほら、この9,000ドルは私のおかげだから、基本的に次の9ヶ月分のサービスを買ったようなものだ」と考えます。9,000ドル稼がせて、月額1,000ドルだから、次の9ヶ月は基本的にブレークイーンでいけるはずだと。
しかし、実際にそのような会話をしようとしても、それは機能しません。現実に起こることは、彼らは1,000ドルを支払い、10,000ドルを稼ぎ、追加の9,000ドルを得て、「ああ、この1,000ドルは今月は価値があった」と言います。そして次の月はどうなるでしょうか？あなたは実際にはマイナス1,000ドルからスタートします。なぜなら、彼らはすでに1,000ドルを支払っているのに、まだ何も稼いでいないからです。
つまり、常に彼らが支払った時点と、それに対して得られるものとの相対的な関係になります。これが、この変動性が多くのビジネスオーナーにとって罠となる理由です。ビジネスを始めたとき、あるいは数年経過したときでも、多くの場合、自分に関係する人々に販売することになります。自分の財布から、自分の問題を解決するために販売するのです。
しかし、そこでの問題は、それらの人々が決して信頼できる存在にならないということです。それは砂の上に城を建てるようなものです。心の中でどんなに美しい城を想像できたとしても、砂の上の基礎に一度悪い嵐が来れば、それは崩れ落ちてしまいます。
そして、製品を改良したり、異なるオファーを作ったりと、終わりのない改善サイクルに陥ってしまいます。しかし、根本的な問題は、あなたではなく、彼らの問題により、決して支払い続けることのない誰かにサービスを提供しているということです。
例えば、サプリメントビジネスを持っている場合、初心者向けの高価な製品だけを扱っていると、高い粘着性を得ることは難しいでしょう。初心者はジムに通い始め、やめ、また通い始め、またやめるというパターンを繰り返すからです。
しかし、もし常連ユーザーや、すでに毎日プロテインを摂取している人向けのビジネスを持ち、本当に優れた製品を持っているなら、毎日プロテインシェイクを飲んでいる人々の層全体が、他の誰かの製品の代わりにあなたの製品を選ぶ可能性があります。そうすれば、すでに製品を継続的に使用することが確実な適格な顧客を持つことができます。
しかし、B2CであれB2Bであれ、初心者をターゲットにする場合、ビジネスと消費者の間では価格差が大きいものの、そのコンティニュアム（連続体）の中で彼らはまだ初心者です。そのため、彼らがどれだけ初心者であるかに応じてチャーンが発生することになります。
私の好む考え方は、このピラミッドを市場の支出力に基づいた表現として考えることです。基本的に、最も少ない金額しか使えない人々が最も多くいることを知っています。そしてB2BであれB2Cであれ、基本的にはどんなものを売るにしても、基本は初心者になります。B2Bの場合は最小規模のビジネスオーナーとなります。
それは消費者がプロシューマーになり、プロシューマーがVNB（非常に小規模なビジネス）になり、VNBがSMB（小規模ビジネス）になり、その後ローミッドマーケット、ミッドマーケットと進み、最終的にはFortune 100企業にまで至ります。
私の好むビジネスモデルの構築方法は、実際にトップから始めることです。その理由は、少ない顧客しか世話をする必要がないため運営上の負担が少なく、彼らは大幅に多くの支出が可能で、長く存続し、自分たちの数字を把握していて、コミットメントを守ることができるからです。
例えば、契約があり、年間100万ドルを支払うと言えば、彼らが支払う可能性は、初心者が10ヶ月で10,000ドルを支払うと言うよりもはるかに高いです。企業の債務は、ビジネスの返済約束に基づく投資可能な資産クラス全体となっているほどです。
ブランディングの観点から見ると、はるかに上級の顧客にサービスを提供する方法を学び、その評判により、その下にいる顧客たちが「Fortune 400企業と働く人と仕事がしたい。私にはその余裕はないけど」と言うようになります。そこであなたは「少しサービスは減りますが、もう少し手頃な価格にできますよ」と言うことができ、そこから下に向かって進むことができます。
ここで本当に賢くなるのは、下に進むにつれて一貫して多くのお金を稼ぐことができ、この段階で、このウサギの穴をさらに深く掘り下げていくと、自動化されたソリューションやソフトウェアベース、技術ベースのソリューションを作るためのお金を使うことができるようになります。そして、ビジネスオーナーとしてあなたにとってほぼゼロコストで、これらの極めて小さなドルサインを持つ顧客に収益性を持って対応できるようになり、初心者に関連する頭痛の種を抱えることなく済むのです。
基本的に、初心者に販売する場合、感情的な購入に基づいた一回限りの高額商品を販売するか、私が「スマッシュ・アンド・グラブ」ビジネスと呼ぶものをする必要があります。例えば、ソーラーパネルはそのような「スマッシュ・アンド・グラブ」ビジネスの一種です。彼らは入って、ソーラーパネルを販売し、それを屋根に設置したら、基本的にそれで終わりです。そして、本当に存在する全ての人に大量に販売しようとするだけで、それが全てなのです。
あるいは、価格と価値の差が途方もなく大きいものを作る必要があります。これについて狂気じみているのは、貧しい人々向けの価格対価値は、上位の人々向けよりも実際には高くする必要があるということです。人々が見落としがちな部分をお話ししましょう。
月額12ドルのNetflixを解約する人がいます。想像できるあらゆる映画、新作ドラマ、全てを提供しているNetflixが、それ以上何を提供できるでしょうか？それでも、一部の人々は「本当に価値があるのかわからない」と言うのです。
これを仮説的な極端な例として考えると、Spotifyについても同じことが言えます。宇宙に存在する全ての曲にアクセスできる、いつでもポケットの中のスマートフォンで聴けるようにする、それで8ドルは高すぎる、そうですか、Spotifyさん？
つまり、多くの人がこのようなビジネスを持っていて、「もっと何を提供できるだろう」と自問自答していますが、それはあなたの問題ではありません。あなたは間違ったモデルで間違った顧客にサービスを提供しているのです。
できる限り低いコストベースで、途方もなく高い価格対価値の差を持たせる必要があります。つまり、価値はここにあり、価格はここにある、この巨大な差があることで、最悪の月でも「失業してしまったけど、構造的なチャーンがあっても、まだNetflixの12ドルは払う価値がある」と思ってもらえるのです。
私は『$100 Million Offers』の本でこれについて詳しく説明していますが、素晴らしいビジュアルがあります。最高額の顧客向けに準備して利用可能にするために、販売するものを実質的に変える必要すらないということを示すものです。
例えば、時間管理を販売するとします。これらの人々全てに販売する場合、おそらく19ドルという価格設定になるでしょう。非常にマスマーケット向けの19ドルです。次のレベルは、営業プロフェッショナル向けの時間管理となります。営業担当者向けなら、おそらく99ドルを請求できます。なぜなら、営業担当者は「まあ、一件の販売でこれを回収できる」と考えるからです。
では、アウトバウンドB2B営業向けの時間管理はどうでしょう。これはもう、会員制やカーウォッシュ、クリーニングサービスを販売する人々ではなく、例えば一件の成約で2,000ドルのコミッションを得るエンタープライズソフトウェアを販売する人々です。彼らにとって500ドルを支払うことは、基本的に一件の販売の4分の1なので、彼らはそれを喜んで支払うでしょう。
さらに上を見てみましょう。アウトバウンドB2Bパワーツールおよびガーデニング営業担当者向けの時間管理です。非常に具体的で高額なものです。超ニッチ化して2,000ドルで販売できます。
しかし、根本的に時間管理は時間管理です。これらの異なるアバター（顧客像）の間で、あなたが販売している製品が実質的に異なっている可能性は低いのです。しかし、私たちは意図的に販売対象を絞り込んで、より多くのお金を稼ぎ、運営上の負担を減らし、構造的なチャーン（私たちが提供したもの以外の理由でキャンセルすること）を減らすことができます。
その結果、年々複利で成長できる、はるかに安定したビジネスを持つことができます。ちなみに、私はこれについて『$100 Million Offers』と『Leads』の本の間に、「Your First Avatar」という追加の章を書きました。本の間に制作したシングルのようなものです。acquisition.com/avatarで無料で入手できると思います。もしなければ、おそらくGoogle検索すれば見つかると思います。メールアドレスを入力すれば、無料で送られてきます。
ステップ2は、顧客に指示するのではなく、尋ねることです。これはどういう意味かというと、ある話をしましょう。Paul Grahamがこう言っていて、それを聞いた時、私の頭に焼き付いてしまいました。「顧客と話をすることで、あらゆるビジネスの問題を解決することができる」と。
これは非常にエレガントな回答であり、また真実でもあると思いました。AIの回答を簡単に作ることはできますが、常に有用で価値のある回答を作ることは難しいものです。これは、その両方を兼ね備えた稀な例の一つです。
ある話をしましょう。私がAllenというソフトウェア会社を持っていた時（これは2016年以降に始めた3番目の会社です）、当初は頭の中でジムオーナー向けのものを作ろうと考えていました。100万ドル以上を開発に費やし、実際にジムオーナーにローンチした時、大きな明白な問題が浮上しました。
彼らは「これは素晴らしい、全てのリードがうまく機能するわ。ところで、もっとリードを獲得するのを手伝ってもらえない？」と言ったのです。私は「ああ、完全に的を外してしまった」と思いました。
私の頭の中では、彼らがリードを活用していないという問題があることは分かっていましたが、気付かなかったのは、その問題を抱えている顧客は非常に限られた数だけだということでした。そこで私は考えなければなりませんでした。
「なるほど、では2つのシナリオがある。一つは、すでに一貫してリードを生成する方法を知っているジムオーナーだけを対象にすること。これは極めて小さな市場だ。しかもそのマーケットはまだそれほど支払うことができない。つまり、小規模で、お金が少なく、縮小している市場だ。いや、これは良い市場ではない」
そこで私は考えました。「では、どのようなビジネスが常にリード生成を行っているのだろう？」その解決策は、ある代理店のオーナーが私に連絡をくれた時に浮かびました。「小規模ビジネスオーナーの顧客のために生成しているリードを扱うのに、このソフトウェアを使えないか」と。
私は「待てよ、小規模ビジネスオーナーは代理店のサービスを行ったり来たりするかもしれないが、代理店は残り続けるだろう。なぜなら、彼らは新しい顧客を連れてきて我々のソフトウェアを使い、たとえ顧客が離れても、代理店は私たちと共に残るからだ」と気付いたのです。
代理店は、彼らの基本となる顧客よりもはるかに信頼できる収益を持っていました。なぜなら、彼らは毎月確実に10人の新規顧客を販売し、失う10人の顧客を相殺することができたからです。そのため、多くのチャーンがあっても、彼らの多くはまだ安定したビジネスでした。
ビジネスを成長させるスキルセットを持っていないことは、必ずしも私にとって問題ではありませんでした。同じように、CRMについても、小規模ビジネスオーナーにサービスを提供して非常に成功しているCRMもありますが、その小規模ビジネスの支出力に価格を合わせる必要があります。
例えば、Shopifyはおそらく、プラットフォーム上のほとんどのeコマース企業よりも多くの収益を上げています。これは事実確認が必要ですが、かなり近いでしょう。つまり、プラットフォーム自体が、それが可能にする機会の秘密よりも多くを稼いでいるのです。
これは間違いなく、金を掘るよりもシャベルを売る方が良いという状況の一つです。ジムオーナーが顧客ではなく、代理店が顧客だと気付いた時、私は代理店から適切なフィードバックを求め始めることができ、それが実際に適切な顧客にサービスを提供する方法で製品を改良し続けることができた時でした。
基本的に、製品やサービスベースのビジネスに関して、製品の改良については2つの考え方があります。一つは「ランク・アンド・ビルド」モデルで、基本的に顧客に、彼らが全て求めた潜在的なものに対して投票をしてもらい、その月のトップに来たものを「これを作ろう」と言って、ビルドサイクルを行い、また尋ねるというものです。
これは悪い方法ではありません。違う方法ではありますが、このようなビジネスを持つと、どんどん多くのものを作り続けることになります。これは一種のフランケンシュタイン型のビジネスになる可能性がありますが、一部の顧客は全ての機能を持つことを望み、それで良いのです。
これは、PCとMACのような製品戦略の違いのようなものです。PCはカスタマイズ可能で、さまざまなアドオン、機能があり、使用方法も多様ですが、MACと比べてUX（ユーザーエクスペリエンス）やユーザーデザインの面で時には煩雑になる可能性があります。
サービスビジネスにこれがどう当てはまるのかと思うかもしれませんが、全く同じです。ただし、構築する機能は実際の物理的な製品やソフトウェアではなく、提供するサービスに関するものになりますが、仕組みは同じです。
MACスタイルは、人々が望むあらゆるものを取り上げ、最終的な経験から逆算して、エレガントなソリューションに落とし込もうとします。一部のものは、他の経験を妨げるため、意図的に除外します。
「ランク・アンド・ビルド」モデルを使用すると、多くの相反する要求が出てきます。異なる顧客が異なることを望み、ある顧客のために構築したものが、別の顧客に悪影響を与える可能性があります。そうすると、突然失うものが出てきます。
ここでのデメリットは、特定のニーズに本当に特化したい場合、これらのソリューションの一つが必要になる可能性があるため、全ての顧客のニーズに応えることができなくなることです。
基本的に、MACの製品を購入する顧客層は、驚くことではありませんが、PCの製品を購入する顧客層と異なります。例えば、Schoolでは、私たちの製品戦略はこちらに基づいています。つまり、オンラインでビジネスを始める人々を支援するために、最もエレガントでシンプルなソリューションをどのように作るかということです。
もし全てのカスタマイズや機能を持たせると、「ホワイトラベルが欲しい」「何でも自由にできるようにしたい」という人々にサービスを提供することになるかもしれません。
明確に言えば、これらのビジネスも明らかに非常に大きく成功する可能性があります。Appleは3.8兆ドルの企業であり、このモデルに従うAmazonも同様に1兆ドル以上の企業です。異なる戦略があり、どちらを追求したいか決める必要がありますが、両方とも機能します。ただし、両方を同時に行うことはできません。
この製品改良サイクルを進める際に、私が基本的に好む質問が2つあります。1つ目は、「もし私がサービス/製品の他の全てのコンポーネントを削除して1つだけ残すとしたら、どの部分を残してほしいですか？」というものです。2つ目の質問は、その正反対で、「もし全てを残して1つだけ削除するとしたら、全く気にしない部分はどれですか？」
そしてその部分を削除し、誰が文句を言うかを見ます。明確に言えば、削除することを告知せず、ただ削除して何が起こるかを見ます。もし苦情があれば、「これは私たちが維持したい種類の顧客なのか？」という質問をします。時々、文句を言う人々は、むしろ望まない顧客であり、その場合はウィンウィンとなります。
これについての詳細は、『$100 Million Leads』の紹介セクションで詳しく説明しています。紹介セクションでは、より多くの人々により良い結果をもたらす方法について説明しています。これは基本的に製品の改良です。ここでのアイデアは、達成の認識される可能性をどのように高めるかということです。
私が好むプロセスは以下の通りです。まずアクションステップとして、最良の結果を得ている顧客を見つけるために調査を行います。次に、彼らが何を異なって行ったのかを見つけるためにインタビューを行います。これは行動に関することです。
一つのレベルでは、人口統計学的な違いを見ます。二つ目は、異なるユーザーパスを持っているか、異なる方法で参入してきたか、異なる約束を持っているかを見ます。三つ目は、ここで言及している部分ですが、必ずしも全員が取らなかった行動を彼らが取ったかどうかを見ます。
それらの人々だけが共通して持っていた行動を見て、最高の顧客が偶然に取った行動を、新しい顧客に意図的に繰り返させます。そして、私たちが奨励している、または少なくとも推し進めている新しい行動に基づいて、平均的な顧客の改善を測定します。
もし本当に凝ったことをしたい場合は、最良の結果を得る行動と保証の条件を一致させて、より多くの人々にそれらを実行させることができます。言い換えれば、例えば最高の顧客がCRMを始める際に全ての連絡先をインポートすることに気付いた場合、オンボーディング体験を作り、「最初の30日以内に全ての連絡先をCRMにエクスポート・インポートすることを条件に、私たちのソフトウェア/サービス/製品を使用して改善が見られることを保証します」という保証を提供します。
これで私たちは、これが私たちにとって非常に価値があり、顧客にとっても価値があることを示したことになります。このプロセスは、顧客に面する任意の部門を修正することができます。明らかに全てを修正することはできませんが、マーケティングを修正することはできます。
突然広告が上手くいかなくなった場合、顧客に広告を見せて、何が欠けているのか、何が機能していないのか、なぜこれに反応しないのか、どの広告が最も共感を得たのかを尋ねます。なぜなら、あなたのような顧客をもっと獲得したいからです。
製品については、「この画像のどこが間違っているのか」「何が難しいのか」を尋ね、ユーザーが実際に製品やサービスとどのようにインターフェースしているかを観察して、購入前、購入中、購入後の摩擦ポイントを理解します。
私は顧客に対する変更を考える際に、購入前、購入中、購入後という3つの条件を使うことを好みます。製品を購入する直前に何が起こるのか、製品を使用する直前に何が起こるのか、製品を使用している間に何が起こるのか（どのような相互作用があるのか）、そして直後に何が起こるのか。これらの点が、最終的な顧客の結果と私たちが提供する価値に対して、最も近く強いレバレッジを持つ場所です。
セールスについても同じです。もし人々がセールスコールに参加しても購入しないなら、顧客に「私のオファーについて、私たちの提示方法について、何が説得力に欠けているのか」を尋ねます。時には「ノー」と言った人々にインタビューすることも同様に、あるいはそれ以上に価値があります。
「私と電話で話をしてもらい、何をもっと良くできたかを教えてくれたら100ドル支払います」というようなことをするのが最善の方法の一つです。そして驚くべきことに、多くの場合、それを行うだけで二度目の販売機会が得られることがあります。これは決して目的ではありませんが、その情報を得ることが、100ドルと1時間を費やすよりもはるかに価値があるのです。
まず、私たちが持つビジネスモデルに基づいて構造的なチャーンを持たない適切な顧客を選び、次にその種類の顧客が望むものを持っていれば、市場での新規参入者や私たちのパイの一部を奪おうとする新しいビジネスに対抗するために、製品を改良し続ける必要があります。
ビジネスを止められないものにするための3つ目のことは、自分ではないものを装わないことです。「それはどういう意味？」と思うかもしれません。私の好きな引用をお話しし、その後で説明しましょう。
Shane Parishの言葉です。「成功とは、自分が実際よりも賢いと思い込むことなく、異常に長い期間、明白なことを続けることである」
私はこの引用が多くの理由で大好きです。まず、非常に真実だからです。最も簡単な視覚的な例を挙げましょう。実は色のマーカーで適切に描けるか試してみましょう。これは難しいかもしれません。今まで描いたことがないので、下手でも許してください。
おっと、それは犬のようになってしまいました。これは豚のはずです。私がこれについて大好きな言葉があります。犬の鼻を描いてしまったからですね。小さな前の鼻を描くべきでした。
まあ、アイデアは分かると思います。豚に口紅を塗っても、それは依然として豚です。そして、サービスビジネスに少しソフトウェアを振りかけても、それは依然としてサービスビジネスです。
収益の90%がサービスから来ている場合、ここがトリッキーな部分ですが、価値の90%がサービスから来ている場合、人々はそれを依然としてサービスベースのビジネスだと判断します。そして議論の余地はありますが、サービスビジネスでソフトウェア企業が持つような経済性を得られる可能性は低いです。
ある話をして説明しましょう。400人の営業マンを持つソーラー企業と話をしていました。非常に成功した大きなソーラー企業です。創業者たちは若く、企業家精神に富んだ、非常に野心的な人々でした。
彼らは私のところに来て「私たちの会社に途方もない評価額をつけたい」と言いました。私は「すでに途方もない評価額を持っているのではないですか」と答えました。彼らは「ソフトウェア企業は、ソーラーの取引的な販売の性質よりもはるかに高い評価を受けることを知っています」と言いました。
私は「その通りです。それで？」と言いました。彼らは「私たちには、営業担当者を採用し、より生産的にするために使用しているソフトウェアがあります。そのおかげで、こんなに大きく生産的な営業チームを持つことができています。そこで考えていたのは、そのソフトウェアを他のソーラー企業にライセンス供与することです」と説明しました。
私はそれは酷い考えだと伝えました。なぜそのようなことを言ったのでしょうか？理論的には、ソーラー販売企業と同じ収益指標を持つソフトウェア企業があれば、はるかに価値のある企業になるでしょう。
しかし、第一に、30,000ドルのものを販売しているわけではないので、顧客あたりの収益が同じくらいになる可能性は大幅に低くなります。第二に、ソーラールーフを購入できる人々の数と比べて、ソーラー企業の数ははるかに少ないです。
第三に、この創業者たちはソフトウェアの専門家ではありませんでした。彼らがやろうとしていたのは、ある意味ソフトウェアのふりをして、「ああ、これを何人かに販売して、私たちの収益全体にソフトウェアの倍率をかけてもらおう」というようなものでした。
そんなふうには機能しません。1億、2億、あるいは5億ドルの小切手を書けるほど賢い人は、ソーラー企業とソフトウェア企業の違いを知っているということを覚えておく必要があります。
ソフトウェア企業や非常に高い倍率を得る企業は、名前やラベルだけで高い倍率を得ているわけではありません。彼らが持つ収益の性質と質、将来の粗利益の可能性によって、その非常に高い倍率を得ているのです。
もしサービスベースのビジネスがソフトウェア企業と全く同じ経済性を持っているなら、ソフトウェアのような倍率と企業価値を得ることができます。重要なものを解決する必要があります。収益の維持率を解決し、増分マージンを解決し、ロゴの維持率（つまり、あなたのプラットフォームやビジネス内に留まっている企業の数）を解決する必要があります。
低い価値の人々を採用して高い価値のサービスを提供できるようにすることを解決する必要があります。これが、テクノロジー対応のサービスが従来のサービスよりも価値が高くなる可能性がある理由です。
テクノロジー対応のサービスは、一人で50人の顧客にサービスを提供できるかもしれません。一人で5人にしかサービスを提供できない場合と比べて。しかし、それはテクノロジー対応だからではなく、個々の従業員が提供できる価値を10倍にし、その価値を提供するためのスキル障壁を下げたからです。
これは、より高い粗利益、人材獲得コストの低下、そして毎年より高い割合の顧客が留まることを意味し、これはビジネスが毎年、年々複利で成長することを意味します。
ビジネスに人々が付けるラベルを全て取り除き、単純にビジネスの指標とユニットエコノミクスに要約することができ、それによって企業価値の倍率を確認することができます（「確認する」という意味の「ascertain」という格好いい言葉を使いました）。
なぜなら、それは将来どれだけ大きくなるか、そしてその大きさがどれだけ実現する可能性があるかという観点から、投資家にとってのディスカウントにしかならないからです。
多くの小規模ビジネスオーナーや起業家は、将来自分のビジネスに対して最大限のお金を得たいと考えています。それは理にかなっています。そうすべきです。
しかし、そのための方法は、異なる種類のビジネスのふりをすることではありません。芝生の手入れビジネスを「実は私たちはソフトウェアビジネスです」と言おうとしたり、eコマースビジネスを「実は私たちはプラットフォームです」と言おうとすることではありません。
そのようには機能しません。全ては実際の数字に還元されます。最も簡単な例えは、ビジネスを豚として考えることです（これは世界で最も醜い豚ですが）。豚に口紅を塗っても、それは依然として豚です。
そして、芝生の手入れビジネスやローカルサービスビジネスに口紅を塗ったり、ソフトウェアを振りかけても、それは依然としてローカルサービスビジネスです。私が正直によく見かける間違いの一つは、人々がサービスを取り上げて「ソフトウェアを使うなら、サービスを無料で提供します」と言うことです。
しかし、ここでの問題は、収益がサービスの収益のように見えることです。ソフトウェアシステムを通じて請求していても、サービスビジネスと同じチャーン率を持ち、サービスビジネスと同じマージンを持っているなら、依然としてサービスビジネスとして評価されます。
ボトムラインの倍率に基づいて評価されることになりますが、それは問題ありません。トップラインの倍率や、その上に大きな数字がつくことはありませんが、それはあなたが営むビジネスの性質ではないからであり、それで構わないのです。
私は、多くのビジネスオーナーが、自分ではないものになろうとして莫大な時間を無駄にするのではなく、自分が何者で、自分のビジネスが実際に何なのかを受け入れることが役立つと思います。
彼らはソフトウェア側の芝生が青々としているから、10倍の価値倍率を得ていると考えます。でも、80%の人々にソフトウェアを継続して使用してもらい、しかも月額5,000ドルではなく50ドルで、そのような収益を上げる方法で行うのがどれほど難しいか、ご存知ですか？
ある意味で、彼らはそれに値するのかもしれません。月額1,000ドルのB2Bソフトウェアに対して5,000人の顧客に支払ってもらうのは本当に難しいことです。でも、そのレベルで何らかのサービスを提供するのは、おそらくそれほど難しくないでしょう。
そのような観点から考えると、評価の違いは実際には均等化します。もう一つの話をしましょう。最近、私はある治療センターに投資しました。ビジネスモデルについて話し合っていた時のことです。
基本的に治療の世界には、より多くのバリエーションがありますが、簡単に言えば2つのモデルがあります。モデル1は主に保険に頼り、保険会社が依存症から回復したり解毒したりする必要のある人々を送ってきて、その人が加入している保険に基づいて1日あたり固定の料金を得ます。
2つ目のタイプの企業は、より民間保険やキャッシュペイ（自己負担）で、人々は自己負担するか、1日あたり3,000ドル程度支払える優良な保険を使用します。これは例えば保険ベースの解毒ビジネスよりもはるかに多い金額です。
さて、どちらのビジネスがより高い倍率を得ると思いますか？保険ベースの方です。なぜなら、保険が支払う可能性が高く、それらの保険会社やメディケアなどから顧客を得続ける可能性が高いため、信頼できるビジネスとなりますが、マージンは低く、より多くの数を扱う必要があります。
一方、キャッシュベースの側では、ビジネスの価値に対して、例えば10倍ではなく5倍か6倍程度の企業価値倍率を得るかもしれません。しかし、2倍か3倍の料金を請求できれば、労力に対するリターンは実際には同じか、キャッシュペイの方が良いかもしれません。
この点を指摘するのは、誰かがあなたに付けるだろうと思うラベルのために構築しようとするのではなく、究極の企業価値のために構築すべきだということです。それは多くの場合、すでに持っているものでより良い結果を出すことかもしれません。これが正しい動きである場合が多いのです。
だからこそ、冒頭で述べた引用を繰り返します。「成功とは、明白なことを行い、ビジネスを構築し続けること、あなたが考えるよりもはるかに長い期間、自分が実際より賢いと思い込むことなく続けることです」
ソフトウェア企業のふりをしたり、プラットフォームのふりをしたり、テクノロジー対応のふりをしたりせず、ビジネスのラベルを変えようとするのではなく、自分のやることをやり、それを上手く、長期間続けることです。
それは常に、あなたが予想するよりも時間がかかり、コストがかかり、より困難です。しかし、問題だったのは期待であって、あなたの計画ではありません。
さて、基盤が整いました。私たちのモデルに適した適切な顧客がいて、市場の先を行くために製品を改良する方法があり、クレイジーなラベルを付けようとしたり、私たちの役に立たないものに再投資したりするのではなく、私たちが持つモデルを倍増させる規律があります。この基盤があれば、次のビデオ「合法的に感じるほど多くのお金を稼ぐ方法」をご覧ください。