取締役の私が感じるSTRACTの更なる飛躍のポテンシャル
Stractの大川貴市です！(@S_key_key)
ちょうど本日（25年2月5日）のリリースにある通り、Stractは、シリーズAで11億円の調達が完了しました🚀 (累計14.1億円)
既存のVCがすべてフォローオンし、新たにデライト・ベンチャーズ、三菱UFJ キャピタル、SMBCベンチャーキャピタルの心強い3社に株主に加わっていただきました。
PLUGのDLも順調に伸びており、累計150万DLを突破しています。最近では新たな、かつ強力なメンバーも続々と入社しており、会社・組織としての成長を感じます。
【BizDev/田中】ユニコーン候補から社員数10名以下、得体の知れない会社へ
【ソフトウェアエンジニア/青木】気付いたらフリーランスを辞めてSTRACTに入社してた
会社としてはBiz/CS/エンジニア/マーケ/採用/広報など、各ポジションで絶賛採用を強化していますが、「スカウトが飛んできたけど、どんな会社かわからない」「PLUGは知ってるけど、会社の中の人を知りたい」という声をたくさんいただきます。
少しでもStractに興味を持ってくれた人に向けて、この会社への想いや歴史について話したいと思います。
これから長々と書くことは、突き詰めるとタイトルの通り、「Stractには大きなポテンシャルがあるから、ビジョンに共感できる人は今すぐジョインした方がいい」という結論に帰着します。そう思っている背景などについて、書かせていただきます。
爆発的に伸びるスタートアップのパターン
まず、自分が取締役としてStractで3年間組織の変遷を見てきて、かつ成功した様々な組織の話を聞いているうちに、スタートアップが大成功を収めるためには一定のパターンがあるのではと思うようになりました。
もちろんスタートアップの成功パターンは会社の数だけ存在すると思います。しかし、会社が「爆発的に」伸びる可能性があるのは、このタイプのスタートアップが多いのでは？と思う型があります。それは、
絶対に成し遂げたいという強い信念・ミッションを語れるリーダー（ファウンダー）
ファウンダーとメンバーの橋渡し役として、組織文化と心理的安全性の高い環境を作れる経営チーム
この2つのピースが揃い、ファウンダーのビジョンに共感したメンバーが熱量高くハードワークしている会社です。かつメンバーも、やらされているわけではなく、自分のためにハードワークしている状況。このようなスタートアップは、市場選定を外していなければ、大きく伸びると思っています。
Stractには、伊藤というビジョンを誰よりも熱量高く語れるファウンダーがいます。彼の熱量・視座の高さ・GRITは、数多く見てきたスタートアップファウンダー等の中でも群を抜いていると思います。そこについては本人のnoteや、StractのYoutubeなどでも感じてもらえると思うので、ぜひこちらを見てください！
【Deep Dive #01 】初公開 150万DLされたアプリ開発の裏話
そして、Stractには後者のメンバーも着々と揃いつつあります。だからこそ、Stractが成功する可能性も大きく上がってきていると思います。
絶対に成し遂げたいという、強い会社のミッション・ビジョン
ファウンダーとメンバーの橋渡しになり、組織・環境を作れる経営チーム
これらを重要視するようになった自分なりの経験と、これらが今のStractでどのように醸成されてきたか、書きたいと思います。
ミッション・ビジョンの重要性を感じたきっかけ
自分がそもそも組織やミッションの重要性を感じたのは、大学時代に起業してマネジメントに強烈に失敗した経験からきています。
大学時代、受験に失敗した反動で、なんとかして学生時代に成功したいと思う気持ちが強くありました。そんな状況だったこともあり、大学2年時に、友人3人で一緒に起業をすることになりました。
起業時に感じた組織を作る難しさ
詳細は割愛しますが、大学生が高齢者施設に行きiPadを使った脳トレを提供する「iPadスクール」や、高齢者向けの脳トレアプリ開発を開始することになります。
当時、アプリ開発をできる人材は、少なくとも学生レベルだととても貴重でした。自分達もなんとかして、アプリ開発ができる知人を見つけて、一緒に開発をしてもらえることになりました。
ところが、その開発メンバーとのコミュニケーションに猛烈に苦しみました。当時それほどお金もなかったので、事業をやりながら売上を一部渡すと言う契約でした。最初はそれでもうまくやっていたのですが、そもそもそんなに簡単に売上は立ちません。
だんだんと軋轢が生まれて、返事もろくにもらえない状況になり、もはやマネジメントもくそもない状況になりました。最終的には、「おれが作ったプロダクトだから、200万で買い取れ！！」と怒鳴り込まれる始末でした。
当時の自分にとっては、一緒に事業を行っていたメンバーが抜けるどころか、最悪の形で幕を閉じたことが大きなショックでした。（もちろん、コミュニケーション等を怠っていた自分が全ての原因です）
そのときから、
どうすれば組織がうまくいくのか。
何が人のモチベーションを動かすのか。
なぜ人は誰かを応援したいと思うのか。
など、組織づくりに関する疑問が、自分の中で強いテーマになっていました。
本から学んだ組織論・リーダー論
そのようなこともあり、チームづくりが本当に下手だと思い悩んでいた当時、Simon Sinekの「Leaders eat last」に出会いました。直訳すると「リーダーは最後に食べなさい」。
これは実際に米海兵隊のリーダーがとる行動からきています。海兵隊のしきたりで、リーダーは戦地で部下全員に食事が行き渡るのを見届けた後で、自分が最後に食べるという習慣があります。
組織づくりに悩んでいた自分は、ふとその本を手に取りました。すると、書いてある内容が当時の自分にブッ刺さりました。また、勢いでSimon Sinekの「Start with Why」も読み、その二つから大きな教訓を得ました。2冊とも長いので、自分なりの解釈で学んだことを要約して3つでまとめます。
「なぜそれをやるのか」という「Why」や信念に人は動かされる。
脳の構造的に、事実やファクトをどれだけ並べても人の感情は動かすことができないようにできている。人の感情を動かすのは、熱意や、なぜこれをやるかといった信念の部分。
組織のために自己犠牲を払うことができるリーダーが、メンバーと長期的な信頼関係を構築することができる。
人は安心できる環境で初めて「創造的」になり、リスクを取ることができる。
人間が文明を作ることができたのも、実は人間の脳の作りに関係する。
動物界で生き残れたのは人間が協力し合えたから→目標達成やチームワークを感じた時に、ドーパミンやセロトニンなど脳内物質が出るようにできている。反対に、心理的安全性を下げてしまうと、コルチゾールなどのホルモンが出て、パフォーマンスが低下するようにできている。
当時自分が抱えていた、どうやったら人を動かせるのか、組織を作ることができるのか、という疑問に、生物学的なアプローチで説得されてしまい目から鱗でした。
当たり前ですが、ビジョンもミッションもなく、ただ自分が成功したいというエゴでは誰も付いてきません。先述の開発メンバーにも、金銭的理由以外で、事業をやる意味・ミッションを伝えられていたら、何もかも変わっていたのではと思います。
「確固たる決意や信念が人を動かす」
「ひとの才能を生かすも殺すも、組織の環境次第」
この出来事を機に、そのようなことを強く感じるようになりました。
心理的安全性の重要性
「半年間無視」強烈なパワハラから社会人生活スタート
学生時代の起業はその後もうまくいきませんでしたが、いつかまた起業にチャレンジしたいと思っていました。まずは社会人経験を積みたいと思い、ご縁があった伊藤忠商事に入社することになります。
結果的に伊藤忠商事には、5年間在籍していました。入社した当時は「いつか起業するために学べるものは全部学んでやる」という気持ちでした。
とにかく「学びを得る」という目的からスタートした社会人生活ですが、初っ端から色々とありました。まず同じ部署の先輩から、猛烈に嫌われていました。
ちょっと詳細書くと色々とまずい時代なので割愛しますが、要するに初っ端から人間関係で悩み、苦しみました。最初の半年ほど、話しかけても目を合わせてもらえず、自分に対してだけ強烈に態度が冷たいという期間が続きました。
その人と仕事をするとなると、なかなかパフォーマンスを発揮できないと痛感していました。逆に、部下の扱いにも長けている先輩もいました。その人自身の行動力や、ビジネスセンスなどもあるのですが、部下からの信頼も厚く、下を動かすのがとにかくうまいと思いました。
正直どこの職場でもよくあることですし、聞き慣れたような話だと思います。自分が人を率いる立場になる場合は、自分が原因でパフォーマンスを低下させるような動きはしたくないと、強く思うようになりました。
また、誰かの発言をポジティブに受け止め、チームの発言を促すようなコミュニケーションを取れる人がいるかどうかは、見落とされがちですが組織を作る上で重要だと感じました。また、自分は性格的にもそのようなコミュニケーション方法が合っているなとも思いました。
心理的安全性が低い組織では、チームの生産性は大きく下がる他、そもそもクリエイティブなアイディアやチャレンジ精神が生まれなくなる
こういったことも、実体験として腹落ちしていきました。
Stractの組織づくりを見直した転換点
そのような経験をしてきた中で、最終的にはStractにジョインをしたことになります（→ その背景はこちらのnoteで書いているので、興味があれば見てみてください！）
MVVの重要性や組織形成の重要性を過去の経験から学んできたのだから、組織には困らなかったのか？というとそうではなく、実は組織にはとても苦労しました。
Stractにジョインしてから、多くのハードシングスがありましたが、多くは組織に関する失敗でした。プロダクトに関する大きな失敗は、今までほぼなかったと思います。組織関連の失敗を挙げるなら、
入社したキーマンが1ヶ月で退職したこと
2年間必死にPLUGを運営してきたが、残ったメンバーは伊藤、大川、入りたてのインターン生2名の合計4名になったこと
など。これらは最初の2年間で起こったので、本当に組織づくりはうまくいきませんでした。
やることが無数にあった状況や、目指したいスピード感との乖離もあり、「スタートアップなんだから死ぬ気で働く奴が偉い」「成果出さないと価値がない」というような雰囲気が出ていたと思います。
もちろんそんなことを明文化していたわけではないですが、会社の雰囲気から重苦しい空気が出ていたと思います。当時の環境で、社員や業務委託のメンバーはなかなか発言がしにくかったと思いますし、組織に馴染むのに苦しんだと思っています。
そんな環境の中で、当時の業務委託の採用担当者の方から、魂のプレゼンを受けることになります。今の会社に感じている危機感や不満を、率直に嘘なく、ストレートに伝えられました。そのプレゼンは15枚に及びました。
「伊藤さんはメンバーの言葉を受け入れること」
「大川さんは会社を俯瞰して、思うことを伊藤さんに率直に伝えること」
もちろん他にも多くのことが書かれていましたし、いまでも自分の中でバイブルのように見返すことがあります。あの出来事は、いまでも会社の転換期だったと思っています。
その訴えもあり、そこからひとりひとりを尊重する文化がで徐々にでき、会社のカルチャーとして定着し、組織の雰囲気も上向きました。
約1年前から考えると、正直いまの状況は想像できないような状況です。外部の方からもよく言われます。
大事にしている会社のカルチャー
このような失敗があったからこそ、Stractでは会社のカルチャーを大事にしていきたいという強い意識があります。
Stractのミッションは、「インタフェースの力で、テクノロジーの恩恵をすべての人へ」。電話、自動車、インターネットは、その元となる技術は存在していたが、誰もが簡単に使えるインタフェースを通じて、世の中にその恩恵が広まっています。
PLUG目指すビジョンも、そのミッションに沿っています。オンライン・オフライン問わずすべての商取引と人の間に介在するインタフェースとなり、あらゆるトランザクションにとって、なくてはならない存在になる、ということです（すべての商取引のMust Haveへ）。
そして、会社のメンバーが持つべき共通の価値観としてValueを3つ定めています。
🐶 Dogfooding
「自分が食べられないものを世の中に出すな」自分たち自身がまずユーザーとなり、使い込み、徹底的にユーザー視点でモノづくりをする。
🙌 High! Standard
標準的な成功や成果、達成に甘んじてはいけない。今までにない人々の生活を変えるものを生み出すためには、全てにおいて常に標準を飛び越え、全力プロフェッショナル。限界を超えた仕事の成果・仲間の成長を賞賛しよう。
🧑🍳 Be a Grand Maison
三つ星フランス料理店のように、私たちのチームも、どんなポジションであれ全員が足並みを揃え、誰一人として欠けることなく良いバランスでプロの仕事をしよう。一人では三つ星を獲ることはできない。
様々な失敗を経験してきたからこそ、特に個人的には3つ目の「Be a Grand Maison」の重要性は大きいと思っています。
ひとりひとりが自分の持ち場でプロの仕事をし、他のメンバーを信頼し尊重する。リスペクトがないチームに、3つ星は取れないと思っています。
メンバー間の得意領域で、欠点を補完できる組織へ
会社のミッションを実現し続けるためには、人が抜けても永続的に会社が回る仕組みが必要です。まさにビジョナリーカンパニーを作る必要があります。
ビジョナリーカンパニーには、偉大な企業には共通して「レベル5リーダー」が存在すると書かれています。(※正確にいうと、ビジョナリーカンパニー2に書かれています)
リーダーシップには5段階のレベルがあり、レベルが上がるほど、組織への影響が大きくなります。
レベル4は、明確なビジョンを掲げ、チームを牽引できるリーダーとされています。確かに勢いとハードワークが大切なスタートアップでは、これでも十分のように思えます。
しかしレベル5では、その明確なビジョン（鉄の意志）に加え、謙虚さを兼ね備えているとされます。謙虚さ（Humility）と鉄の意思（Professional Will）を兼ね備えたリーダーです。
ただ、ビジョンに突き抜けていて、それでいて謙虚であれ、というのはある種相反する組み合わせです。個人的には、レベル5の姿は組織のメンバーで補完し合い実現するべきだと思っています。
むしろ、リーダーは突き抜けて、ビジョン型であるべきだと思っています（もちろんEQが全くなければ組織が機能しないですが）。そのリーダーのビジョンを、有能で組織づくりができる経営チームで支えていくのが、一つの成功するための型だと思っています。
よく、代表の伊藤が自虐的に言う言葉があります。「自分が嫌な奴だからこそ、周りにいい奴が集まる」と。（別に、僕が彼のことを嫌な奴とは思っていないですw）
ただ、確かにいまStractには優秀でいい人たちが集まってきています。冒頭で書いた、スタートアップが成功する型に沿って組織ができてきていると思っています。
最後に
改めて、StractはシリーズAで11億円の資金調達を行いました。
今の社員数は、10名です。
おそらく、2桁億円を調達したスタートアップで、社員数が10名の会社は、かなり珍しいのではと思います。
少ないからこそ、ひとりひとりが熱量高く、それぞれの持ち場を全力でこなしています。それぞれが責任感を持ち、まさにGrand Maisonを作るべく、ことに向き合っています。
人数が少ないながらも全員で背中を合わせながら、大きな目標に向かって進んでいけている、Stractはいまが一番面白いフェーズだと感じています。
数少ない、C向けサービスで5000億の時価総額を狙えるマーケット
圧倒的に高い視座を掲げるファウンダー
Grand Maison を作れる組織
今後も早く、でも妥協せず、組織が拡大していくことを祈っています。
ぜひ一緒に、偉大な会社を作っていきましょう、応募お待ちしています！！
募集中のポジションはこちら
