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妄想経営学マガジン

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Vol.25 想像力の欠如例 その1

前回の「Vol.24 風土変革もビジョンドリブンで！」の最後に、コンサバで変わろうとしない風土の根本要因は「想像力の欠如」だと書きました。 そのような組織では、かなり異状なことでも、そんなに悪い状態ではないという空気になっています。 今回は過去にそう感じた事例を書きます。 いまだにガラケーという異状私がいた会社では、社員はいまだにパカパカ携帯（ガラケー）を与えられています。部門により差はありますが、その部門では、社用スマホは課長以上に限定されていました。 では個人スマホはO

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Vol.26 想像力の欠如例 その2

前回スマホがを使えない会社が異状であるが放置されていることを書きましたが、今回は、そもそもその状態が異状だと気づいてすらいない事例を書きます。 前提として、社員にはいまだにパカパカ携帯（ガラケー）が与えられています。社用スマホは課長以上の特権です。 ちなみに、前回とは異なる部門での出来事です。 複数の部門で似たような体験しましたし、このような組織は会社内で決してレアケースではありません。 残念な発言「最近、個人スマホで写真を撮っている人が多い。情報セキュリティ的に大問題だ

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Vol.27 「ビジョンドリブン」における「ありたい姿」を考える

前回、前々回では、ビジョンドリブンに必要な「想像力」が欠如している例を紹介しました。 「ビジョンドリブン」では「ありたい姿」を想像する力が必要です。 でもこの「ありたい姿」というのはどういうものなのか、意外と難しいので、今回説明してみようと思います。 なお、前回は少し話が大きくなってしまったので、スマホの話に戻します。 ミクロもマクロも考え方は同じです。フラクタル経営です。 「ありたい姿」は達成されなくてもよい「ありたい姿」は達成可能な目標ではありません。 目指す姿、理想の

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Vol.28 ビジョンドリブンの「なぜなぜ分析」

これまで何度か、対症療法ではなく、根本治療が大事、という話をしてきました。 最近気づいたこととして、世の中にある「なぜなぜ分析」の活用が、対症療法に留まっているケースが多いのでは、ということです。 誤った取り組み「なぜなぜ分析」は、課題が発生したときに、「なぜ」を繰り返して真因を見つけ出し、対策を行う手法です。 ところが、問題が発生した際、再発防止策として対症療法だけで承認してしまうケースが多くないでしょうか。そしてそういう組織では、手っ取り早く騒ぎを収束させることが求め

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Vol.29 ルールの海に溺れたら、ビジョンドリブンで考える

前回、再発防止至上主義で「なぜなぜ分析」を使うと、対症療法としてのルールを量産してしまうという話を書きました。 私がいた部門でも、数えきれないルールや手順書がありました。 安全が重要な業務だったので軽視はできないのですが、何百もあると把握することが不可能になります。まさにルールの海に溺れた状態です。 でも大昔からずっとそのようなやり方で今まできたので、違和感を持っている人がほとんどいませんでした。 これは簡単に解決する問題ではないのですが、少なくとも今が良くないという違和感

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