"The path to success is through action. It's good to dream, but that alone is not enough. To make dreams a reality, action is necessary. To succeed, you must first take action." — Tony Robbins
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Matters of health, November 28, 2023 令和５年11月28日
#Build a Network That Boosts Your Performance
We know how important relationship-building is at work. But it’s critical to build a network that compensates for your weaknesses rather than reinforcing your existing strengths. To grow a network that boosts your performance, the key is to surround yourself with people who support you in areas where your cognitive style is not naturally suited. Here’s how to do it.
Identify your cognitive style. Are you more of an innovator (someone who excels at generating new ideas) or an adaptor (someone who’s skilled at implementing ideas but lacks creativity)? Do some reflecting on your habits and preferences and consider where you fall on the spectrum between the two extremes.
Map your network. Start by creating a list of your contacts, including colleagues, collaborators, mentors, and other people you interact with regularly at work. Then categorize them based on your relationships—for example, close colleagues, distant colleagues, mentors, leaders, and so on.
Develop complementary relationships. Identify who in your network complements your cognitive style, then develop those working relationships.
我们知道，在工作中建立人际关系的重要性。但更关键的是构建一个补偿您弱点而非加强您现有优势的网络。要培养一个提高您绩效的网络，关键是围绕自己以支持您在认知风格不自然适应的领域中的人。以下是做法。
确定您的认知风格。您更像是一个创新者（擅长产生新想法的人）还是适应者（擅长实施想法但缺乏创造力的人）？对自己的习惯和偏好进行一些反思，并考虑您在这两个极端之间的位置。
绘制您的网络。首先创建您的联系人列表，包括同事、合作者、导师和您在工作中定期互动的其他人。然后根据您的关系对他们进行分类，例如，亲密同事、疏远同事、导师、领导等。
发展互补关系。在您的网络中找出与您的认知风格互补的人，然后发展这些工作关系。
私たちは、仕事における人間関係構築の重要性を理解しています。しかし、既存の強みを強化するのではなく、あなたの弱点を補うネットワークを構築することが重要です。パフォーマンスを向上させるネットワークを育てるための鍵は、自分の認知スタイルに自然に適合しない分野であなたを支援する人々に囲まれることです。その方法は次の通りです。
あなたの認知スタイルを特定する。あなたは革新者（新しいアイデアを生み出すのが得意な人）ですか、それとも適応者（アイデアを実装するのが得意だが創造性が欠けている人）ですか？自分の習慣や好みについて振り返り、二つの極端なスペクトルの間で自分がどこに位置するかを考えてみてください。
あなたのネットワークをマッピングする。まず、同僚、協力者、メンター、仕事で定期的に交流する他の人々を含む連絡先のリストを作成します。次に、それらを関係性に基づいて分類します。たとえば、親しい同僚、遠い同僚、メンター、リーダーなどです。
補完的な関係を開発する。あなたの認知スタイルを補完するネットワーク内の人を特定し、それらの業務関係を発展させてください。
#Diffusion and Convergence
The model of "Diffusion and Convergence" may be familiar to many business people. Essentially, dialogue is a method suitable for diffusion, while discussion is for convergence. Peter M. Senge has stated:
Dialogue and discussion are potentially complementary, but most teams lack the ability to distinguish between the two and use them consciously.
Many of us know this in theory, but in practice, we often start business meetings without clearly being aware of their roles, namely whether the objective is diffusion or convergence.
For building networks, the method of workshops, frequently used in the workplace, is effective only when the participants share the understanding that its purpose is "diffusion." The effectiveness of workshops is limited to this. For "convergence," a different stage needs to be prepared.
For example, in the convergence stage, the workshop method may be used for consensus building among people with different interests. However, it is intuitively understood that this method is quite unfamiliar for decision-making in speed-oriented businesses.
In recent years, "psychological safety" has been a troubling term for on-site managers. How can we create a workplace with high psychological safety? Certainly, it does not mean that everyone can say whatever they like, anytime, anywhere...
The attitude of workshop leaders can provide an answer to such confusion. If everyone in the workplace, including managers, understands the value of attitudes like "listening" and "neutrality & fairness," and strives to practice dialogue, the likelihood of achieving a psychologically safe workplace is quite high.
Simultaneously, the use of the "Eisenhower Matrix" principle is an unspoken understanding among members leading the business in the workplace. It's a simple yet essential task for business people involved in management, from top executives to on-site leaders.
Distinguishing between "important or not important" is delicate and crucial, and the sense of discernment ultimately determines the performance of individuals and organizations.
And in assigning management roles, the urgent and important aspect is "strategy," while the important but not urgent aspect can be considered "organization."
Strategy involves devising a strategy, implementing it promptly, and achieving results. Its priority in organizational operation is unquestionable.
Organization is about enriching the organizational culture, creating a fulfilling workplace, and maintaining high morale among members. In English, it’s "How to Cultivate Corporate Culture." Recently, the term "organizational development" has become more common. It can be seen as preparing the soil for efficiently achieving strategy. Both are mutually complementary.
“扩散与聚合”的模型对许多商务人士来说可能很熟悉。本质上，对话是适合扩散的方法，而讨论则是聚合的方法。彼得·M·森格曾这样说：
对话和讨论在潜力上是相互补充的，但大多数团队缺乏区分二者并有意识地使用它们的能力。
我们许多人在理论上知道这一点，但在实践中，我们经常开始商务会议，而没有清楚地意识到它们的角色，即目标是扩散还是聚合。
在建立网络方面，工作坊这一在工作场所频繁使用的方法，只有在参与者共享其目的是“扩散”的理解时才有效。工作坊的有效性仅限于此。对于“聚合”，需要准备不同的阶段。
例如，在聚合阶段，可能会使用工作坊方法来构建不同利益者之间的共识。然而，这种方法对于注重速度的商业决策来说，直观上是相当陌生的。
近年来，“心理安全性”一词一直困扰着现场管理者。我们如何才能创造一个心理安全性高的工作场所？当然，这并不意味着每个人都可以随时随地说他们喜欢的话......
工作坊领导者的态度可以为这种困惑提供一个答案。如果包括管理者在内的工作场所的每个人都理解“倾听”和“中立、公平”这样的态度价值，并努力实践对话，实现心理安全性高的工作场所的可能性相当高。
同时，“艾森豪威尔矩阵”的原理在工作场所的使用是企业领导成员之间的不言而喻的理解。这是一个非常简单但对于从高层管理到现场领导的管理人员来说必不可少的任务排序。
区分“重要或不重要”是微妙且关键的，这种辨别感最终决定了个人和组织的绩效。
在分配管理角色时，紧急且重要的方面是“战略”，而重要但不紧急的方面可以被认为是“组织”。
战略包括制定战略，迅速实施，并取得成果。它在组织运作中的优先级是毋庸置疑的。
组织是指丰富组织文化，创造充实的工作场所，并保持成员高昂的士气。用英语来说就是“How to Cultivate Corporate Culture”。最近，“组织发展”一词变得更加常见。可以看作是为有效实现战略准备土壤。这两者是相互补充的。
「拡散と収斂」のモデルも多くのビジネスパーソンに馴染み深いものでしょう。基本的に、ダイアローグは拡散に適した手法であり、ディスカッションは収斂のための手法です。同じくピーター・M・センゲは次のように述べています。
ダイアローグとディスカッションは、潜在的には補完し合う関係にあるが、ほとんどのチームには、両者の違いを見分け、意識して使い分ける能力が欠けている。
わたしたちの多くは、こうしたことを知識として知りながら、実践の現場ではその役割の違いをはっきり意識しないまま、つまり拡散か収斂かという目的を確定しないまま、何となくビジネスミーティングを始めてしまうことがしばしばではないでしょうか。
ネットワークを構築する為に、ワークプレースで頻繁に利用されているワークショップという手法は、その目的が「拡散」であるという前提が参加者に共有されてこそ効力を持つ手法です。ワークショップの効用がおよぶ範囲はここまでです。「収斂」のためには、別のステージが準備される必要があるのです。
たとえば、異なる利害を持つ人間の合意形成など、収斂のステージにこのワークショップWSの手法が使われることがあります。しかしスピードが重視されるビジネスにおける意思決定（Decision Making ）にはかなり馴染みにくい手法であることは、直感的に理解していただけるものと思います。
ここ数年、現場のマネジャーを悩ませている言葉に「心理的安全性」があります。いったいどのように運営していけば心理的安全性の高い職場ができあがるのでしょうか。さすがに、いつでもどこでも誰もが好き勝手なことを言ってよい、ということではないはずです……。
そうした戸惑いに対し、ワークショップのリーダーの姿勢はひとつ回答を与えてくれるでしょう。もし、マネジャー自身もふくめて、職場の誰もが上記のような「傾聴」「中立・公平」という姿勢の価値を理解し、対話を実践しようと努めるならば、心理的安全性の高い職場が実現する確率はかなり高いでしょう。
同時に「アイゼンハワーマトリクス」の原理を利用するケースがワークプレイスでは経営を率いるメンバーに暗黙の了解があります。 非常に単純ですが、経営トップから現場のリーダーまで、マネジメントに携わるビジネスパーソンには必須の課題整理です。
「重要 or重要でない」の区別は非常に微妙かつ大切なところで、その見極めのセンスが最終的な個人と組織のパフォーマンスを決めると言っても過言ではないでしょう。
そして、マネジメントの役割を振り分けると、重要で緊急なのが「戦略」であり、重要だけれど緊急でないのが「組織」とすることができます。
戦略とは、戦略を立案し、その戦略を速やかに実践し、成果を挙げることです。組織運営上のプライオリティ、ナンバー１であることは言を俟ちません。
組織とは、組織風土を豊かにし、働きがいのある職場をつくり、メンバーの士気を高く保つことです。英語でいえば ”How to Cultivate Corporate Culture” ですね。最近では、「組織開発」という言葉をしばしば耳にするようになりました。戦略を効率的に達成するための土壌づくりといっていいでしょう。両者は、相互補完的です。
"The path to success is through action. It's good to dream, but that alone is not enough. To make dreams a reality, action is necessary. To succeed, you must first take action." — Tony Robbins
“通往成功的道路是通过行动。做梦是好事，但仅此而已是不够的。要实现梦想，需要采取行动。要成功，你必须首先采取行动。” — 托尼·罗宾斯
「成功への道は行動です。夢を見るのは良いことですが、それだけでは十分ではありません。夢を実現するには行動が必要です。成功するためには、まず行動を起こさなければならないのです。」— トニー・ロビンス
With heartfelt gratitude, 怀着由衷的感激，
Thank you very much for your assistance. I hope you have a fantastic day!
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。非常感谢你。祝你今天过得愉快！
May you have many wonderful moments in your life. あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
Let us modify our language and behavior in a slightly different manner, to something novel.
言動を少しでも新しくチェンジしましょう。
愿你在生活中遇到许多美丽的时刻。让我们稍微改变一下我们的言行，让其变得新颖。
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