「ラディカル・プロダクト・シンキングで成功するプロダクトを構築する方法」 | ラディカ・ダット | Glasp Talk #24 | 要約とQ&A
* この記事は、「How to Build Successful Products with Radical Product Thinking | Radhika Dutt | Glasp Talk #24 」を翻訳し、公開するものです。
こちらは第24回目のGlasp Talkです！
Glasp Talkでは、さまざまな分野の著名人との親密なインタビューを通じて、彼らの本音、経験、そしてその裏にある物語に迫ります。
本日のゲストは、起業家でありプロダクト戦略家、そして『Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter』の著者であるラディカ・ダットさんです。ラディカさんの著書は世界中で共感を呼び、多言語に翻訳されています。また、彼女の広範なプロダクト開発経験に基づいています。彼女は、2社の自身の会社を含む5回の成功した買収に携わり、現在はハイテク系のスタートアップから政府機関まで、さまざまな組織に対して根本的な変化をもたらすプロダクトの構築方法をアドバイスしています。
今回のインタビューでは、ラディカさんが自身の経験やプロダクト構築における失敗から生まれた「ラディカル・プロダクト・シンキング」のコンセプトについて語ります。彼女は、チームを脱線させる一般的な「プロダクトの病気」について説明し、プロダクト開発において明確で実行可能なビジョンの重要性に関する洞察を共有してくれます。また、企業が長期的なビジョンと短期的なビジネスニーズのバランスを取る方法や、プロダクトマネージャーが戦略を進化させるための貴重なアドバイスも提供しています。ラディカ・ダットさんの歩み、その革新的なフレームワーク、そしてプロダクト開発の未来に対する彼女のビジョンを、ぜひご一緒に探っていきましょう。
『ラディカル・プロダクト・シンキング イノベーティブなソフトウェア・サービスを生み出す5つのステップ』
英語版 "Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter"
要約を読む
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書き起こし
Glasp: Glasp Talkのエピソードへようこそ。本日は『Radical Product Thinking: A New Mindset for Innovating Smarter』の著者、ラディカ・ダットさんをお迎えできることを大変嬉しく思います。彼女の著書は、中国語や日本語を含む複数の言語に翻訳され、世界中で共感を呼んでいます。ラディカさんは、シリアルアントレプレナーであり、プロダクト戦略家として活躍しており、2社の自身の会社を含む5回の成功した買収に関わっています。さらに、彼女はハイテク系のスタートアップから政府機関まで、幅広い組織に対して根本的な変革をもたらすプロダクト構築のアドバイスを行っています。メディア、テレコム、ロボティクス、消費者向けアプリといった多岐にわたる業界での豊富な経験を持つラディカさんの洞察は非常に貴重です。それでは、ラディカさんをお迎えしましょう。今日はお越しいただきありがとうございます。
Radhika: こちらこそ、今日はお招きいただきありがとうございます。お話しできることをとても楽しみにしています。
Glasp: ありがとうございます。まず初めに、私たちはあなたの本『Radical Product Thinking』の大ファンで、多くの創業者やプロダクトマネージャーがこの本から多くを学びました。私たちもその一つです。しかし、あなたの言葉で、ラディカル・プロダクト・シンキングが何なのかを教えていただけますか？なぜなら、私たちの視聴者の中にはまだこのコンセプトを知らない人もいるかもしれないので。
Radhika: はい、ありがとうございます。ちなみに、この本が人々に共感を呼び、変化をもたらしていると聞くのは本当に嬉しいです。では、なぜラディカル・プロダクト・シンキングが生まれたのか、その背景をお話しさせていただきます。簡単に言うと、この本は、私が起業家として、あるいはプロダクトを構築しているときに犯した多くの失敗を元に書かれています。つまり、私が学んだ数々の厳しい教訓を、プロダクトをより良く作るためにまとめたものです。もう少し詳しく説明しますと、私の最初のスタートアップは、MITの寮にいた4人の共同創業者と一緒に設立したものです。会社の名前はLobby 7でした。当時の私たちのビジョンは「ワイヤレスを革命的に変える」ことでした。でも、ワイヤレスを革命的に変えるってどういう意味かと言われると、正直なところ全く分かっていませんでした。私たちはただ「大きくなりたい」という気持ちだけだったんです。これが私が今「ヒーロー症候群」と呼んでいる、解決すべき問題を理解しないまま大きくなろうとする最初の「プロダクトの病気」に遭遇した瞬間でした。
Glasp: なるほど。
Radhika: そのスタートアップの後も、他のスタートアップを立ち上げました。最初の「プロダクトの病気」にはもうかからなかったかもしれませんが、代わりに「ピボティティス」や「セールス執着症」といった他のプロダクトの病気に直面しました。これらについては本の中で詳しく説明しています。そして、毎回プロダクトをより良く作る方法を学び、これらの病気を避ける方法を学んできました。ある時点で、自分はこれらの厳しい教訓を学びましたが、他の人たちが同じような失敗をしているのを目の当たりにするようになりました。これが、「皆が試行錯誤でしか学べないのか、あるいは成功するプロダクトを構築するための体系的なステップバイステップのプロセスを提供できるのか」という疑問を抱かせるきっかけとなりました。この疑問を元同僚たちと共有し、彼らも同じような経験をしていました。そこで、「ラディカル・プロダクト・シンキング」というフレームワークが生まれたのです。このフレームワークは、ビジョンを戦略、優先順位、実行、評価に変換するためのものです。このフレームワークを無料で公開し、人々が自然に使い始めるのを見たときは本当に素晴らしい経験でした。そして、最終的に「ラディカル・プロダクト・シンキング」という本が誕生しました。なぜなら、人々がこのフレームワークを使いながら、「これを正しく使えているかどうかをどうやって確認すれば良いのか？」という声が多く寄せられたからです。この本は、それに対する解説書として、より効果的にプロダクトを構築するためのガイドとなるように作られました。
Glasp: なるほど。それで、最初から本を書こうというアイデアがあったのですか？でも、本を書くのには時間がかかりますよね？執筆にはどれくらいかかりましたか？2017年か2016年頃に出版されたんですよね？
Radhika: そうですね、2017年にフレームワーク自体は公開しましたが、それはまだPDF形式の基本的なフレームワークに過ぎませんでした。本が出版されたのは2021年です。2018年に書き始め、執筆に3年かかりました。おっしゃる通り、本を書くのには執着が必要ですが、最終的に出た本にはとても満足しています。よく、読み終わった本を見て、「これはブログ記事で十分だったのに、無理やり10章に引き伸ばしたようだ」と感じることがありますよね。でも、『Radical Product Thinking』の本は、各章がそれ自体で本になり得るほどの内容が詰まっていて、多くの深い思考を一冊に凝縮しています。そういった経験に感謝しています。
Glasp: それは素晴らしいですね！タイトルに「Radical Product Thinking」と名付けた理由はありますか？
Radhika: ああ、2つの理由をお話ししましょう。1つ目は、この本には多くの従来の考え方を覆す内容が含まれているからです。その一例を挙げると、ラディカル・プロダクト・シンキングの方法には、コンセプトを現実に翻訳するための5つの要素があります。それは、ビジョン、戦略、優先順位、実行、測定、文化です。これらの言葉を聞くと、皆さんも「ビジョンは重要だ」と思うでしょう。しかし、ここがラディカルな点です。ラディカル・プロダクト・シンキングでは、ビジョンは単に大きく曖昧なものではありません。「リーダーになるために」や「ワイヤレス革命」などのフワフワした言葉ではなく、本当に深く意味のあるビジョンでなければなりません。それは、誰の世界を変えようとしているのか？彼らの問題は何か？なぜその世界を変える必要があるのか？いつそれが達成されたと言えるのか？そして、どうやってそのビジョンを実現するのか？といった問いに答える必要があります。
たとえば、私が2011年に設立して2014年に売却したスタートアップのビジョンをお話ししましょう。今日、アマチュアのワイン愛好者が自分の好みに合うワインを見つけたり、ワインについて学ぼうとすると、見た目の良いワインやセール中のワインを探すことになります。これは受け入れられないことで、多くの失望を生み、ワインを学ぶには非常に困難です。私たちは、Netflixで好きな映画を簡単に見つけられるように、好きなワインを簡単に見つけられる世界を目指しています。この世界を実現するために、ワインを個人の好みにマッチさせる推薦アルゴリズムと、それらのワインを自宅まで届けるオペレーション体制を提供します。これがラディカルなビジョンです。まだ具体的な会社の説明は何もしていませんが、このビジョンを共有すると、私たちが何をしているのか、そしてなぜそれをしているのかが明確に理解できたはずです。ですから、「ラディカル・プロダクト・シンキング」と名付けたのは、従来の知恵に挑戦し、フワフワしたアイデアを具体的なものに変えるからです。これが1つ目の理由です。
2つ目の理由は、高校時代の私のニックネームが「Radical」だったので、それを受け入れるべきだと思ったからです（笑）。それが理由の一つです。
Glasp: そうですね！「RadhikaがRadical Product Thinkingを書いた」と覚えやすいですね！面白いです。ビジョンの重要性を強調されていますが、ビジョンに関して質問があります。人々はある瞬間にビジョンを設定しますが、10年後や20年後にはそのビジョンが古くなるかもしれません。どうやってビジョンが時代遅れにならないようにするのですか？ビジョンを繰り返し更新する方法はありますか？
Radhika: そうですね、従来の知恵として、良いビジョンは永続的でなければならないとされています。だからこそ、「〇〇のリーダーになる」というようなビジョンを設定し、それで二度と変更する必要がないと考えるのです。でも、実際には、市場や顧客、時代が変わっていくので、ビジョンもそれに応じて進化しなければなりません。ですから、ビジョンは不変であるべきだという考えを見直す必要があります。ラディカル・プロダクト・シンキングの方法では、少なくとも毎年ビジョンを見直して、それがまだ有効かどうかを確認する必要があります。特に初期のスタートアップやプロダクトが成熟していない場合、もっと頻繁に見直すべきです。初期のスタートアップでは、毎月または少なくとも四半期ごとにビジョンを見直し、「これがまだ有効か？」と確認することが大切です。
に陥ることなく、ピボットを可能にします。これが、企業やプロダクトチームとしてビジョンを進化させ続ける方法であり、チーム全体をその旅路に連れて行く助けとなります。
Glasp: なるほど。それに関連して、創業者やプロダクトマネージャーが2つのビジョンを持つべきだと思いますか？たとえば、3か月や6か月といった短期的なビジョンと、長期的なビジョンの両方が、チームがやるべきことを調整するのに役立つこともあります。短期的なビジョンだけだと、社員は「会社で何が起きているの？」と感じるかもしれません。
Radhika: そうですね、素晴らしい質問です。まさにその短期と長期のビジョンのバランスが重要です。まず、フレディ・マーキュリーの歌「One Vision」がありますよね。彼が「One Vision」と歌ったのには理由があって、それは複数のビジョンではなく、一つのビジョンで全てをまとめるべきだからです。複数のビジョンがあると混乱が生じやすくなります。
次に、ビジョンを作成する際、通常は1年から2年程度を見据えたものにすべきだと思います。5年間有効なビジョンを書こうとしなくても大丈夫です。5年先のビジョンというのは現実的には非常に曖昧になりがちです。ビジョンが曖昧になればなるほど、それを実行に移すのが難しくなります。だからこそ、1～2年のスパンで考え、チームが戦略的な計画を立てるたびにビジョンを見直すのが良いのです。「このビジョンはまだ有効か？」と確認し続けることで、ビジョンを進化させていくのです。
そして、「長期的なビジョンが必要ではないか？」という質問について、少し言い換えてみましょう。ビジョンが広く、ハイレベルであればあるほど、5年先のスパンで役立つかもしれませんが、それでは具体性が欠けてしまいます。だからこそ、私はより具体的なビジョンの方が、チームがそれを現実に変換しやすくなると考えています。家を建てることを考えてみてください。私はあなたに美しい家のレンダリングを描けるかもしれませんが、それでは実際にその家を建てるのには役立ちません。建築設計図を渡せば、それは見た目はそれほど美しくないかもしれませんが、実際に家を建てるためには必要です。ですから、具体性を重視することが、チーム全体の調整に役立ちます。
そして、「ビジョンが常に変わっているように感じさせないためにはどうすれば良いか？」という問いに対して、興味深いことに、実際には「ピボティティス」や「セールス執着症」といった病気こそが、チームに「あなたが常に考えを変えていて、ビジョンが何なのか分からない」と感じさせる原因となります。ピボティティスは、一つのアイデアから次のアイデアへと頻繁に方向転換する病気です。一方、セールス執着症は、顧客がカスタム機能を求めるたびに、「はい、やります」と答えることです。これでは、チームはビジョンが理解できず、何でもやるように感じてしまいます。
逆に、ビジョンステートメントに具体性を持たせると、たとえ6か月後や1年後にビジョンを変更する必要があっても、チームに「何が変わったのか」「なぜそのビジョンが変更されるのか」「何を学んだのか」「次に何を実験するのか」を明確に伝えることができます。こうしてチーム全体を旅路に連れて行くことができ、全体の不安定感を軽減できます。だからこそ、私は常に詳細なビジョンを選びます。
Glasp: なるほど。そして、同時に、私が最初の会社で経験したことですが、創業者として「ミッション」と「ビジョン」の違いに混乱することがありました。ミッションについて何か考えがありますか？そして、会社やチームがミッションにどう align すべきかについて教えてください。
Radhika: はい、素晴らしい質問ですね。ビジョン、ミッション、価値観といった概念は、今や時代遅れだと思います。これらを再考する必要があります。「一つのビジョンですべてを導く」、つまりフレディ・マーキュリーの歌「One Vision」や「指輪物語」の「One Ring to rule them all（ひとつの指輪がすべてを治める）」といった考えが示す通り、複数ではなく、全員を同じ方向に向かわせる一つの要素が必要です。ビジョン、ミッション、価値観は、細かい順序に沿って詳細を追加しようとしていますが、これよりも良い方法があります。これは、私がよく企業と一緒に取り組むことです。まずリーダーシップレベルで、ラディカル・プロダクト・シンキング形式でビジョンを書き出します。
例えば、あなたがAmazonだとしましょう。この場合、ビジョンは非常に広範になります。なぜならAmazonは消費者をターゲットにしている一方、AWSは企業をターゲットにしているからです。もし、Amazon全体のビジョンを一つ書くとすれば、「すべての人にすべてを提供する」といった曖昧なものになってしまいます。これは役に立ちません。だからこそ、プロダクトのポートフォリオごとにビジョンを作成します。例えば、AWSに対してビジョンステートメントを作成し、その中でAWSの各プロダクトマネージャーが自分のプロダクトに対してビジョンステートメントを書き、それがAWS全体のビジョンと一致するようにします。このようにして、ビジョンが階層的に広がっていきます。
もう一つ付け加えると、私たちはビジョンステートメントを暗記することに非常に重きを置きすぎています。これがビジョン変更が従業員にとって怖い理由の一つです。新しいビジョンを覚え直さないといけないというプレッシャーがあるのです。しかし、実際には暗記が重要ではありません。例えば、私がワインのスタートアップでのビジョンを共有するとき、毎回少し違う言葉を使うことがあります。言葉自体は重要ではなく、「誰に」「何を」「なぜ」「いつ」「どのように」といった問いに対する答えが重要です。これらの問いに答えることで、チーム全体が強く一致します。ビジョンを暗記してほしいのではなく、自分の言葉で説明してもらい、それを聞いて「本当に内面化されている」と感じることが重要です。これがビジョンがチーム全体に浸透しているかどうかの確認方法です。
Glasp: ありがとうございます！とても興味深いです。多くの企業やスタートアップでは、従業員やプロダクトマネージャー、創業者がミッションやビジョンを決定しても、日常的な行動にそれをどう適用するかが難しいと感じることがあります。日々の行動にそれをどう落とし込むべきか、創業者やプロダクトマネージャーに対してどのようなアドバイスをされますか？
Radhika: そうですね、おっしゃったことには二つの要素があると思います。まず、企業がビジョン、ミッション、価値観の構造を持っている場合、プロダクトマネージャーの立場であれば、会社のビジョンやミッションが時代遅れだと言うことは難しいかもしれません。たとえそれを言う力があったとしても、ビジョンやミッションに直接挑戦するのは「チャイナショップで暴れる牛」のようになってしまい、誰もそのアプローチを評価しないかもしれません。
そこで私がよく使うアプローチは、ビジョンに直接挑戦せず、優先順位を決める際にビジョンを活用することです。例えば、私はプロダクトマネージャーで、あなたに優先すべきアイデアを持って来たとします。ビジョンに挑戦する代わりに、X軸とY軸を使って話を進めます。Y軸には私がプロダクトのために書いたビジョンステートメントを使い、「これは良いビジョン適合かどうか？」という基準を設定します。そしてX軸には「これは生存にとって良いかどうか？」を設定します。これで、ビジョンと短期的な生存を明示的に視覚化し、ビジョンと生存の両方にとって良いものは簡単な決定です。それは誰も反対しない決定です。
逆に、ビジョンには良いが、生存にはそれほど良くないものもあります。例えば、技術的な負債を解決するために時間を使う場合など、これはビジョンには良いが、短期的な収益にはつながらないケースです。
また、逆に生存には良いが、ビジョンには悪い決定もあります。これは「ビジョンデット」と呼び、短期的な売上には良いが、長期的なビジョンには悪影響を及ぼす場合です。このようにして、私は上司であるあなたに対して、さまざまな機能を「ビジョンへの投資」「ビジョンデット」「簡単な決定」に分類して説明し、優先順位の決定を行います。これにより、「私たちはビジョンに一致しているのか？」という疑問が生まれ、対話が始まります。
Glasp: X-Y軸やその指標、とても興味深いですね。ビジョンデット（vision debt）も理解しました。しかし、プロダクトマネージャーとして、ある時点でイテレーションが必要ですよね。長期的なビジョンが重要なのはわかっていますが、短期的にはビジネスに利益をもたらす行動も必要です。どうやってそのバランスを取るのでしょうか？長期的なビジョンにだけ集中するわけにはいかないし、逆に短期的なことだけに集中するのも良くありません。何かフレームワークはありますか？
Radhika: それは素晴らしい質問ですね。そして、これこそが多くのプロダクトマネージャーが悩むポイントだと思います。X-Y軸でビジョンと生存（survival）を考えるとき、質問は「ビジョンへの投資、ビジョンデット、そして簡単な決定の間でどのようにバランスを取るのが適切か？」ということに帰結すると思います。そして、その答えは、実際にはあなたの会社や、特にそのプロダクトチームの状況によって異なると思います。
いくつか例を挙げます。私がスタートアップを運営していたとき、私たちは自己資金で運営していたため、資金が非常に限られていて、生存とは財政的な生存を意味していました。資金の使い方に非常に慎重にならなければならず、時にはビジョンデットを増やす必要がありました。それが唯一の生き残りの方法だったからです。ですから、私たちにとっては、ビジョンデットと理想的な決定のバランスを取ることが重要でした。なぜなら、ビジョンを達成するためには、まず生き残らなければならなかったからです。
一方で、現在私がシンガポール金融管理局（Monetary Authority of Singapore）と一緒に仕事をしているとき、この組織は公共機関であり、生存は財政的な問題ではありません。彼らは利益を追求しているわけではなく、政府に支えられています。しかし、同時に、生存はすべての利害関係者が一致することを意味しています。ですから、この場合、ビジョンへの投資により多くの時間をかけることができます。例えば、財務的な利益を心配することなく、より長期的に考え、金融機関にとって最適な体験をどのように提供するかに焦点を当てることができます。
チームや組織にとって適切なバランスを見つける上で最も重要な要素は、コミュニケーションです。X-Y軸を使って、どのように優先順位をつけるかについて話し合うことができることです。ステークホルダーが反対するかもしれませんし、あなたの意見を支持するかもしれません。「もっとビジョンへの投資を増やすことができるかもしれません」と言うかもしれませんし、「この取引を勝ち取らなければならないから、ビジョンデットを引き受けなければならない」と言うかもしれません。しかし、少なくとも、チーム全員がどれだけのビジョンデットを引き受けているかを認識していることが重要です。
「セールス執着症（obsessive sales disorder）」のような病気が起こるのは、ビジョンデットを引き受けていることを認識せず、無意識のうちにビジョンデットを積み重ね続けるときです。だからこそ、このコミュニケーションが非常に役立ちます。どのようにバランスを取っているのかを常に把握するのに役立ちます。
Glasp: とても洞察に富んでいます。ありがとうございます。素晴らしい質問でした。
Radhika: ええ。
Glasp: そうですね。短期的な生存と長期的なビジョンのバランスを取るという話をしましたが、私たちのミッションやビジョンは長期的なものですが、それを達成するのにどれくらいの時間がかかるかは不確かです。しかし、短期的なことだけに集中するわけにはいきません。
Radhika: そうですね。でも、ビジョンやミッションが非常に長期的であるときに起こることの一つは、5年や10年といった遠い未来のことが見えにくいということです。その結果、短期的なビジネスニーズがより焦点に入ってくることになります。つまり、ビジョンがぼんやりしていると、短期的なニーズがより明確になり、直感的に短期的な決断を下しやすくなってしまいます。
Glasp: ありがとうございます。その状況はよく理解できます。書籍の中で、ハリウッドの放送会社で働いた際に、ビデオテープの代わりにデジタルワークフローを導入しようとしていたエピソードがありましたね。お客様にビデオテープの代わりにデジタルワークフローを購入するよう説得していたとおっしゃっていました。
私たちも似たような状況にあります。私たちはミッションやビジョンを顧客に伝えようとしていますが、顧客は短期的な実用性を求めています。「このハイライターが欲しい」「このPDFアップローダーが欲しい」というようにです。ランディングページで私たちの長期的なミッションやビジョンを提示しましたが、顧客は共感してくれましたが、サインアップには至りませんでした。この状況をどうやって克服されたのか、興味があります。
Radhika: それは素晴らしい質問ですね。これは非常に明確なプロダクト戦略を構築することに関わってきます。ビジョンはある程度までの明確さを提供してくれますが、その次のステップとして、より明確なプロダクト戦略を構築することが重要です。
ラディカル・プロダクト・シンキングの方法では、良いプロダクト戦略を立てるためには4つの質問に答える必要があります。それを示す覚え方が「RADICAL（RDCL）」です。"R"は「Real pain points（真の痛点）」を意味します。まず、あなたのプロダクトを使用するペルソナは誰で、彼らがプロダクトに惹かれる原因となる痛点は何かを見つける必要があります。それを特定したら、次に"D"、つまり「Design（デザイン）」の質問に進みます。「その痛点に対して、私たちのプロダクトにどのような解決策があるか？」という問いです。次は"C"で「Capabilities（機能）」を意味し、「その解決策を実現するための機能やインフラは何か？」という質問になります。最後の"L"は「Logistics（物流）」で、ビジネスモデルや価格設定、サポート、トレーニングなどを考慮します。
ですので、あなたが言った「ビジョンは共感を得ているが、顧客は依然として特定の機能を求めている」という問題に戻ると、それはRDCL戦略をより詳細に構築する必要があることを示していると思います。そうした状況が発生するのは、もしかしたらペルソナを完全に理解していない場合かもしれません。異なるペルソナが異なるニーズを持っているかもしれません。私が以前働いていたロボティクスの会社では、異なる業種をターゲットにしていました。例えば、飲料業界向けの倉庫と、冷凍食品業界向けの倉庫では、パッケージを倉庫内で移動させるという高レベルでは同じように見えますが、実際のビジネスの動機やニーズは非常に異なり、それが異なるプロダクトを生む原因となります。
Radhika: そうですね、ここで重要なのは、ユーザーに「何が欲しいか」を尋ねるのではなく、「彼らが過去にどのような行動を取ったか」に基づいて質問をすることです。ユーザーに「この機能を使いますか？」と尋ねても、彼らは正確に答えられません。実際、人間は自分の未来の行動を予測するのがとても苦手です。また、私たちは適切な要件を指示したり、「この機能が欲しい」と言うことを頼りにすることもできません。では、どうすればいいのでしょうか？
ここでユーザーリサーチが役立ちます。プロダクトマネージャーとしては、過去の行動に基づいて質問をする必要があります。たとえば、ジムに行くことを奨励するアプリを開発しているとします。「このアプリがあればジムに行きますか？」と聞くのではなく、「昨日ジムに行きましたか？先週は何回行きましたか？」と尋ねることで、より正確な予測が可能になります。また、ユーザーがどのようなリワードを受け入れたのか、実際にどのような行動を取ったのかを観察しながら、彼らが何を必要としているのかを理解し、彼らが実際に行動に移すかどうかをテストします。ユーザーリサーチの後にユーザーテストを行い、その結果に基づいてソリューションを提供するのです。
つまり、ユーザーに「何が欲しいか」を聞くのではなく、彼らのワークフローやメンタルモデルを十分に理解し、それに基づいてプロダクトを構築するということです。
Radhika: ちなみに、ユーザーリサーチは非常に稀で難しいスキルだと感じています。多くのユーザーリサーチでは、ユーザーがどう感じているか知りたいがために、質問が誘導的になってしまうことがあります。ユーザーリサーチは、純粋にワークフローやメンタルモデルを理解するための探求的な調査であり、これとユーザーテスト（ソリューションをテストする）を明確に区別する必要があります。
Glasp: そうですね、実際に私たちが最近取り組んでいたことでもあります。フィードバックをありがとうございます。
Radhika: はい。
Glasp: アドバイスもありがとうございます。ところで、最近ではAIがトレンドになっており、多くの人がChatGPTやAnthropicなどを使っています。AIはプロダクトマネージャーの役割や仕事、プロダクト開発にどのような影響を与えると思いますか？
Radhika: これも興味深い質問ですね。現時点では、AIがプロダクトマネージャーに与える影響を過大評価していると思います。たとえば、プロダクトマネージャーがAIを使って「私のプロダクトにどの指標を測定すべきか？」と尋ねる場面をよく目にしますが、これは非常に危険な道です。AIは他の人たちが測定している人気のある指標に基づいて、多くのことを提案してくれるかもしれません。しかし、実際には、ビジョンと戦略が測定すべきことを導くべきです。ビジョンと戦略を仮説と捉えると、測定すべき指標はこれらの仮説から導き出されます。そして、すべての指標は「私の戦略が機能しているかどうか」「戦略の中で何を変更すべきか」を示すためのものです。
ですから、このように測定を捉えると、AIはビジョンドリブンなプロダクトマネージャーを助けることはできないと思います。せいぜい、AIを使って異なるマーケティングメッセージを作成し、どれが共感を得るかを試すくらいでしょう。しかし、AIがプロダクトマネジメントの機能に役立つとは思えません。
プロダクトマネージャーがAIをプロダクトに組み込む方法について言えば、これも一種の流行です。多くの投資家から「プロダクトにAIを組み込まなければ、時代遅れになる」と期待されているため、みんながAIをプロダクトに取り入れようとしています。
Radhika: そうですね、もしあなたがAIをプロダクトに組み込もうとしているなら、最初に「AIを使って解決しようとしている問題は何か？」というビジョンが明確である必要があります。戦略が明確でなければ、AIを組み込むことは無意味です。そうでないなら、AIを導入する価値はあまりないでしょう。
もう一つ言いたいのは、AIをプロダクトに使用する場合、プロダクト内でバイアスが発生したり、予期しない結果を生む可能性が高いということです。ダイエットやレシピに関する悪いアドバイスを出したAIの事例などがあり、そういった「幻覚」をプロダクトに取り入れたくないですよね。だからこそ、「あなたのプロダクトが社会に与える影響は何か？そして、AIにバイアスがある場合、それがその影響にどう影響するか？」をよく考える必要があります。場合によっては、リスクを取る価値がないという答えになることもあります。
これらはすべて、プロダクトマネージャーとして「自分のプロダクトを通じてどのような遺産を残したいのか？」という問いに関連します。AIがその遺産に悪影響を与えるなら、導入しない方が良いかもしれません。または、AIをプロダクトに組み込む際には非常に慎重であるべきです。AIもまた、ビジョンに基づいて導入されるべきです。
Glasp: なるほど。そして、ちなみに、日常の仕事の中でAIを使用していますか？企業と仕事をする際など、すみません、ちょっと気になっただけですが...
Radhika: いい質問ですね。はい、私は使っていません。実際に試したことはあります。AIを使ってマーケティング目的でブログ記事やLinkedInの投稿を作成しようとしましたが、うまくいきませんでした。AIが作ったものが嫌いなんです。まるで冗長なゴミのように感じられて、結局捨ててしまいます。私にとって、ブログやLinkedIn投稿を書くことは自分のブランドの大事な一部で、AIは私のプロダクト戦略やビジョンに合わないのです。だから使っていません。でも正直なところ、使いたいとは思っています。もしAIが使えれば、マーケティングがもっとスケーラブルになり、ブログやLinkedIn投稿を書くのに時間がかかる私にとっては助けになるでしょう。でも、今のところは適していないのです。
Glasp: ありがとうございます。それでは、次に日常的な情報収集についてお聞きしたいと思います。私たちはナレッジマネジメントとノート作成のツールを開発しています。何かジャーナリングアプリやノートアプリを使っていますか？あなたは多くのアイデアを持っていて、経験から多くを学んでいますが、そういったアイデアや学びをどこかに記録したり、まとめたりしていますか？
Radhika: 素晴らしい質問ですね。私のワークフローについて少しお話しします。ニュースを読むときに、ビジョンドリブンな考え方や、その欠如に関する興味深いストーリーを選びます。その際、何を読んでそれがなぜ面白かったのかというリンク付きのメールを自分に送ります。もう一つのワークフローとして、定期的にノートに書き込むことがあります。万年筆でノートに書くことが瞑想的で、アイデアや概念を自分自身に書き記すのは非常に落ち着く行為だと感じています。
最後に、ブログ記事を書いたりすることで、これらのアイデアを整理します。自分に送ったメールを活用して、その中で学んだ主なアイデアや、どのようにそれを仕事に応用できるかを考えるんです。
Glasp: なるほど。本の中で、Boeing 737など多くの例を使っているのを見ました。それらのアイデアを自分に送ったメールから検索して、書く際に使うのでしょうか？本を書くプロセスで、どうやってたくさんのアイデアや例を収集して、それを本に結晶化させたのでしょうか？
Radhika: そうですね、素晴らしい質問です。基本的には、後から検索するというよりは、ストーリーを集め続け、それを自分にメールしておきます。本を書くときには、自分から自分へのメールを検索します。あまり最適なワークフローではないので、もしもっと良い方法があれば教えてください。こうして自分に送ったメールを読み返し、どのストーリーが自分の主張をうまく表しているかを探し、それを執筆に活かします。
Glasp: なるほど。プロダクトマネージャー向けに、おすすめのツールはありますか？たとえば、Notionにはコミュニケーションが良くなる機能があるとか、Google Docsで十分だとか、ツールに対して何か好みやおすすめはありますか？
Radhika: いい質問ですね。プロダクトマネージャーは、しばしばツールの選択肢があまりないことが多いと思います。会社に入ったときには、すでに使われているツールが決まっていることがほとんどです。だから、それにどう適応するかが重要になります。私自身にも好き嫌いはありますが、それも組織やプロダクトの複雑さに大きく左右されます。自分のスタートアップを運営していたときは、Pivotal Labsを使っていました。ストーリーや機能がそのフォーマットで処理しやすかったからです。そして、Radical Product Thinkingを進めているときはTrelloを使っていましたが、ロボティクスの会社ではJiraを使っていました。これらすべてのツールを使ってきましたが、Jiraはユーザーインターフェースが複雑すぎて、あまり好みではありません。ただし、多くの機能があり、開発者には役立つと感じるので、最終的には、グループ全体に最大の価値をもたらすツールを使うのが良いと思います。
Radhika: 私自身の経験から感じていることは、タクティカルな役割に陥りやすいということです。リーダーであろうと、個々の貢献者であろうと、短期的なビジネスのニーズによって、よりタクティカルで反応的な役割に追いやられることがよくあります。ですから、プロダクトマネージャーやプロダクトリーダーとして、どうすればより戦略的な役割を担えるかが常に問われます。
最近の私の仕事は、どうやってレベルアップするかに焦点を当てています。それは、ビジョンの明確さを創り出し、チームがそのビジョンをどのようにして体系的に現実に変換できるかを理解できるようにすることです。そういった意味で、私はPendoとMind the Productと共同で、ビジョン設定に関する新しいコースを作成しました。これは無料の「Radical Product Thinking」コースで、ビジョン設定に焦点を当てています。また、ライブのオンラインワークショップでは、ビジョンを戦略、優先順位、実行、測定、文化に変換する方法を学ぶことができ、個別のフィードバックも受けられます。このフィードバックにより、具体的なプロダクトに取り組んでいるときに、その実践方法がわかるようになります。
これらは現在取り組んでいることで、人々がレベルアップするのを助けるためのものです。しかし、私が言いたいことの要点は、リーダーや個々の貢献者にとっての最大の課題は、自分自身をタクティカルな役割に引きずり込まれないようにすることだと思います。常にビジョンに基づいて行動し、自分の思考プロセスの根拠を組織全体に伝え続けることで、影響力を広げ、結果として他の人々も戦略的に考えるようになるのです。
Glasp: 素晴らしいアドバイスですね。ありがとうございます。最後に、Glaspは、読んでいるものや学んでいることを共有し、デジタルレガシーとして残すためのプラットフォームです。そこで、次世代にどのようなレガシーや影響を残したいと考えていますか？
Radhika: これは大きな質問ですね。でも、その質問がとても好きです。私が『Radical Product Thinking』を通して本当にやりたかったことは、人々が自分自身にインスパイアされるような変革を起こせるようにすることでした。ですから、もし何かレガシーを残すとすれば、それは本の名声や方法論の名声ではなく、人々が自分にインスパイアされる形で変革を学び、彼らが見つけた時よりも少しでも良い世界を残すことができるようになることです。それが私の本当の目標です。
『Radical Product Thinking』を書いたとき、私が3年間もかけて書くことに執着した理由の一つは、「どうすれば自分にインスパイアされるような変化を起こせるか」に焦点を当てたかったからです。そしてその変化は多くの形で現れます。それは仕事におけるビジョンドリブンな考え方だけでなく、ボランティア活動や政治的な活動、さらには子育てにおいても同じです。もし子育てをプロダクトと考えるなら、ビジョン、戦略、優先順位などのアイデアを適用することができますよね。私が本当に残したかったのは、人々が自分の取り組むことに対してビジョンドリブンでいられるようになることです。
Glasp: 素晴らしいお言葉です。本当にありがとうございます。そして、今日はお時間をいただきありがとうございました。
Radhika: こちらこそ、今回の会話をとても楽しみました。とても洞察に富んだ質問をしていただき、ありがとうございました。
Glasp: ありがとうございました。
ラディカ・ダットをフォローする
ラディカル・プロダクト・シンキングについて
ラディカル・プロダクト・シンキング（RPT）は、世界を変えるプロダクトを体系的に構築するための方法論です。反復的なアプローチに頼るのではなく、ビジョン主導のプロダクト開発を支援し、RPTの5つの要素（ビジョン、戦略、優先順位付け、実行と測定、文化）を通じて、コンセプトを一歩一歩現実に変えていきます。
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