テック業界における女性とマイノリティをリーダーシップの役割で支援する方法 | ボスキー・ムカジー | Glasp Talk #21
* この記事は、「How to Support Women and Minorities in Tech Leadership Roles | Bosky Mukherjee | Glasp Talk #21 」を翻訳し、公開するものです。
Glasp Talkは、さまざまな分野の著名人との親密なインタビューに深く入り込み、彼らの本音、経験、そしてその背景にあるストーリーを紐解きます。
本日のゲストは、テック業界でインスピレーションを与えるリーダーであり、プロダクトマネージャーやリーダーが大規模なインパクトを与えられるよう支援するプラットフォームであるPMDojoの創設者兼CEO、ボスキー・ムカジー氏です。スタートアップや大企業で20年以上の経験を持つボスキー氏は、プロダクトリーダーシップにおいて先駆者的存在であり、移民としての創業者であり、ビジネスとテックの厳しい環境を乗り越えてきた女性でもあります。
このインタビューでは、移民として創業者となったボスキー氏の歩みや、プロダクトマネジメント、ビジネス、スタートアップの世界で女性として直面する独自の課題と機会について共有します。彼女は、女性やマイノリティがキャリアを将来にわたって安定させる手助けをするという使命や、2019年にPMDojoを始めた背景についても語ります。また、プロダクトマネジメントの進化、AIがPM（プロダクトマネージャー）の役割に与える影響、そして新進のプロダクトマネージャーや経験豊富なプロダクトマネージャーに向けたサポートコミュニティ構築に対する彼女のアプローチについても深掘りしていきます。ボスキー・ムカジー氏のインスピレーションあふれる軌跡、課題を克服するための戦略、そしてより包括的で革新的なテック業界を目指す彼女のビジョンについて、一緒に探求しましょう。
PMDojoについて
PMDojoは、プロダクトマネージャーやプロダクトリーダーを対象に、成功するためのハードスキル、ヒューマンスキル、そしてマインドセットをカバーする個別およびチームコーチングとトレーニングを提供しています。
a. プロダクトアクセラレーター：10週間のプログラムで、キャリア転換を希望する人々が実践的な経験やスキル、キャリアサポートを受け、プロダクトマネジメントに移行できるよう支援します。
b. 1:1コーチング：プロダクトマネージャーやプロダクトリーダーがスキルを向上させ、リーダーシップの役割での昇進を早めるための個別コーチングを提供します。
c. PMDojo for Teams：プロダクトチームがスキルを高め、大規模なビジネスインパクトとイノベーションをリードできるようにトレーニングとコーチングを行います。
要約を読む
👉 テック業界における女性とマイノリティをリーダーシップの役割で支援する方法 | ボスキー・ムカジー | Glasp Talk #21
書き起こし
Glasp: Glasp Talkへようこそ。本日は、テック業界でインスピレーションを与えるリーダー、ボスキー・ムカジーさんにお話を伺います。ボスキーさんは、プロダクトマネージャーやリーダーが大規模なインパクトを生み出すことを支援するプラットフォーム、PM Dojoの創設者兼CEOです。スタートアップや大企業で20年以上の経験を持ち、Atranのような企業でも活躍してきたボスキーさんは、プロダクトリーダーシップだけでなく、移民としての創業者、そしてビジネスやテックの厳しい環境を乗り越える女性として、先駆者的な存在です。本日は、移民としての創業者としての旅路、プロダクトやビジネス、スタートアップの世界で女性として直面する独自の課題と機会、そして彼女の使命である、女性やマイノリティがキャリアを未来に備えられるよう支援する取り組みについてお聞きしたいと思います。今日はお越しいただきありがとうございます、ボスキーさん。
Bosky: ありがとうございます、今日はお招きいただき感謝します。
Glasp: まず、2019年にPM Dojoを立ち上げてから約6年が経ちましたが、その当時なぜPM Dojoを始めたのか、また、なぜプロダクトマネージャー（PM）にフォーカスし、「Dojo」という名前をつけたのかについてお聞かせください。Dojoは日本語の単語でもありますが、その裏話もあれば教えてください。
Bosky: そうですね、もちろんです。素晴らしい紹介をしていただき、ありがとうございます。自分ではきっとそんな風にうまく紹介できなかったと思います。とても緊張してしまうので（笑）。素敵な紹介をありがとうございます。
PM Dojoを2019年に始めたのは、私がちょうどキャリアの転機に差し掛かっていた時期でした。私はその時、ビジネスのトップに立ち、プロダクトを離れ、中規模のSaaS企業の社長兼ジェネラルマネージャーに昇進していました。外から見れば、すべてが完璧に見えました。キャリアの頂点に達したように思われていたのです。しかし同時に、私は多くのことについて疑問を感じ始めていました。「自分はこれから何をするのか？」「どのようにしてインパクトを生み出すのか？」と。
私は母親でもあり、息子が3歳とまだ小さかったのです。母親になることは多くのことを変えましたし、私自身も成熟してきていました。そんな中で、私はこうした問いを自分に投げかけていたのです。また、仕事の外で多くの人をメンターとして支援していましたが、その時にいくつかのことに気づき、フラストレーションを感じ始めました。
まず第一に、どの企業も「多様な人材が欲しい」と言っていたのに、常に「パイプラインの問題だ」と主張していました。それがどうしても理解できなかったのです。私の周りを見ても、その「パイプライン問題」が見当たらなかったからです。役員室に座っている人々の中には、他の人と違う見た目の人がたくさんいました。それでもなぜ「パイプラインの問題」だと言われるのか理解できませんでした。それが私を苛立たせ、解決したいと思ったのです。しかし、ある一つの会社の中にいる限り、これを解決することはできないと思いました。外部で、より広範囲に解決する必要があると感じたのです。
第二に、私がメンターとして支援していた人々の多くがプロダクト分野にいました。私自身、23年以上プロダクトに携わってきたバックグラウンドがあります。プロダクトマネジメントの分野に移行しようとしている人々の多くが、いろいろなコースを受講していたのですが、そうしたコースは理論ばかり教えていて、実際にプロダクトがどのように作られるかとは大きく異なっていたのです。実際のプロダクト開発は、人々と一緒に仕事をすることであり、ただフレームワークや理論を適用して、製品が自動的に作られるわけではありません。それは非常に複雑で困難なもので、多くの人間的なスキルが必要ですが、それが全く教えられていなかったのです。人々が多額のお金をかけてコースを受講しても、結局は移行できないという現状を見るのはとてももどかしいことでした。
さらに、私が採用マネージャーとしての経験から言えるのは、私は必ずしも資格やコースをその人が実際に仕事ができるかどうかの指標とは見ていなかったということです。これはキャリア転換者に対する話です。経験豊富なプロダクトマネージャーやリーダーにとっても同じことが言えます。多くの人々が事例研究やAmazonやSpotifyでの成功事例を学びますが、彼らが働いている会社はSpotifyやAmazonではありません。単にフレームワークをそのまま自分の会社に当てはめて「すべてうまくいった」とはならないのです。もしそうなら、すべてのテックチームは「クンバヤ」を歌い、キャンプファイヤーでマシュマロを焼いているはずですよね（笑）。でも、実際には製品開発は毎日衝突があり、問題解決のために頭を悩ませるものです。
このように、私は多くのことを問い直し、どうすればこれを解決できるか考えました。これは一部の問題ではなく、広範囲の問題です。市場には明らかにニーズがありました。ですから、私はこれを会社の外で行うことに決めたのです。より多くの女性やマイノリティを支援し、彼らがキャリアの上層部に登れるようにすることが、テック業界を変え、この世界をより良くし、人類に貢献する方法だと感じました。また、人間的なスキルを重視し、フレームワークや数式だけではなく、実践的な方法で人々が学べるようにしたかったのです。私たちは工場で部品を作っているわけではありません。プロダクトマネジメントはそのようには行われないのです。
こうして、私は社長の役職を辞め、夫と経済的な意味で何が必要かを話し合いました。移民として、私たちは北米に来たとき、世代的な富を持っていたわけではありませんでした。ですから、これは非常に大胆な決断でした。特に、住宅ローンや家族があり、バンクーバーは生活費の高い街ですからね。
私は夫と話し合いをしました。彼はとても支援的で、「自分がやりたいことを試してみたら？ いつもやっているように期限を設けて、考えてみよう」と言ってくれました。それが私にとって大きな自信につながりました。私は「経済的には大丈夫かな？」と聞いたら、「だからこそ、期限を設けて、考えてみて」と夫は答えました。そこで私は3ヶ月の期限を設けました。仕事に戻り、職探しを始める前に何かを成し遂げるために、3ヶ月で収益性のあるビジネスモデルを証明して、それがうまくいくかどうかを見極めることにしました。これがPM Dojo誕生のきっかけでした。
名前についてですが、私はプロダクトマインドセットに関連することをしたいと思っていて、それがPM（プロダクトマインドセット）につながりました。プロダクトマネジメントというより、プロダクトのマインドセットに焦点を当てたのです。夫とそのビジョンについて話している時、「これは神聖な場所なんだ」と私は言いました。私にとって、プロダクトを作ることは工芸のようなもので、ずっとそれを神聖なものだと感じてきました。すると夫が「それはまるで武道の道場みたいだね」と言いました。私たちは二人ともプロダクト分野の出身なので、いろいろとアイデアを出し合いました。すると夫が「ドメインを取得したよ、それはPM Dojoだ」と言いました。私は「わかった。あなたには3ヶ月の期限があるから、ドメインはすでに取得したし、あとは考えて進めるだけだね」と言いました。こうしてPM Dojoという名前が誕生し、神聖な場所で技を学び、鍛錬し、より上達していくというコンセプトが生まれました。日本語の「道場」という言葉が、その武道のイメージにうまく合っていたんです。これが、6年後の今に至るまでの経緯です。
Glasp: すごいですね！とても感動しました。そして、PM Dojoという名前、本当に素晴らしいと思います。とても良い名前ですね！
Bosky: ありがとうございます。今ではPM Dojoはプロダクトマネージャーの間でとても人気があり、よく知られるようになりました。
Glasp: 最初の期限を3ヶ月に設定していましたが、その後PM Dojoはどのように成長していったのでしょうか？ 他の人たちと比べて、何を違うこととして行ったのでしょうか？ 当時は競合や似たようなサービスのコミュニティもいくつかあったと思いますが。
Bosky: そうですね、まず最初に、最初のプロダクトをローンチするまでに3ヶ月かかりました。非常に具体的なプログラムをローンチしましたが、それはプロダクトに忠実なものでした。私たちはニッチに絞り込み、MVP（最低限の製品）として「プロダクトアクセラレーター」というプログラムを立ち上げました。このプログラムのようなものは他になく、2週間のうちに「プロダクトアクセラレーター」という名前が非常に広まり、少なくとも10人以上が自分のプログラムを「プロダクトアクセラレーター」と名付けているのを見ました。パネルディスカッションでPM Dojoやそのプロダクトアクセラレータープログラムについて話すと、その場にいた他の人たちがウェブサイトを更新し、自分たちのプログラム名を「プロダクトアクセラレーター」に変えていました。商標登録しておけばよかったと思いましたが、それが結果的に無料の宣伝になりました。「プロダクトアクセラレーター」を検索するとPM Dojoが見つかるという感じですね。
最初のバージョンは非常にシンプルなものでした。私は自分のチームを指導していた経験があるので、多くのコンテンツはすでに手元にありました。チーム内で教育を行うことが多く、私は常に「実践を通じて学ぶ」ことの重要性を信じていました。理論を学んでも、実際に手を動かしてその中に飛び込まなければ、本当に学んだことにはならないのです。最初のプロダクトアクセラレーター（またはPM Dojo）のバージョンは5週間のプログラムで、参加者が実際に手を動かし、小さなチームで協力して作業を進め、インタラクティブなプロトタイプを作成し、それを発表し、学び、ハードスキルとヒューマンスキルの両方を学べるものでした。
それが最初のバージョンでした。学生の登録に関しては、今でも広告にお金をかけていません。すべてオーガニックな成長です。広告にお金を使うよりも、その収益を奨学金基金に回したいからです。なので、私は有料のマーケティングやインフルエンサーマーケティングは行いません。それは道徳的に自分に合わないと感じています。愚かかもしれませんが、それが私の考え方です。私は企業の幹部として、有料マーケティングの予算を削減したこともあります。
最初のバージョンは興味深いものでした。私は最初からこれを「プロダクトアクセラレーター」や何かのプログラムとして運営するつもりはありませんでした。ただ、自分が持っていたリソースを使い、普段よく聞かれる質問やコーヒーチャットで話されるトピックを整理して、LMS（学習管理システム）にまとめ、それを無料で提供することにしました。それが最初のバージョンで、約3週間か2週間で作りました。サイトは見た目がひどくても、過去に集めた1,500ものリソースがリスト化されていました。LinkedInにただ「リソースを無料で提供します。欲しい人は持って行って、シェアしたい人はシェアしてください」と投稿しただけで、48時間以内に約8,000人の登録がありました。その後、LMSをアップグレードして、より多くのユーザーに対応できるようにしました。
1ヶ月ほどで、「これをどうやって実践に活かすのか？ 具体例が欲しい」といった質問が増えてきました。それで、私は「これはもう手に負えないな。次はどうすればいい？」と考え、「プロダクトアクセラレーター」の次のバージョンが誕生しました。その結果、多くの成功を収めました。私たちのプログラムでは、演技、歯科、X線技師、教師、看護師、そしてもちろんエンジニアリングやマーケティング、プロジェクトマネジメントなど、さまざまな分野からプロダクトへのキャリア転換が96%の成功率を誇っています。現在の市場でも、転職を果たしただけでなく昇進する人も多く、昇進のための話し合いをサポートする必要も出てきました。そこで、私は彼らを卒業生の一部としてサポートし続けていますが、これでは規模を拡大するのが難しいと感じています。
それで、PM Dojoのコーチングサイドを立ち上げました。それが1年半後に始まった次のステップでした。こうしてPM Dojoは成長していきました。今でもすべて口コミで広まっています。プログラムを廃止したり、新しいものを立ち上げたりしています。現在では、コーチングプログラムや女性起業家向けの非常にユニークなプログラム「Trailblazer」があり、もちろんアクセラレータープログラムもあります。
Glasp: 本当に素晴らしいですね！
Bosky: ありがとうございます。あなたがシェアしてくれた通り、PM Dojoを運営して6年になりますが、今までにどれくらいの人がコースを卒業したかご存じですか？
Bosky: はい、もちろんです。さまざまなプログラムを合わせると、これまでに約1,800人以上が卒業しています。すべての人を受け入れるわけではありません。アクセラレータープログラムの場合、各コホートで1,100から1,500件の応募があり、年間に3～4コホートしか行いません。コホートを非常に小規模に保っているのは、この学び方が他と異なるからです。単にビデオを見るだけではなく、「努力を惜しまない」「プロダクトを作る」「対立を処理するのに抵抗がない」「間違いを認める覚悟がある」という姿勢が必要です。ですから、面接も行い、応募者の1～2％しか受け入れません。現在では約1,800人です。
また、私のコーチングでは、毎クォーターで1～2名の人としか一緒に仕事をしません。さらに企業とも協力しており、その企業のプロダクトチームをトレーニングしているので、多くの時間が取られます。コーチング自体はあまり多くは行っていません。
Glasp: ところで、アクセラレータープログラムに参加する候補者を面接する際、どのような特性を求めていますか？ 彼らはすでにプロダクトのマインドセットを持っているのでしょうか、それとも柔軟で開かれた心を持っているのでしょうか？ 何か基準はありますか、それとも直感に基づいて判断するのでしょうか？
Bosky: 良い質問ですね。最初のラウンドは私のチームが行い、2次ラウンドは私が担当します。はい、面接はあります。私が1対1でコーチングする相手や、企業との仕事でも同様に面接を行います。企業との仕事では、金銭的な問題が絡んでくるので、起業家として現金を断るのは最初は難しかったですが、今では「あなたとは仕事をしたくない」と言えるほどに自信を持てるようになりました。
質問に答えると、採用マネージャーとしての経験を活かしています。キャリアチェンジを目指している人に「プロダクトマインドセット」を求めるのは無意味ですから、そこを重視することはありません。むしろ、好奇心があるかどうか、コーチングを受け入れられるかどうか、柔軟性があるかどうかを見ています。自分の意見を持ちながらも、それが間違っていると証明されたときに柔軟に対応できるかどうかです。
また、キャリアシフトを希望する理由を深掘りします。多くの場合、転職の理由として「インパクトを与えたい」と言う人がいますが、私は「なぜ今までインパクトを与えることができなかったのですか？」と聞きます。もし現職でインパクトを与えられていなければ、今の仕事は続けられないはずですからね。そういった質問を通して、本質を掘り下げていきます。
さらに、オープンエンドの質問をします。人間は、正しい答えを出すのが苦手です。理論上は正しいことを言うかもしれませんが、実際の行動はまったく違うものになることが多いので、行動面も理解しようとします。私は何年も前に行動科学者のチームを率いた経験があり、それ以来、多くのことを異なる視点で考えるようになりました。私は彼らが「なぜこの転職をしたいのか？」という根本的な理由を理解したいと思っています。
Glasp: 理にかなっていますね。候補者の行動を理解するためにどれくらいの時間をかけていますか？1週間程度かけて彼らを見極めるのですか？それとも短期間で判断するのでしょうか？
Bosky: いいえ、1週間はかけません。私の面接は通常30～45分です。オープンエンドの質問をし、相手に注意を払えば、短時間で多くのことを把握できます。例えば「協力的な人ですか？」といった質問はしません。誰もが「はい」と答えるからです。その代わりに、彼らがどういった状況に対処したのか、具体例を尋ねます。12年以上面接をしていると、話がつながらなかったり、内容が変わったりする場合に気づくのが簡単です。私は「何が変わったのか教えてください」と尋ねます。
Glasp: なるほど、非常に良い質問ですね。卒業間近になった際、彼らが企業やスタートアップでの面接を受けるのを手助けしたり、企業とつなげたりしますか？
Bosky: はい、もちろんです。プログラムによりますが、アクセラレータープログラムでは、履歴書作成や面接スキルをカバーするリソースがPM Dojoに多数用意されています。また、私を含む採用マネージャーがワークショップを開催し、最新の求人情報もコミュニティ内で提供しています。
私は常に「保証はできない」と伝えています。保証を求めているのであれば、このプログラムは適していません。どのプログラムも就職を保証すべきではないと考えているからです。どの会社の採用予算がどうなっているか誰もわからないため、市場状況に関係なく、どんなプログラムも倫理的に就職を保証すべきではありません。私もそういった保証はしていませんが、優秀な学生には紹介を行っています。私はグローバルに、特にベイエリア、UK、UAE、シンガポール、香港、インドなどでテック業界と非常に強いつながりがあります。それによって、特にネットワークを持っていない転職者のネットワークを広げることができます。
学生は、LinkedInの最適化やエレベーターピッチの方法、ネットワーキングの方法など、多くのスキルを学びます。多くの人がネットワーキングを短期的な取引と考えがちで、LinkedInで接続したらすぐに履歴書を送るというふうに思っていますが、それでは仕事は得られません。これらはプロダクトアクセラレータープログラムで提供されているリソースです。また、終身利用できるコミュニティと、月2回行われるピアコーチングサークルもあります。ここでは、仲間に質問することができますし、これらは生涯利用できるものです。
私がコーチングしている人々には、他のリソースも利用可能です。私は企業に助言しており、多くの場合、求人が公開される前に「誰か適任者を知っているか」と聞かれます。もちろん、私のコミュニティの中から人を選び、つながりを作ります。これにより、2〜3ラウンドの面接を短縮できることが多く、素晴らしい結果をもたらしています。
Glasp: あなたが言及した問題についてですが、移民であり、プロダクトマネージャーの創業者であり、女性であることで、ネットワーキングやそのコミュニティへの参加に課題があったとおっしゃいましたね。あなた自身も移民で、テック業界の女性創業者として、ベイエリアに移住し、ネットワークを広げ、仕事を得て、創業者としてビジネスを同時に行う必要がありました。これらの課題をどのように克服し、どんな困難に直面しましたか？
Bosky: 多くの困難がありました。新しい場所に引っ越すたびに、人々を知らないという問題に直面します。これはどこでも同じです。では、どうやって人々と知り合いになっていくか、それが課題です。私は3年半、米国東海岸の沖合にある小さな島、バミューダで生活しましたが、そこで同じようにネットワークを築かなければなりませんでした。私はインドで育ち、25年前に学生としてアメリカに来て関係を築いてきました。モンタナ州ボーズマンでは、周りに自分のような人がいない状況でした。それが正しい決断だったかどうかはまた別の話ですが、話すことはできますよ。
私はそれを何度もやってきましたが、内向的な性格の私にとっては非常に難しいものでした。これは女性や移民であることとは関係なく、ただ私自身の性格です。私は本来、毛布と本、そして犬と一緒に過ごすのが一番幸せなんです。でも、他人と話す場にいると、とても疲れてしまいます。それでも、チームを率いるようになり、役員会でプレゼンをし、会社をイベントで代表する必要が出てきた時、そういったスキルを磨き、耐え忍ぶ方法を学んできました。それは長年にわたり私が取り組んできたことです。
Bosky: はい、まさにその通りです。プログラムによりますが、特にプロダクトマネジメントへの転職を目指す人のためのアクセラレータープログラムには、PM Dojoで利用できる多くのリソースがあります。履歴書の作成、面接スキル、そして私自身を含む採用マネージャーが開催するワークショップなど、初めからカバーしています。また、コミュニティ内には、最新のホットな求人情報が多数あります。
私は常に「保証はできない」と伝えています。就職保証を求めているのであれば、このプログラムは適していません。どのプログラムも就職を保証すべきではないと考えています。どの会社の採用予算がどうなっているかを把握しているわけではないため、市場状況に関わらず、どんなプログラムも倫理的に就職を保証すべきではありません。私はそのような保証はしていませんが、優秀な学生には紹介を行います。私はベイエリアをはじめ、UK、UAE、シンガポール、香港、インドなど、世界的にテック業界との強いつながりを持っています。これによって、特にネットワークを持っていない転職者がそのネットワークにアクセスできるようになります。
学生たちは、LinkedInの最適化やエレベーターピッチの方法、ネットワーキングの方法など、多くのスキルを学びます。多くの人はネットワーキングを短期的な取引と考えがちで、LinkedInでつながってすぐに履歴書を送ることが仕事を得る手段だと思っていますが、それではうまくいきません。これらのリソースはプロダクトアクセラレータープログラムから利用できます。また、コミュニティには一生涯の利用権があり、月に2回ピアコーチングサークルを開催して、仲間に質問をすることができます。これらは生涯利用可能です。
私がコーチングしている人には、他のリソースも用意されています。私は企業に助言をしており、多くの場合、求人が公開される前に「誰か適任者を知っているか」と尋ねられます。もちろん、私は自分のコミュニティの中から候補者を選び、つながりを作ります。これにより、面接の2〜3回分が省略されることが多く、素晴らしい結果をもたらしています。
Glasp: あなたが言及した課題についてですが、移民であり、プロダクトマネージャーの創業者であり、女性であることで、ネットワーキングやそのコミュニティへの参加に苦労したと言っていましたね。あなた自身も移民で、テック業界の女性創業者として、ベイエリアに移り住み、ネットワークを広げ、仕事を得て、創業者としてビジネスを同時に行う必要がありました。これらの課題をどのように克服し、どんな困難に直面しましたか？
Bosky: 多くの課題がありました。新しい場所に移住すると、誰も知らないという問題がつきものです。それが大きな課題です。私はこれを何度も経験してきました。インドで育ち、25年前に学生としてアメリカに来たときも関係を築く必要がありました。バミューダやモンタナ州ボーズマンにも住んでいましたが、どこでも同じ課題に直面しました。特に私は内向的な性格で、大規模な集まりは苦手です。ですから、ネットワーキングは私にとって非常に難しいものでした。しかし、チームを率いるようになり、役員会でプレゼンをする必要が出てきたとき、そうしたスキルを磨き、克服する方法を学んできました。
あなたの質問に答えると、ベイエリアに移ってきたときに感じた最大の課題の一つは、この地域の独特なネットワーキングの雰囲気でした。ベイエリアは非常にオープンで、誰にでも連絡を取ることができ、よく会話が成り立つ場所です。しかし、真のインナーサークルに入るのは非常に難しいです。同じ経験や会社のバックグラウンドがないと、そのサークルに入れないことが多いのです。ですから、私は自分自身でその場を作り出すことを決心しました。自分が招待されないなら、自分が他の人を招待する、という考え方です。
Bosky: でも、それを変えることはできません。だからこそ、ガラスの天井や、そういったことについて考えることが重要だと思っています。以前は、成功した女性であることを証明するためには、ガラスの天井を打ち破らなければならないと感じていました。そのために自分に大きなプレッシャーをかけていました。そして、実際にそれを成し遂げました。社長やゼネラルマネージャーにまで上り詰めたので、それは私にとって最高の役職でした。プロダクトマネジメントを離れて、エンジニアリング、営業、マーケティング、顧客管理など、ビジネス全体を指揮していました。赤字だったビジネスを、人員削減をせずに黒字に転じさせることができました。それには、プロダクトの革新や、追加料金を請求できるプレミアム機能の開発、価格設定の見直しなど、多くの作業が関わっていました。また、企業内でのプロフェッショナルプログラムの開発なども行いました。もちろん、パフォーマンス管理の観点から数人を退職させる必要はありましたが、大規模なレイオフ（解雇）は行いませんでした。
しかし、その後、私は多くの疑問を抱きました。その時はとても苦しかったのです。自分は何を成し遂げたのだろうかと考えました。もちろん、女性であればガラスの天井を打ち破るべきだという意見もありますが、それによって自分に多大なプレッシャーをかける必要はないとも思います。私は多くの女性にコーチングをする際、彼女たちが昇進を望む理由を尋ねます。「なぜ昇進したいのか？」と。それに対して、「人を管理することが昇進の唯一の道だと思っている」と答える人が多いです。しかし、私は「必ずしもそうではない」と伝えます。多くの会社では、個人貢献者（IC）の道でも昇進できることがあります。重要なのは、自分が本当に何を望んでいるのかを理解することです。昇進すれば幸せになるのか？ 自分の人生とキャリアにおける妥協できないものは何か？ その機会が自分の現在の状況と一致しているかどうかを確認することが大切です。
また、世の中では「9時から5時の仕事を辞めて起業すればメンタルヘルスが良くなる」といった話もありますが、それがすべての人にとって現実的ではない場合もあります。次の月の給料が家族を養うために不可欠な人もいます。ですから、そういったアドバイスに対しては、自分がその状況に合っているのかどうかを慎重に考える必要があります。ガラスの天井を打ち破ることが重要だと思うのであれば、それを追求すればいいのですが、重要なのは「なぜそれを望むのか」ということです。
ガラスの天井は確かに存在します。また、「壊れた段差」と呼ばれる問題もあり、最初の管理職に昇進するのが特に女性にとって非常に難しいです。データによれば、男性が昇進する場合は、そのポテンシャルに基づいて昇進されることが多いですが、女性はポテンシャルではなく、実績を証明しなければなりません。しかし、役職に就いていなければ、その実績を証明することはできません。これが「壊れた段差」と呼ばれる問題で、女性が最初のリーダーシップ役職に就くことを非常に難しくしています。
さらに、女性が母親になると、キャリアに一時的なブレークが生じ、その後の復帰が非常に難しくなります。データによれば、母親になると収入が減少する「母親ペナルティ」と呼ばれる現象もあります。これらすべての要因が、女性がキャリアを継続することを難しくしています。しかし、それでもできることはたくさんあります。私は女性やマイノリティの支援に取り組んでおり、それが私のコーチング活動の一環です。
Bosky: そうですね、私たち全員がこの問題に関わる役割を果たしていると思います。いくつかの例を挙げますが、一部は私たちがコントロールできる、比較的シンプルなことです。例えば、多くの若い女性は、まだ子供もいなければ、恋人もいないのに、すでに将来的に子供を持つとキャリアが停滞することを恐れています。これは私たちが受けている条件付けの一例です。これには移民であることは関係ありません。これはアメリカという国の特徴でもあります。例えばカナダでは、出産後に18ヶ月の育休があり、夫婦で分け合うこともできます。18ヶ月あれば、赤ちゃんは離乳食に移行し、幼稚園や保育園に通い始める頃でしょう。夜泣きも少なくなり、頻繁に授乳やおむつ替えをする必要も減ります。つまり、少しは「ゾンビ状態」から抜け出せるわけです。
しかし、アメリカでは12週間の産休しかなく、カリフォルニア州では帝王切開の場合16週間になるかもしれませんが、それでも12週間は本当に短いです。まだ赤ちゃんは頻繁に泣きますし、睡眠も断続的です。その状態で職場復帰するのは非常に難しいです。また、授乳の移行などもあり、全てが変わります。他の国では、赤ちゃんがもう少し自立した後に母親が職場に戻れるような制度が整っています。もちろん、子供が完全に自立することはないでしょうが、少なくとももう少し楽になります。
政府ができることの一つは、このようなサポートを提供することです。もう一つの問題は、保育サービスです。保育に関する政治的な議論がこの国でも多く行われていますが、それは非常に大きな問題です。私自身も、ナニーを見つけるのに苦労しました。経済的に余裕があったとしても、それは大変なことです。そして、保育が経済的に負担になることもあります。カナダでも、保育の費用が高すぎるという議論がありました。例えば、バンクーバーでは保育費用が非常に高額で、多くの家庭がそれを負担できませんでした。私たちは、私が職場復帰するためにナニーを利用することを選びましたが、全ての家庭がそうできるわけではありません。
ですから、政府が介入すべき点としては、保育制度が挙げられます。また、産休に関しては、政府と企業の政策の組み合わせが必要です。企業としては、母親が職場に復帰しやすい環境を整えることができます。例えば、私はかつて、自分のチームにいるプロダクトマネージャーやデザイナーが母親になった時、彼女たちが週5日働く準備ができていない場合に対して、復帰に向けて段階的なサポートを提供するよう努めました。これはパンデミック以前の話で、当時はリモートワークが今ほど一般的ではなかった時代のことです。リモートワークは、病気の日には家で仕事をする程度のものでした。
多くの母親がこの動態に苦労し、職場を去る方が簡単だと感じていました。もちろん、家庭によって状況は異なりますが、子供が病気になった時、多くの場合、母親がそのケアをすることが多いです。このような点も含めて、サポートが必要です。
Bosky: そうですね、私は段階的な職場復帰をデザインし、何度も上司やCEO、幹部チームと戦わなければなりませんでした。例えば、「週に半日だけ働いてみて、それがどうなるか見て、徐々に週1日出社に増やしましょう」と提案したり、「大事な会議がある時だけオフィスに来ることにして、それ以外はリモートで働きましょう」といった具合です。このような段階的な復帰は、企業やリーダーが確実にできることだと思います。
また、他にもできることがあります。例えば、責任を減らすことが当たり前であると伝えることです。多くの女性がそのことを知らないと思います。これを私たちはデザインしました。もちろん、働く時間が減れば報酬や給与にどう影響するかを考慮しなければなりませんが、それでも話し合う価値はあります。私自身も、ある時点で「プロダクトマネージャーとしての仕事が精神的に負担になりすぎているので、別の役割にステップダウンしたい」と上司に相談しました。幸いなことに、私の上司はその道筋を示してくれましたが、その選択肢があることさえ知りませんでした。確かに給与に影響はありましたが、失敗するよりは少し給与が減る方が良かったのです。このようなさまざまな選択肢が企業にはあり、私たちリーダーや働く母親としても知っておくべきだと思います。そして、もちろん政府も関与するべきです。
Glasp: そういった話は、PMに参加している方や、PMを採用する企業、リーダーの友人に伝えているんですか？
Bosky: 私がコーチングしている時には、いくつかの方法でこれを取り入れています。プロダクトリーダーをコーチングしていて、こうしたテーマが出てくる場合は、アイデアを共有し、ブレインストーミングします。時にはリーダーが会社の文化を変えるために行動する必要がありますが、時には会社の制約内で行動しなければならないこともあります。それも現実です。しかし、私がリーダーとパートナーシップを組んでいる場合は、これらの会話が生じることがあります。例えば、マイノリティや働く女性をどのようにサポートし、職場に残ってもらうかということです。これらは、必要に応じて私がコーチングやトレーニング、アドバイスを提供することがあります。ただし、それを問題として認識している会社でないと、私がそれを持ち出すことはありません。
ある会社では、女性社員はいますが、母親はいないという状況です。ですので、今はそのことに焦点を当てるべきではありませんが、他の部分で多様な声が反映されるような変化を起こしています。例えば、会議では数人の人が会話を支配し、他の意見が反映されない状況がありました。ですので、私はデザイン思考の手法を取り入れ、静かに投票する方法や、構造化されていない会話をどうやって構造化するかといったことを教えています。これは女性のためだけではなく、異なる個性や声、働き方を持つ人々に対しても有効な方法です。
Glasp: ありがとうございます。家族やテック業界の女性について、そして政府や企業がどのように支援できるかについて学ぶことができました。これは少しランダムな質問ですが、日常生活についてお聞きしたいです。日曜日から土曜日まで、家族や子供たちとどのくらいの時間を過ごし、どのくらい仕事に時間を費やしていますか？
Bosky: ああ、そうですね、プロフェッションや日常生活のことですね。はい、では、土曜日と日曜日から始めましょう。2年前に大きな決断をしました。それは、土曜日と日曜日は仕事をしないという意識的な決断です。まだ100%守れているわけではありませんが、ソロ創業者として、どうしてもやらなければならないことが時々出てきます。しかし、できる限り仕事をしないようにしています。以前は、土曜日の朝にクラスを教えていたのですが、それが家族との週末の過ごし方に大きな影響を与えていました。ですから、2年前に土曜日と日曜日は意識的に仕事をしないことを決めました。
Bosky: 土曜日と日曜日は、まず朝起きることから始まりますが、好きな時間に起きられるわけではありません。犬が外に行きたがって吠え、息子が朝食を欲しがるので、それに応じて起きます。通常、土曜日にはしっかりとした朝食をとります。平日5日間はシリアルと牛乳で済ませるので、フレンチトーストを作ったり、散歩がてら近所のレッドウッドシティにあるマーク・ザッカーバーグのイニシアチブ近くのワッフル屋さんで買ったりします。そこまで歩いて5〜7分の距離なので、そこでワッフルを買ってコーヒーを飲み、犬を公園に連れて行きます。家族でそういったことを楽しむのが私たちの週末の習慣です。
もちろん、その後は息子のピアノのレッスンなど、家族の日常の予定が入ります。その間に、私たち夫婦は45分ほどの休息時間を取り、コーヒーを飲む時間を作っています。この時間に息子の話はしない、というルールがあります。これは夫が決めたルールで、最初は息子のことを話すのを止められず難しかったのですが、今ではそのルールを守るようにしています。
昼食をとり、夕方になると、最近では新しい街を探検するという家族の新しい習慣を持つようになりました。犬も一緒なので、自然の中を散策することが多いです。日曜日は少しゆっくりと過ごすように心がけていて、簡単な料理をする程度で、基本的には家族との時間を大切にしています。
月曜日から金曜日は全く違った忙しさです。私が学校の送りを担当しているので、月曜日の朝は特に大変です。私は朝が苦手なので、イライラしてしまうことが多いです。息子を学校に送った後、10時になるまで仕事を始めることができません。息子を送って歩いて帰り、頭をリセットするために少し時間が必要です。なので、午前中はミーティングを入れないようにしていて、戦略的な作業や考えをまとめる時間を確保しています。昼食後にコーチングの電話などをこなすことが多いです。
夕方になると、夫が息子を迎えに行ってくれますが、時には「遅くなるから迎えに行ってくれる？」と頼まれることもあります。昨日もそんな感じでした。それで急に予定が変わり、息子を迎えに行くことになるのです。
私の日々は、いわゆる「5 AMクラブ」のような、朝の儀式や日記を書くようなものではありません。とはいえ、私は日記を書き、願望を明確にするためのちょっとした「マニフェスティング」を行っています。それは、例えばバカンスや解決したい問題に関することで、具体的なゴールや次に取るべき1〜2つのステップを思い描くのに役立ちます。多くの問題は複雑で、何をどう解決すべきかすらわからないことがあります。そこで、こういった練習を通じて問題を整理し、解決への道筋を探ります。
また、カレンダーに紙の本を読む時間を確保しています。古風かもしれませんが、紙の本の匂いや手触りが好きで、ページに線を引いたり、付箋を貼ったりするのが好きなんです。若い頃からずっとそうしていて、40代になった今でも続けています。夫には「なぜKindleを使わないの？」と言われますが、私は紙の本が好きなんです。以前は週末に本を一冊読み終えることができていましたが、今は一ページでも読めたら成功だと感じます。年を重ねるごとに、「良い」と感じる基準も大きく変わってきました。
Bosky: 夕食の時間は、家族で「ローズ・ソーン」会話をします。息子に「今日一日どうだったか」「感謝していることは何か」「良かったことは何か」「変えたいことは何か」「どこで助けが必要か」を話させます。それを家族全員で順番に話すのです。私や夫にも同じ質問をします。息子には、両親がどんなふうに一日を過ごしているかを理解してもらうことが大切だと思っています。そしてその後、また犬と一緒に家族で夜の散歩に出かけます。私たちはレッドウッドシティに住んでいるので、ベイエリアの多くの場所とは異なり、徒歩で移動できる場所が多いです。夜8時頃にダウンタウンを一周して、帰宅後は、皆を寝かしつける時間になります。私はまた少し本を読むか、カレンダーを整理することもあります。そんな感じですね。
もちろん、ミニバケーションに行く時は、毎日のスケジュールも少し変わります。それと、ジムに行こうとは思っているのですが、あまり定期的に行けていません。残念ながら、あまりお勧めできる話ではありません（笑）。
Glasp: とても刺激的ですね！時にはオンとオフがあって、はい、それも良いですね。すごく良い話です。あと、タイムテーブルについてもっと良い話があったらよかったのですが。
Bosky: いえいえ、素晴らしい話ですよ。あと、一つ質問し忘れたのですが、プロダクトマネージャーに関して、最近AIが市場で非常に支配的になっていて、多くのことにAIが活用されていますが、それがワークフローや仕事の生産性にどう影響すると思いますか？プロダクトマネージャーの仕事や企業にどのような影響を与えると考えていますか？
Bosky: それは大きな影響を与えると思います。2つの点でお答えしますね。まず一つ目は、どんな仕事にも雑務がつきものですが、それはプロダクトマネジメントにも同じことが言えます。例えば、要件を書き出す作業や、多数の顧客インタビューを分析して、それを理解する作業。過去のデータを分析することもそうです。私自身、これまでの長いキャリアで、多くの時間をこれらの作業に費やしてきました。AIがなかった時代には、データをクリーンアップしてExcelやGoogleシートに入れてピボットを作るなど、非常に大変でした。構造化されていないデータに取り組むのは、私のPMたちも非常に苦労していました。
こうした雑務に時間を取られると、集中して戦略的な仕事をするための余裕が脳に残りません。ここでAIは力強い助っ人になります。雑務を手伝ってくれることで、より戦略的に考え、物事をつなぎ合わせる時間を持つことができるのです。また、優先順位の付け方など、AIを活用したツールもたくさんあります。例えば、顧客の行動を予測し、これだけの顧客がX, Y, Zを行った場合、もし新しい機能を作ったらどうなるかを予測することもできます。これにより、感覚に頼らず、より確かな判断ができるようになるのです。
Bosky: 問題は、他のすべての技術と同様に、AIに頼りすぎると、AIが提供するものをそのまま受け入れてしまい、考える力を使わなくなることです。AIは少なくとも現時点では批判的に考えることができません。だからこそ、PMはこの点に非常に注意する必要があります。例えば、ChatGPTや他のAIツールから出力されたものをそのままコピー＆ペーストして使うと、問題が生じる可能性があります。なぜなら、もし私が「年間240K、250Kの給料を払う代わりに、月20ドルでこれをやってくれるAIがいるなら、それでいいんじゃない？」と思ってしまうかもしれません。これはもっと慎重に言うべきかもしれませんが、要するに、AIに頼ることで、批判的な思考をAIに委ねるべきではないということです。
AIは多くの雑務を手伝ってくれる素晴らしいツールです。例えば、要件をまとめた後に「この議論に穴はありますか？」とAIに尋ねるのは非常に良い方法です。しかし、「これをやりたいから、そのまま出力して、テンプレートに貼り付けて送る」という使い方をすると問題が生じます。それでは、自分の脳を使って考えることなく、どうすればそれを状況に合わせて最適化できるかを見極めることができません。ですから、そこに注意が必要です。
また、プロダクトを作る際には、最新技術でより速く、より効果的に解決できるユースケースがあるかどうかを考える必要があります。多くの場合、ユーザーはAIに特別な関心を持たないかもしれません。たとえば、Amazonで商品を購入する際、どれだけの一般ユーザーが「この推薦エンジンはAIで作られているのか？」と気にするでしょうか？ほとんどの消費者は気にしません。
だからこそ、PMとして重要なのは、競合他社がAIを取り入れているからといって「AIを取り入れなければならない」という考えに流されることなく、AIが解決できるユースケースがあるかどうか、ビジネスとしてその準備ができているかを慎重に見極めることです。そして、AI PMになる前に、まずは優れたプロダクトマネージャーになることが重要です。AIはプロダクトに組み込まれる技術であり、私たちは依然としてプロダクトマネージャーとしての役割を果たす必要があります。
Glasp: そうですね、批判的思考をAIに任せるべきではないというのは全くその通りです。それに関連して、プロダクトマネージャーを目指している方や、移民の創業者、テック業界で働く女性に向けて、何かアドバイスはありますか？
Bosky: そうですね、もしPMを目指しているなら、まず一番のアドバイスは、本当に重要な情報を見極める力を身につけることです。私がこの分野でキャリアを始めた頃、プロダクトマネジメントに関する情報はほとんどありませんでした。しかし今では情報が溢れています。では、どの情報が自分にとって役立つのか、どれがただAIによって生成された情報なのかをどうやって見極めるのか？ChatGPTで生成されたコースもありますが、それが必ずしも自分にとって最良の道とは限りません。
つまり、情報の「BSフィルター」を持つことが重要です。そして、経験豊富なPMとしても、それが必要です。自分が受け取る信号と雑音を見極める能力が求められます。だからこそ、質問の仕方を変えることが重要です。よく「エンジニアですが、プロダクトマネージャーになれますか？」とか「テック業界で働いたことがないけど、PMになれますか？」という質問を受けます。答えは「はい、もしあなたが本当にこの分野に情熱があり、適性があるなら、PMになることは可能です」。ただし、全員がプロダクトマネージャーになるべきではないとも言っています。
PMになるために重要なのは、「PMになれるか？」という質問ではなく、「PMになるために何をする必要があるか？」という質問に変えることです。このように、より良い質問をすることも、優れたPMの重要な資質の一つです。
もしすでにプロダクトマネージャー（PM）であれば、キャリアの成長や昇進が非常に重要だと思います。特にプロダクトチームは非常に小さく、エンジニアリングチームのように多くのステップがないため、昇進の機会が限られています。そこで、より良い質問をすることが重要です。昇進に向けてどのように会話を進めていくか、そして自分にとって昇進とはどういう意味かを明確にしましょう。その上で、昇進の要求をどのように行うかについて考える時間を取りましょう。自分の会社でのタレントマネジメントプロセスを、公式・非公式の両方でしっかり理解してください。公式なポリシーだけを信じ込まないでください。
多くの場合、公式のポリシーには12ヶ月間昇進できないと書かれているかもしれませんが、実際にはそれとは違うことが起こることがあります。実際、私と一緒に働いている人の中には、6ヶ月でリーダーシップトラックに進んだ人もいます。ですから、公式のポリシーを理解することも大事ですが、それ以上に、どのようにしてその会話を進めるかがもっと重要です。
多くの人が「すべてやったのに、なぜ昇進しないんですか？」とマネージャーに尋ねますが、これは役職に基づいた昇進がある政府の仕事とは違います。ですから、その要求の仕方が非常に重要です。自分のマネージャーが良い印象を持つようにすることも、ある意味で「管理の一部」です。最終的には人間の判断によるものですから、これらの会話をタイミングよく行うことが重要です。そして、単に自分自身のことだけでなく、なぜ会社があなたを昇進させることで利益を得られるのかを考えることが大切です。
創業者であれば、あなたのステージによってアドバイスは異なりますが、今から創業しようとしている、あるいは創業を始めたばかりの方に向けてお話しすると、多くの創業者が最初に考えるのは「エンジニアリングチームを雇ってプロダクトを作らなければならない」とか「資金調達をしなければならない」ということです。そこで、私が毎回質問するのは、「何を作らなければならないか、ちゃんと分かっていますか？それをテストしましたか？トラクションがありますか？あなたのアイデアに対してお金を払ってくれる顧客がいますか？」ということです。なぜなら、そうでなければお金を費やしても、それが利益を生まない可能性があるからです。ビジネスモデルを最初から検証することが非常に重要です。エンジニアを雇う前にできることはたくさんあります。最初のバージョンを作る前に、こうしたことを確認しましょう。
Bosky: それで、私が最初に尋ねるのは「なぜ資金調達が必要なのか？」という質問です。たとえ資金を調達しに行ったとしても、投資家はトラクション（市場での実績）を確認しようとします。どうやってそのトラクションを示すのでしょうか？私はいつも人にこう言っています。「もしVC（ベンチャーキャピタル）から資金調達をしたいなら、シャークタンクを見たことはありますか？」と。そうすると、「見たことがない」と言うので、「じゃあ、いくつかのエピソードを見て、最初や2番目にシャークが質問する内容を確認してから、資金調達の必要性について話しましょう」と伝えます。
誰もが資金調達をする必要はありませんが、社会的には「何百万ドルもの資金を調達したら成功した」と考えがちです。確かにそれは一つの評価基準ですが、必ずしも成功の尺度ではありません。すべての会社がVCの支援を必要とするわけではなく、VCからの支援がないからといって真剣でないとか、野心が足りないというわけではありません。顧客からの資金調達には大きな勇気が必要だと思います。顧客から資金を得る場合、異なるタイプの決定を下すことになるでしょう。ですから、やはり重要なのは「なぜ」です。なぜビジネスを始めたいのか？なぜ資金調達が必要なのか？もしVCからの資金調達があなたにとって正しい道であれば、それを選べばいいのです。でも、まだ1ドルも稼いでいないのに、エンジニアを雇ったり、無駄にお金を使ったりするのはやめましょう。
Glasp: 全くその通りです。非常に洞察に富んだアドバイスをありがとうございます。これが最後の質問になりますが、Glaspでは、人々が読んだり学んだりしていることを共有し、それを「デジタルレガシー」として見ています。Boskyさんご自身は、未来の世代や他の人々にどのようなレガシーや影響を残したいと考えていますか？大きな質問です。
Bosky: とても大きな質問ですね。実は、私はこの質問を企業に入る前に自分に問いかけることがよくありました。なぜかは分かりませんが、初めてスタートアップに就職した時にもこの質問を自分に問いかけました。「レガシー」という言葉は、私が育った家庭でもよく使われていた言葉です。特に母方の祖父は「〇〇のレガシー」といった話をよくしていて、私はその話が大好きでした。祖父は素晴らしいストーリーテラーで、彼の話は今でも覚えています。祖父が亡くなったのは私がまだ若い頃でしたが、その話は鮮明に覚えています。
キャリアの初期には、「レガシー」という言葉の意味が異なっていました。キャリアが進むにつれて、またレガシーの意味が変わってきました。例えば、私にとってのレガシーは、「何年か後にこの会社を去る時、この会社をより良い状態にして去ることができるか？」ということかもしれません。あるいは、会社の仕組みを少しでも変えることができ、それが記憶に残るかどうか。また、私が作成したリソースが、私が去った後でも会社で使われ続けるようなものかもしれません。もしかすると、後に続く女性たちにとって、私がこの会社をより良い場所にすることができたかどうかという点かもしれません。
結局のところ、レガシーとは「会社を去った時、人々が自分をどう覚えているか」ということだと思います。誰も一緒に働きたくない「嫌なやつ」として覚えられるのか、それとも人々が自分の存在を感じ、最も難しい問題を一緒に解決し、笑顔で楽しく過ごせた場所を作った人として覚えられるのか。
Bosky: そうですね、私はキャリアの大部分を通してレガシーについてこのように考えてきました。ただ、母親になってからは、レガシーの定義やその理解が大きく変わり始めました。少なくとも私が考えているように、より深い意味を持つようになったと感じています。ある人にとっては深く感じないかもしれませんし、「表面的だ」と思われるかもしれませんが、私にとっては考え方が大きく変わりました。
私の場合、「息子を置いて仕事に行くのであれば、それに見合う価値がなければならない」という基準を持つようになりました。つまり、その問題がもっと複雑である必要があると感じたのです。経営幹部としてのキャリアが進むにつれて、私は意図的に問題が多く、赤信号がたくさんある企業を選ぶようになりました。これは逆説的に思えるかもしれませんが、私にとって、問題が難しければ難しいほど、より強いレガシーを残せるチャンスがあると感じたからです。多くの人は「赤信号があれば参加しない」と言いますが、私はそれを「改善できるかもしれない」「より良い状態にして去ることができるかもしれない」と考えるようになったのです。
ですから、幹部としてキャリアを積む中で、私はそのようにレガシーを見ていました。そして今、私がレガシーについて考えるとき、自分がテック業界を少しでも変える存在として記憶されたいと思っています。たとえば、特権を持たない人々が、過半数の人々と同等の立場に立てるようにしたいのです。女性であれば、彼女たちが「自分はここにいるべきではない」と感じたり、過度に説明しなければならないと感じたりすることがないようにしたい。マイノリティや、ここで育っていない、たとえば留学してきた第1世代の人々が、「アクセントがあるからといって、自分が他の誰かより劣っている」という考えを持たないようにしたいと思っています。すべての人がアクセントを持っています。アメリカの異なる地域から来た人々も、英語そのものもアクセントがあります。ただ音が違うだけで、その人が賢くないとか、能力がないというわけではありません。
最近は特に、息子をどのように育てたいか、そして自分がどのように記憶されたいかをよく考えています。私は「良い母親」として、「夫にとって良い友人」として記憶されたいです。また、「良い友人」として、問題解決をし、大きな夢を抱き、それを実現できるようなコミュニティを築いた人として記憶されたい。そして、周りの人々が息子や娘を育てる中で、女性を対等に見るべきだということを理解させる手助けをする人として記憶されたいです。
いろいろなことを言ってしまいましたが、年を重ねるごとにレガシーの定義や記憶されたい形が変わってきたと思います。ただ私にとって重要なのは、たとえ小さな違いでも、何かを変えられることです。小さな違いでも、それが私にとっては重要です。私には火星にロケットを送るような手段はありませんが、たった一つのチーム、一つの会社、一人の人を助け、彼らが人生の別の道を見つけられるようにできたら、それで私は幸せで満足だと思います。
Glasp: 本当に素晴らしい答えですね。そして、今日は本当にありがとうございました。お話を聞けて、とても楽しかったですし、多くを学びました。
Bosky: ありがとうございます。