進次郎的増減分析をやめなさい
まえがき
この記事は「会計系 Advent Calendar 2024」の一部を構成する12月2日担当のけーるの記事となります。
昨日は和服先生の逆取得の検討、明日はmilkySol(ｿﾞﾙ)さんの記事です！
こんにちは。
けーる（@ke_ru_noyounamo）です。
いきなりですが、皆さんは小泉進次郎さんについてどう思いますか？好きですか？
彼が提言している政策等に関してはノーコメントといたしますが、サーフィンによる安全性のアピールが進次郎さんらしくて私としては好感を持っています。
では皆さん、下記の増減分析をどう思いますか？
「売上高が減った理由は、顧客からの注文数が減ったためです。」
どうでしょうか？納得できそうですか？
今回のテーマはどうしたら納得感のある増減分析を書けるのか？私なりにコツを書いてみたいと思います。
（相変わらず学術的要素ゼロ、網羅性無し、個人的な見解なのはご容赦ください。）
日曜のコーヒーブレイクのお供に和服先生の記事を読み始めたら、ダブルエスプレッソより濃くて寝れなくなってしまった方にも安心いただけるよう月曜の朝にふさわしい薄さでお届けします。
増減分析の目的
そもそも増減分析って何のためにやるのでしょうか。私個人としては主に2つ目的があると思っています。
①会計処理のミスやエラーなどの検出のため（財務会計的視点）
科目の残高を分析することでミスが無いか確認するということです。監査法人の依頼目的もこちらが主目的だと思います。だからこそ、進次郎的増減分析では自分たちで何のミスも気づかず・見つけられず、その分析を受領した監査法人もモヤモヤしたまま監査手続きを進めることになるはずです。
私程度のスキルであっても、増減分析や差異分析の過程で質問を投げかけたことにより、これまで何度かミスが見つかったことがあります。
（増減分析すれば一発で気づいたのに、後回しにして致命的なミスを見逃した苦い経験もあります。。）
②ビジネスの変化が財務諸表に表れていることを確認し、場合によっては改善点を見出すため（管理会計的視点）
よく決算書は経営者の成績表などと言われますが、そこにビジネスの変化が視えるかどうかは分析者の腕前によります。
増減分析の目指すべきゴールは？
科目の残高という【結果】に対して、
なぜその残高になったか？という【原因】
が紐づいて視え、
かつその【原因】が
【一時的な事象】or【これからも起こり続ける継続的な事象】
のどちらに依るものなのか分かること。
これが2つの目的を達成するためのゴールだと私は考えています。
この後、いくつかの科目について具体的に分析内容や着目すべき点を見ていきます。
①：借入金の増減
BSの増減分析を始める際に、まず借入金（親会社の場合は貸付金）の増減を見ることを個人的にはオススメします。借入金の増減は会社・拠点のビジネスの全体の動きを表していることが多く、捉えると他の科目の増減分析にも役立つことがあります。
（中国拠点の場合は、投注差により借入金ではなく増資しているケースもあります。）
借入金が減った場合、
・返済期限の到来（再借入の予定も要チェック）
・親会社主導でキャッシュ残高をコントロールすることそのものが目的で返済
・ヘッジ手段としてインパクトローンを利用している
など様々な原因のケースが想定されます。
いずれにしても念のため返済目的を確認しましょう。
借入金が増えた場合はどうでしょうか。
この場合、次に確認すべきは資金使途です。
資金使途を掘り下げて確認することによって例えば次のようなことが分かります。
・設備投資などの計画がある。
・新規ビジネスが始まったが、新規顧客の支払タームが長く、運転資金が必要。
・賞与や納税などの一過性資金需要がある。
・既存顧客から支払タームを長くするように言われて運転資金が必要になった。
（最近は下請法の改正等であまり見られないケースかも。海外ではまだまだあります。）
通常、銀行にお金を借りる際は資金使途を伝える必要がありますので、このあたりは財務担当者に訊くとよいでしょう。
（返済予定や借入期間も併せて訊いておくと◎です。なんなら借入金台帳を貰うまである。未払利息の辻褄が合ってるかなどの確認にも使用できます。）
このパターンの増減分析の例は以下です。
「新製品△△の生産に向けた新規設備導入により約□億円の資金需要があり、銀行借入を実施したため。」
【原因】：資金需要の背景と借入
【結果】：借入金の増加
分析として注意なのは「借入をしたこと」は、BSを見れば分かることなので、原因としては資金需要まで掘り下げると良い分析になります。
借入の原因となった資金需要が、長期にわたるものなのか？あるいは投資先が視える分析になってるとよいと思います。
②：売掛金（売上高）の増減
売掛金を分析する過程で売上高も一緒に分析することになりがちですが、まずは売掛金が増加していた場合について考えていきます。
・顧客からの入金月ズレ
海外だと同じ国内取引でもザラに翌月にズレたりしますね。国によっては催促しないと払ってこない文化の国すらあります。
また日本であっても、海外→日本の入金だと着金が遅れたり、入金指図の承認が間に合わなかったりすることがあります。
（全然関係ないですが、三菱UFJは着金とその通知が早い印象があります。）
・顧客からの支払タームが伸びた
これは同じ顧客でもビジネスによって支払タームが違うことがあったり、あとは単に交渉負けした場合でしょうか。もっとも国内は下請法の関係で短くなるのがトレンドのような気がします。大口の新規顧客の支払タームが長過ぎて、全社で見ても残高が増えているパターンもあります。
どちらに該当するのか確認すると、運転資金の需要や資金繰りの作り方も一緒に見直すことが可能です。
このパターンの増減分析の例は以下です。
「海外顧客Aからの着金が遅れ、口座への入金が翌月にズレたため」
【原因】：海外顧客からの着金遅れ
【結果】：売掛金の増加
ちなみによくありがちでイケてない分析として
「売上高が増えているので、それに伴って売掛金も増えています。」
という分析。
これに該当するかどうかは売上高の増減率と近しくなるかを事前に確認しておいた方がよいです。グロスだと分からないので、できればセグメントや顧客単位まで絞って見るとよいでしょう。また、PLの売上高を絡めて分析する場合は比較している対象期間が整合していることを確認しましょう。これは開示書類の都合上、BSは前期末、PLは前年同期比が基本であるため。例えば3月決算会社で1Q決算時（6月末）の売掛金の増減を見たい場合、月末締め翌月末支払の顧客であれば売上高は3月単月と6月単月を比較すべきという話ですね。
営業部や事業部がきちんと前年同期比や予算比の分析を行っている会社であれば幸運ですが、そうでない場合は経理系担当者が行うことになると思います。その場合、経理系担当者は売掛金と売上高について、最終的に営業部や事業部から納得感のある説明を引き出す必要があります。そのために、顧客別の売掛金（売上高）の増減は分析の過程で経理系担当者が事前に見ておいたほうがよいでしょう。理由は2点で、顧客別の増減を分析結果としてそのまま書くと何だか物足りない内容になることに加え、営業部や事業部に質問するための下準備として実施しておいたほうがよいためです。（社内管理に使用している品番なども抑えておくと◎）
この下準備により、営業部や事業部に対する質問を下記のように具体的にすることができます。
Before：「売上高が前年同期比で増えているのはなぜですか？」
↓
After：「顧客A向けの商品Bが去年と比べて月あたりの販売数が◯個〜□個程度増加していますが、顧客Aの何が好調で注文数が増えているかご存知ですか？」
個人的な見解ですが、非経理系の人に増減分析のための質問をする場合、質問の粒度を細かくし、具体的にした方がクリティカルな内容の回答を貰えやすいです。それを分析するのは彼らの仕事でしょう？と言いたくなる人もいるかもしれませんが、経理としても彼らの回答・説明の裏付けを取る必要があるため、先にデータや会議資料から裏を取っておき、営業部や事業部に対する質問は単なる答え合わせとなるよう努めると、良い増減分析に繋がると思います。
（どちらがやるべき論については、色々宗派がありそうなのでこれ以上は言及しません。）
素材メーカーなど比較的上流工程のビジネスを担っている会社だと、事業部や営業部自身はおろか、顧客も何に起因して発注数が増減しているのかあまり把握していないケースもあると思いますが、ここに関しては顧客と会話してもらい、なぜ自社の製品・商品の引き合いが増えているのかしっかり把握しておくべきです。理由は、自社の製品・商品の受注数の増減要因が把握できていないということは、
・会社として中期計画を立案できない
・一過性なのかそうでないのか判断できないので追加投資や規模縮小をすべきかどうかが分からない
・資金繰りを誤る可能性がある
ということに他ならないからです。
顧客がメーカーの場合は、例えば生産設備や生産工程の変更等に起因して、変更前に一時的に在庫日数を増やしているケースなどもあり、短期的にも利益の落着見込みを見誤ることもありえます。したがって自社の製品・商品の販売数・受注数の増減理由を捉えることは非常に重要です。
このパターンの増減分析の例は以下です。
「顧客Aが製品Bの生産工程変更により、変更前に一時的に保有在庫を増やしており、その結果当社製品Cの受注数が一時的に昨年比で増加しているため。」
【原因】：顧客の生産工程変更
【結果】：売掛金（売上高）の増加
③：買掛金・棚卸資産（在庫）の増減
買掛金と在庫の増減は、まず受注数（売上）と増減率が大きく乖離していないか確認しましょう。説明がつかない場合、下記のような発注・生産都合の可能性を考えてみましょう。
・発注ロットやリードタイムが受注と噛み合っておらず、1回の発注量が多くなってしまう材料などがある。
・スポットの大型受注開発案件があり、納品前で仕掛が膨らんでいる。
・自社内で生産設備や工程変更を控えており、変更前品を作り貯めておく必要がある。
・仕入先の材料が原因で不良が発生し、仕入先へ求償のため、期末時点で廃棄ができてない。（再度、良品の仕入を行っているため、買掛金やが膨らむ。）
言わずもがな、最後のケースは棚卸資産に対して評価損を計上する必要がありますので、増減を把握しておくことは重要になります。できれば月次で。とはいえ、在庫の増減分析で検出するのは最後の砦なので、生産系や品質系の会議などで気づけると良いかもしれません。本社経理であれば、工場経理にそういった事象が無いか確認しておきましょう。
（原価計算がおかしいせいで在庫金額がおかしいというケースを見つけてしまったら、それはおそらく原価計算の神への信仰が足りていないせいです。）
このパターンの増減分析の例は以下です。
「顧客A向けの当社製品Bが好調で受注数を増やし続けているが、子部品Cの直近の納入リードタイムが長くなっており、在庫の保有量を増やしたため。」
【原因】：受注数の増加と発注マター
【結果】：買掛金（または在庫）の増加
番外編：建設仮勘定、前渡金、前払金など
建設仮勘定や前渡金、前払金などの残高については、残高として残っていても良いものなのか？確認が必要となります。つまり、前期と比較して増減していない状態が果たして正しいのか？ということです。
（子会社の勘定の残高管理が杜撰だったり。連結PKGを開けて全く動いてない残高を見て絶望した経験はあるあるでしょうか。。）
ここを固定資産担当者や経費担当者に改めて確認すると、事故が防げるかもしれません。増減分析が意外と最後の砦となるケースも。
④：売上総利益
さて、いよいよPLの増減分析に入りますが、売上高については売掛金とセットであり、売上原価は在庫が影響するため、ここでは売上総利益について考えてみます。
売上総利益などの利益の増減分析を行う際は、利益率の増減に着目するとよいでしょう。例えば前期の売上総利益率が21%に対し、今期の売上総利益率が19%である場合、この2%の差について分析を行います。利益率の良化・悪化影響を分解していくことで、分かりやすい増減分析が作成できます。
売上原価の内数となる製造費用ですが、仕入諸掛、棚卸資産の廃棄や評価損・減耗損など、売上（受注数）に比例しない費用はあらかじめ外でそのインパクトをみておきます。これらの費用が例えば◯億円増えていたとして、今期の売上高□百億円に対して何%影響しているのか見ておきます。
ただし、原価計算の過程で各製品・商品の原画に加味している場合は、原価差異の分析の過程で既に検出済みかもしれません。このあたりは会社ごとの事情に合わせてください。
残りは利益率をセールス・ミックス分析を交えて分解していきます。
セールス・ミックス分析なんか余裕ですという方は読み飛ばしてくださって問題ありませんが、苦手な方向けに少し解説します。もしかしたら学術的にどこかの文献で解説されているかもしれませんが、どのあたりに書かれてるか存じ上げないので、用語等の定義等に関してはご容赦ください。
売上高の増減×前期の利益率
→利益率を固定して考えてみることで、売上高の増減の影響のみを捉えます。つまり、「売上が増えたので利益が増えました。」という進次郎的増減分析で説明がつく範囲です。
（以下、売上増減影響という。）
売上高の増減×（前期の利益率-比較対象の前期の利益率）
→売上高の製品・商品の構成比率が変わった影響です。いわゆるミックス。比較対象の、というのは全社に与える影響を見たければ前期の全社利益率、セグメントに対して与える影響を見たければ前期のセグメント利益率との差を取ります。
（以下、構成差影響という。）
利益率の増減×今期の売上高
→利益率が増減した影響。こちらが悪化していると、会社や製品・商品の利益体質が悪化していることを意味するため、要注意です。
（以下、利益率差異影響という。）
会社単位で利益の増減を上記の3種類のうち、構成差影響以外に分解した後、セグメント単位で同じことを行います。
（会社単位で前期と比較した場合には上位階層が無いため、上位階層に影響を与える構成差影響は0であるため。）
ここからは例を用意しましたので、下記の図をご覧ください。
少し分かりにくいのですが、セグメントの構成差影響は会社単位の利益率差異影響の内数となります。理由は、セグメントの利益率を前期と同じと仮定しても、今期の売上高の全社から見たセグメントの構成比率が変わっているためです。（要するにミックスが発生している。）
さらにセグメントの利益率差異影響は、個々の製品・商品の構成差影響と利益率差異影響から構成されます。
このパターンの増減分析の例は以下です。
「顧客Bの◇◇が好調により商品b3の販売数が伸びたものの、商品b3の利益率が全社平均より低かったこと、および顧客Bへの販売数増加に応じたリベート増加による利益率悪化に加え、顧客A向け製品a1が子部品の供給マターにより利益率が昨年比で悪化したなどが重なり、増収減益となった。」
【主な原因】：商品b3の構成差影響、製品a1の子部品供給マター
【結果】：増収減益
（販売数の増減要因は、売掛金・売上高の分析で把握しておいてください。）
このように、利益率を分解して分析すると、決算説明のしやすさに繫がっていきます。今回の例では6製品・商品しか無いので見ればすぐに分かりますが、実務では何千点や何万点の製品・商品がある会社も多々あると思いますので、その場合はセグメントの下に製品・商品カテゴリや地域などの追加の中間階層を設けると、分析・説明しやすくなると思います。
（経営陣や投資家はいきなり個別の製品・商品の話をしても腹落ちしませんし、セグメント毎に入れ替わりや凸凹があるため。中間階層単位で大きな流れを説明し、個々の製品・商品は影響の大きいトピックスをいくつか説明するとよいと思います。）
番外編2：利益を分解して分析したからといってなんだというのか？（so what?）
こんなダルい利益の分解説明をして、
「で？だから何？」
みたいに思われる方もいるのではないでしょうか？
メリットは、全社（あるいはセグメント）の利益率に対して、製品・商品が与える影響を客観的にデータで見られるということですが、それが活きるケースをご紹介します。
①製品・商品のうち、構成差影響としては悪化目に出ているものの、売上数のボリュームが多いという製品・商品を中心に利益率改善に取り組むことができる。
例えば先ほどのケースでいくと商品b3
利益率としては全社比で低い上に売上ボリュームは多いため、構成差影響は悪い方向にでます。
こういったケースで、
・他の商品よりも優先的に売価アップの交渉をする。
・この商品の拡販をしつつ、仕入量を増やしてボリュームディスカウントを交渉する（最近は物価高で厳しいかもしれません。既に値上げの要求をされてる場合は抑止手段に使うという手もあります。）
・拡販しつつ、輸送頻度や方法や使用する倉庫などの物流費を見直す。
といった取り組みを客観的データに基づき行うことができます。
構成差影響が全社に対して良い方向に大きく出ている製品・商品は拡販を、悪い方向に大きく出ているが赤字ではない製品・商品は利益率の向上を目指すとよいでしょう。
②反対のケースとして、小ロットの製品を外注に出す候補の検討をする際などに、量と率の両面から客観的に判断ができます。
例えば、今回の例の製品a2の数量が昨年比で増えていますが、仮にこの増加が一時的な要因であり、次年度以降は数量が減っていく見込みだとしたらどうでしょうか？
比較的利益率が高くても、小ロット製品を汎用設備で対応してる場合は外注化して、専用設備で生産している主力製品の採算性向上等に場所や人員といったリソースを費やした方が効果が出るといった場合もありえるのではないでしょうか。
上記のような検討をする際の要注意点としては、構成差影響はあくまで全社の利益率（あるいはセグメントの利益率）との比較になるので、利益率が平均より低の製品・商品は必ず出ます。したがって、製品・商品の取り扱いを辞めるなどの判断に際しては、個々の採算性、あるいは工場や会社単位で採算性を検討する必要があります。
全社の利益率が悪化していると、経営者や経理系部門としては焦りが出てくると思いますが、きっちり毎期分解して分析を行っていくことで、上記のケースのようにどこに手を打つべきかが判断しやすくなっていくと思います。
身も蓋も無い話
ここまで増減分析の具体例を見てきましたが、納得感のある増減分析をしようと思った時、1番必要なのは当事者意識です。投資家や社長に自ら直接説明しようとした場合、その分析で説明に臨めるか？ということです。IRに言われたから、経理に言われたから、監査法人に言われたから、で実施した増減分析はあまり説明する気が無いものに終わっているような気がします。
そして多くの場合、自分の見えないところで誰かが責任を持って説明してるはずであり、IR責任者、経理部長、監査法人のJ3の方などが詰められたり、お茶を濁してくれていたりするのではないでしょうか。（弊部の場合は僕の上司です。また上司を救えなかった。。というのを毎四半期やってます。申し訳ない。）
同様に、営業部や事業部等に具体的な質問をしても的を得ない回答しかしてこない場合、おそらく外圧が無いものと思われます。その場合、まずは役員クラスを巻き込んだ決算報告会のようなものに、事業統括部長や本部長の方に来ていただきましょう。説明をするのはIRや経理からだとしても、やがて役員クラスからの質問がそちらへ向く機会が出てきます。経験上、こういう場に出てこない部門は当事者意識が無いです。
（最初から刺しすぎると、ヘイトだけ買って終わるので、あくまで事業責任者クラスに会社の業績を把握してもらうぐらいのスタンスでよいと思われます。）
まずは当事者意識を持つ・持ってもらうところから始めましょう。
（本当に身も蓋も無い。）
おわりに
いかがでしたでしょうか。
今回の私の稚拙な解説で納得感が増す分析ができるようになったかは分かりませんが、進次郎的増減分析をやめる第一歩は、当事者意識を持ち、取引をきちんと描写することを心掛けることです。それさえできればこのnoteなぞ参考にする必要はありません。少しでも皆さんが分かりやすい・納得感のある増減分析ができるようになることを祈っています。
お忙しい中、最後までお読みいただきありがとうございました。
明日は、milkySol(ｿﾞﾙ)さんの記事です。お楽しみに！
あとがき
このnoteを書き始めたのは2024年7月、1Qの忙しい時期に子会社から届く増減分析の数々に耐えられなくなってきたためでした。
（こちらから具体的に質問をするように変えた結果、質は良くなりましたが工数は随分と増えました。。という愚痴です。。）
書き始めた頃は総裁選はまだ始まってすらなかったというのに、とっくに終わり、いつの間に年末になってしまいました。全く書き終わる気配が無い中で、blanknoteさんにお声がけいただき納期が決まり、なんとか書き終えることができました。本当にありがとうございました。（納期大事）
また気が向いたら何か書こうと思います。
ではまた。