Wardley Maps / 第1章「迷子」

この作品はクリエイティブ・コモンズ 表示 - 継承 4.0 国際 ライセンスの下に提供されています。オリジナルはLeading Edge Forumの研究者であるSimon Wardleyによるものです。

第1章「迷子」

これは私の旅の物語です。変化に巻き込まれて迷子になったドジでのろまなCEOの私が、自分がやってきたことについて漠然とした考えを持つようになった物語です。「漠然」と書いたのは、本書で取り上げているテクニックを誇張するつもりがないからです。しかし、機会の発見、ムダの排除、チームの編成、会社の戦略の決定など、過去10年間で私の役に立ってくれました。あなたの役にも立つでしょうか？それはあなたのコンテキスト次第でしょう。このテクニックを学ぶのにそれほど時間はかからないので、役に立つかどうかは読者のみなさんにお任せします。すべてのモデルは間違っていますが、なかには有用なものもあるのです*1。
[*1] 訳注：https://en.wikipedia.org/wiki/All_models_are_wrong

まずはこのテクニックを紹介するために私の旅について話します。残りの章ではギアを入れ替えて、本格的な実践の検証に進んでいきます。私が意識していることがあります。それは「人間は過去の経験から学ぶのは難しい」というものです。他人の経験や自分の認識と合わない経験であればなおさらです。かつての私がそうだったように、あなたが海の中で迷子になっているのなら、進むべき道を見つけるのに役に立つでしょう。私の旅は20年前にバルセロナにあるホテルアーツのエレベーターから始まりました。ある経営幹部から短い書類を渡され「この戦略に意味があると思うか？」と質問されたのです。

正直なところ、私には何もわかりませんでした。本物の戦略が何なのかもわかりませんし、その書類を評価する方法もわかりませんでした。ページをめくってみましたが、悪くないように見えました。見栄えのいい図も描かれています。他に何を見ればいいのかわかりませんでした。私は「大丈夫そうですよ」と答えました。その言葉を選んだのは、私が見慣れた戦略とよく似ていたからです。似たような言葉を他の書類でも見たことがあります。似たような図を誰かのプレゼンで見たことがあります。カンファレンスで有名人がこうしたことが重要なんだと言っていました。「こうしたこと」とは、「イノベーション」「効率」「アライメント」「企業文化」などです。その書類でもこれらの単語が強調されていました。

見慣れている言葉や図があったからこそ、私は「大丈夫そうですよ」と自信を持って答えました。私の心の中にあったのは、群集心理の一種である「逆向き因果」でした。そこで正しかったのなら、ここでも正しいだろうという心理です。私も若かったので、その経営幹部は答えを知っていて、私を試しているのだろうと思っていました。経験不足だと思われたくありませんでした。しかし、そのことが何年も私を苛立たせました。私は間違えていたからです。本音を伝えることなく、自分の無能さを隠していたからです。

10年後、私は昇進して、別の会社のCEOになりました。私は最年長の経営幹部でした。私が選択した戦略によって、会社の生死が決まると思っていました。自分で戦略を策定することもあれば、提案されることもありました。いずれにしても最終的に戦略を決定するのは私でした。しかし、私には経験がありませんでした。CEOになるまでに、戦略を評価する方法を誰にも教わっていなかったのです。良い戦略を理解する方法を知りませんでした。「いいんじゃない？」で終わらせるわけにはいきません。それ以上のものが必要でした。私は経験の浅い人たちを指導する経験豊富な経営幹部だからです。

部下のひとりに戦略について質問しました。部下は「大丈夫そうですよ」と答えました。私は落ち込みました。アートホテルのエレベーターで部下をテストした経営幹部とは違い、私はまだ何もわかっていなかったからです。私は偽物のCEOでした！誰かに悟られる前に急いで学ぶ必要がありました。しかし、どうやって？

2004年、私は役員室で戦略の書類の分析を始めました。そこにはなじみのある心地の良い用語が並んでいました。我々は、イノベーティブで、効率的で、顧客中心で、Web 2.0である必要がありました。こうしたよくある「ミーム」は、他の企業の戦略にも出てくるのではないかと思いました。私もコピーしたことがあったからです。カンファレンスで有名人の話を聞き、アナリストのレポートも読みましたが、いずれもこれらの用語が新しい真実であると主張していました。私たちは群れを追いかけていたのだと思います。しかし、こうしたミームを言い始めた人がいるはずです。その人たちはどのようにしてミームが正しいことがわかったのでしょうか？あのときエレベーターにいた経営幹部のようになるには、私はどうすればいいのでしょうか？

自分の無能さに苛立ちながら、戦略に関する本を探し始めました。私は理解するための方法、つまりフレームワークや比較の基準点となるものを探していました。しかし、私は海で迷子になりました。経営幹部のための救命ボートを見つけようとしました。結局、納得できるものは見つかりませんでした。同僚と話をしたあと、私たちの戦略は競合他社とほぼ同じであることがわかりました。戦略の領域全体が経営コンサルタントの悪い冗談で作られているか、私には見つけられない秘密の本があるのだと思うようになりました。絶望的でした。私が偽物であることがバレてしまう。

2x2マトリクス、SWOT分析、ポーターの5フォースなど、あらゆるツールを使い始めました。どれも何かが欠けていました。満足できるものはありませんでした。社外ではうまくいっていることは知っていましたが、社内ではコミュニケーションに問題があり、方向性や組織に不満がありました。事態を改善するために、チーム全体をまとめるマネジメント研修を手配しました。コミュニケーションを改善すれば、魔法のように戦略が明確になるという単純な考えに魅了されていたからです。もっとみんなで話をする必要がありました。

毎日ステータスミーティングを開き、毎週タウンホールミーティングを開き、みんなであらゆることについて話し合っているにもかかわらず、誰も戦略のことを理解していないことがすぐにわかりました。経営幹部も理解していなかったかもしれません。それについてはよくわかりません。意識は自分自身に向けられました。問題は私だったのです！成功、利益、大胆な発言、自信に満ちた外見にみんなが疑惑を抱いたとき、報いを受けなければなりません。私が取り繕っていることに誰かが気づくでしょう。私はCEOになるべきではなかったのです。2004年半ばの時点で、私は不確実性に溺れていました。蛇の油（インチキ話）を売りつけるコンサルタントのカモでした。喜んで箱いっぱいの油を購入していたことでしょう。

1.1　セレンディピティ

偶然『孫子の兵法』を手に取りました。書店員から内容が同じではないと言われたので、複数の翻訳書を手にすることにしました。それは本当に偶然の出会いであり、その書店員には感謝しなければなりません。2冊目の翻訳書を読んでいるとき、自分の戦略の理解が欠けていることに気づいたからです。孫子は敵対する2者の争いにおいて重要となる5つの要因を説明しています。それは、道（目的）、地（状況）、天（傾向）、法（指針）、将（リーダーシップ）です。図1.1に円で示しました。

図1.1: 5つの要因