転職後10ヶ月で役職に就く
こんにちは。
人の可能性を引き出すPTのKaiです。
今日は副主任になるまでについて書こうと思います。
また昇進するにあったって重要なポイントを整理しておきたいと思います。
現在、副主任として勤務していますが、過去に役職に就いたことはありません。役職の補佐は経験ありましたが、正式な役職には就くことはありませんでした。
昇進は狭き門
そもそもリハビリ業界では昇進は難しいと考えています。
①部署内で役職が少ない
②役職についている人が辞めない
上記の図がおおよそのリハビリテーション科の役職や組織図だと思います。
病院によっては科長クラスはリハビリテーション医といった医師が担っていることがあるため、すでに一枠ない状態です。（理学療法士の場合もあります）
係長・主任・副主任クラスで我々セラピストが任命されます。
（間にリーダーやサブリーダーといったものはついたりしますが、給料に影響ないことがほとんどです）
10人以下の病院では科長や主任のみと少なくなっていたり、
逆に100人以上の病院では複数人の主任・副主任を設けていたりします。
看護師と比較すると、看護師は看護部長・副部長・師長・主任・副主任とあり、病棟が複数あるところがほとんどですので師長・主任・副主任が複数となっています。（うちの病院でも各病棟師長・主任・副主任、外来主任など多数います）
部署内での役職自体がそもそも少ないため昇進しにくい現状となっています。
二つ目に関しては、そもそも役職についた人が退職することが少ないという理由です。
ある程度ポジションについて給料も院内での人望もある方が多いでしょう。
自身で起業するなどの強い意志がある方以外は役職のついた現状を維持されているのかと思います。
上の席が空かないので経験年数・所属年数が上がろうとも昇進できないのです。
以上が昇進しにくい理由かなと思います。
役職につけた訳
では役職経験がない僕がなぜ役職につくことができたのか？
それは、
①組織の問題点
②周囲を観察した
③人望を集めた
上記の3つが理由として考えます。
①組織の問題点
現在勤めている病院は僕が9月に入職した翌年3月には新棟移転での運用が開始されることとなっていました。
そこで上層部では新しく科長を任命し組織改革が行われていました。（当時の僕はそんなこと知りませんでした）
整形外科のドクターを科長として組織改革のため、全リハスタッフへの様々なことへの個人面談が行われることになりました。
その時に組織の問題点として、リハ科の現状・問題点・改善点の提案、病院全体との問題点についての提案を行いました。
リハ科の問題点としては経験年数でしか判断しない一部の人間がいて科内の士気が下がっている状態は一番に手をつけないといけないということ。
科外との問題点は、他職種との連携が全然できておらず独り歩きしている状態が常態化していることでした。
②周囲を観察した
入職してからしばらくは現在のリハ科内の状況を把握することに徹することにしました。
なぜなら、なんとなく空気感がおかしいなって感じがしたためでした。
誰と誰が話をしているのか、仲が良いのか。
この人は話を聞いてくれる。
この人は話をあまり聞いてくれない。けどあっちではいつも同じメンバーで話をしている。
僕だけかな？と思いつつも、他の人とも同じような感じ。
え？後輩への当たり、指導が厳しくない？（言い過ぎた指導じゃない？）
などと様々な状況下で情報収集を行うと、リハ科内の人間関係が浮き彫りになりました。
それがまさか個人面談の時に役に立つとは思いませんでした。
③人望を集めた
こう書くとあまり良い感じではないですが、、、w
人望を集めることは何も悪いことではありません。組織の中で働くということは部署内の人望もそうですが、他部署からの声というのが大きく関わってきます。
人の噂というのは良いものも悪いものも広まりやすいものです。
そもそも組織内で活躍するためにはお互いの関係性は良好な状態の方が良いからです。
上記①と②の理由から、この人とは人間関係を良好に保とう、この人とはそれなりで関わろう（業務内ではきちんとしていました）とするようにしました。
すると後に、感じていた違和感の正体がわかり色々と情報が集まってくるようになりました。
10ヶ月後に声が掛かる
新棟完成して運用が始まり6月頃になると科長から声がかかりました。
「まずはリーダーからやってもらって、その後に役職に就けるから。よろしく頼む。」
組織改革のために活躍をしてほしいとのことで、受けることとなりました。
正式にはさらに翌年の4月に辞令があり、副主任に任命されました。
元々、役職目当てでの転職をしたわけではないですが、
状況が重なり運も含めてだと思います。
副主任として
現在は臨床業務を含めて組織改革への着手として教育体制の構築に力を注いでいます。
・組織の方向性の提案・作成（終了）
・教育プログラム（育成方針）の立案・作成（←作成中）
・実習生指導プログラムの立案・作成（←作成中）
・組織力（チームビルディング）向上のための研修の立案・実施（継続）
・個人のスキルUPのための指導（継続）
まだまだ取り掛かることは多いですが、少しずつ組織改革ができるよう取り組んでいきます。
今日はここまで！