American Express(AXP)決算アーニングコール

トランスクリプト
発言準備
オペレーター
皆さん、お待たせしました。アメリカン・エキスプレスの2021年第3四半期決算説明会にようこそ。(オペレーターの指示）念のため、本日の電話会議は録音されています。それでは、主催者である投資家向け広報活動の責任者、ビビアン・ズーさんに会議をお任せしたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

ビビアン・ゾウ - IR部門責任者
ブレット、ありがとうございます。始める前にお断りしておきますが、本日の説明には、当社の将来の事業や財務状況に関する将来予測の記述が含まれています。これらは経営陣の予想に基づくもので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の結果がこれらの記述と大きく異なる可能性がある要因は、本日のプレゼンテーションのスライドおよび米国証券取引委員会（SEC）に提出された当社の報告書に記載されています。

本日の説明には、Non-GAAP方式の財務指標も含まれています。比較可能なGAAPベースの財務指標は、当四半期の決算資料および説明した過去の期間の決算資料に含まれています。これらはすべて、当社のウェブサイト ir.americanexpress.com に掲載されています。本日はまず、会長兼CEOのスティーブ・スクエリから、当社の進捗状況と業績についてご挨拶させていただきます。そして、最高財務責任者（CFO）のジェフ・キャンベルが、当社の財務実績をより詳細に説明します。その後、スティーブとジェフの両氏に決算に関する質疑応答をしていただきます。それでは、スティーブさんにお願いします。

スティーブン・スクエリ - CEO
ありがとう、ビビアン。第3四半期決算説明会にようこそ。本日、当社は、第3四半期の売上高が前年同期比25％増の109億米ドル、1株当たり利益が2.27米ドルであることを発表しました。この好調な業績は、商品やサービスへの支出に牽引されてネットワーク上の請求額が第3四半期としては過去最高となり、コアビジネスの勢いが加速していることを再び反映しています。

今朝のスピーチでは、パンデミック前、パンデミック発生時、そしてパンデミック中に行った決断が、現在の成長と、当社のビジネスモデルに対する自信の向上につながったことを説明したいと思います。2018年には、新たな財務成長アルゴリズムを導入し、一桁台の高い収益成長と二桁台のEPS成長を求めています。パンデミック前には、事業への集中的な投資とレベルアップにより、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。パンデミック前には、事業への集中的な投資により、10四半期連続でこれらの目標を達成しました。コンシューマービジネスとコマーシャルビジネスの両方において、新規顧客の獲得と既存顧客との関係強化に向けた取り組みに基づき、利益を伴う事業成長のための戦略を実行しました。

また、当社の差別化されたビジネスモデルは、私たちが見た機会を生かすことができるという自信を与えてくれましたが、当時の良好な経済状況が変わる可能性があることもわかっていました。そこで私たちは、景気後退期に勝ち抜くための計画を策定しました。この計画では、お客様と同僚を守り、資本力を維持しながら、戦略的かつ適切なタイミングで投資を行い、勢いを回復させることで、景気回復期に勝ち抜くことができるようにしました。

このような状況の中で、商品の革新から投資判断に至るまで、すべての行動の原動力となっているのは、アメリカン・エキスプレス・ブランドを特別なものにし、お客様を支援し続けることです。ここ数年、私たちは、中核商品の魅力を高めて新しいお客様、特にミレニアル世代やZ世代のお客様を惹きつけること、また、中小企業のお客様のビジネスの管理と成長を支援する方法を提供して、中小企業のお客様における当社のリーダーとしての地位を拡大することに戦略の焦点を当ててきました。

これらの目標を達成するために、一連の投資を行いましたが、その一部をご紹介します。主力のプレミアム商品を一貫して刷新し、主要な消費者および中小企業のお客さまを対象とした、より充実した関連性の高い新しい特典で付加価値を高め、その付加価値に応じて課金する戦略を打ち出しました。消費者および中小企業向けに多数の新しいデジタル機能を追加し、ターゲット顧客のデジタルライフスタイルに訴求するためにモバイルアプリを拡張・強化しました。また、お客様の借入志向の変化に対応するために、「Pay It Plan It」という「今買って、後で払う」機能をいち早く導入しました。

当グループは、価値提案の充実、ネットワークの拡大、デジタル機能やサービスの拡充を支援するために、戦略的パートナーとの協力関係を強化しました。例えば、デルタ航空、ヒルトン、アマゾンなどの主要な共同ブランドパートナーと広範な長期契約を締結しました。また、PayPalなどの巨大デジタル企業とのパートナーシップを拡大し、Bill.comやBetterなどのフィンテック企業やEquinoxなどのライフスタイルブランドなど、さまざまな新しいパートナーをエコシステムに加えました。米国ではバーチャルパリティを達成し、国際的にはターゲットを絞ったアプローチによりカバレッジを拡大するとともに、加盟店がカード会員に提供する魅力的なオファーや特典の数を増やしました。

2020年初頭に予想外のパンデミックが発生した際には、これまでと同様にお客さまを中心としたアプローチを用いて、お客さまの維持と差し迫ったニーズへの対応に集中することで、このサイクルを勝ち抜くための計画を実行しました。私たちは、突然経済的困難に直面したお客様を支援するため、金融支援プログラムを強化・拡大するために迅速に行動しました。お客様がアメリカン・エキスプレスに期待されているワールドクラスのサービスを継続的に提供するために、フロントラインのサービスチームが強化されました。

いくつかのプレミアム商品のバリュー・プロポジションを変更し、ワイヤレス、ストリーミング、フード・デリバリーなど、お客様の消費行動の変化に関連したカテゴリーで一時的な特典を追加しました。これにより、ワイヤレスやストリーミングなどの多くのカテゴリーにおける支出が持続可能であることが証明され、持続的な行動の変化がもたらされました。その直後、私たちは支援を必要としている小規模事業者に目を向け、会社史上最大のグローバル小規模事業者キャンペーンを開始し、小規模連合のためのスタンドを作り、米国の少数民族が所有する小規模事業者を支援しました。

昨年が進むにつれ、私たちは、この未曾有の環境下で何がお客様の心に響いているのかをお客様から聞き取り、新たに現れた成長機会をつかむための自信を深めました。そこで、これらの機会を活かし、成長のモメンタムを再構築するために、カード会員の獲得やバリュープロポジションの革新への投資を強化しました。

また、中小企業のお客様にカード以外の新しいデジタル機能を提供する戦略を加速させる機会があると考え、デジタルキャッシュマネジメントプラットフォームのリーディングカンパニーであるKabbageを買収しました。重要なのは、当社の製品に対する需要が高まっていることと、初期の価値提案の強化から得られた知見により、昨年、製品刷新戦略を再開したことです。先週発表した米国ビジネス・プラチナカードの刷新でも、このお客様主導の製品革新戦略を繰り返しています。消費者向けカードの刷新と同様に、ビジネス・プラチナカードに追加された新しい特典や、エレクトロニクス、ソフトウェア、配送、ワイヤレスなどの主要な使用カテゴリーは、カード会員の要望に基づいています。

2021年に向けては、2020年末にお客様の維持・獲得に努めた結果、好調な結果が得られたことで自信を深め、成長の勢いを加速させるために、マーケティング、製品イノベーション、テクノロジー、人材への投資を倍増させることを決定しました。パンデミックが発生する前に行った決定、パンデミックが発生したときに行った決定、そして状況が改善し始めた今年を通して行った決定、これらすべてが今日の結果をもたらしています。

例えば、顧客獲得は過去5四半期に渡って勢いを増し、第3四半期には260万枚の新規カードが発行されました。プレミアム有料商品への需要は特に旺盛で、米国の個人向けおよび中小企業向けのプラチナカードとゴールドカードの獲得数は、当四半期において過去最高となりました。消費者向けでは、ミレニアル世代およびZ世代のお客様がこの成長を牽引しており、米国の消費者向けゴールドカードおよびプラチナカードの新規発行の75％はこれらのお客様によるものです。商業部門では、米国の中小企業向けカードの獲得が過去最高の四半期となりました。

中小企業やミレニアル世代およびZ世代のお客様のニーズに応えることに注力した結果、これらのお客様はパンデミックの中でも最も回復力があり、支出の増加につながりました。実際、これらのグループの支出は第3四半期も引き続き加速しており、中小企業の商品・サービスの支出は2019年の水準を21％上回り、ミレニアル世代およびZ世代のお客様の全体的な支出は特に好調で、2019年の水準を38％上回りました。

パンデミックの初期にお客様を守るために行った取り組みにより、保持率と満足度の指標がパンデミック前の水準を上回り、導入したデジタル機能によりデジタルエンゲージメントが着実に増加しています。例えば、アクティブなカード会員の約85％がデジタルエンゲージメントを獲得しており、8月にはウェブとモバイルを合わせたデイリーアクティブユーザー数が過去最高となり、前年同月比で約17％増加しました。

これらの例が示すように、パンデミックが始まる前にビジネスを利益ある形で成長させるために実施した戦略と、パンデミックをなんとか乗り切り、回復期に勝ち抜くための戦略を実行する際に行った決断が、環境が改善し続ける中、強力で一貫した勢いを生み出しています。また、この1年を通して学んだことは、今後のビジネスを利益あるものに成長させるための投資戦略の改善です。

今後の展望としては、私たちは強みを持って事業を展開しており、これまでの勢いをさらに強化する機会があると考えています。ですから、長期的に持続可能な収益とEPSの成長をさらに高いレベルで実現するために、戦略的な投資を続けていきます。それでは、ジェフに第3四半期の業績の詳細を説明してもらい、その後、皆さんからのご質問をお受けします。ありがとうございました。

ジェフリー・キャンベル - CFO
スティーブさん、皆さん、おはようございます。第3四半期の業績は、先ほどスティーブが話した投資戦略によってコアビジネスが好調に推移したことを反映しています。第3四半期の売上高は為替調整後で前年同期比24％増の109億ドル、純利益は18億ドル、1株当たり利益は2.27ドルとなっており、この勢いはスライド2に掲載されています。業績の詳細については、先ほどスティーブが説明した戦略により、スライド3にあるように、販売台数が流行前の水準を上回るようになったことについて説明します。スライド3に掲載されているいくつかの数量表示では、第3四半期の数量トレンドを前年同期比と2019年比の両方で引き続き表示しています。第3四半期には、ネットワーク全体のボリュームと課金ビジネスのボリュームがともに前年同期比で約30％増加し、為替調整後では2019年比で4％増加するなど、引き続き支出ボリュームの勢いが見られました。課金ビジネスの成長は、商品やサービスへの支出の継続的な勢いに牽引されています。スライド4にあるように、商品やサービスへの支出は当社のビジネス全体の79％を占めており、2019年に対して19％増加し、第2四半期に対して前四半期比で強化されました。プレミアムカード会員の獲得、見込み客の獲得、カバレッジの拡大、主要パートナーとの関係拡大に向けた投資を行ってきたことを考えると、商品・サービスへの支出が引き続き好調であることに非常に満足しています。

まず、スライド5のコンシューマービジネスに注目してください。第3四半期は、商品・サービスの数量の伸びが2019年比で20％に加速したため、全体の支出は2019年の水準を9％上回りました。当社は長年にわたり、価値提案やデジタル機能を拡充することで、若い世代のカード会員を惹きつけ、魅了することに注力してきました。これらの取り組みにより、ミレニアル世代およびZ世代のお客様の支出が増加し、第3四半期には2019年の水準を38％上回りました。

次に、コマーシャル・ビジネスについてお話します。ご存知のように、当社は、中小企業のお客様のB2B決済や運転資金のニーズを満たす製品や機能を拡充することで、お客様のビジネスを支援することに注力してきました。このような中小企業への戦略的フォーカスが、スライド6にあるような業績を牽引しています。

当社の商業課金ビジネスの大部分を占めるグローバルな中小企業の支出は、第3四半期に2019年の水準を21％上回った商品・サービスに対するB2B支出の力強い成長に牽引されて、2019年に対して11％増となり、当社のすべての顧客タイプの中で最も回復力のある支出となっています。対照的に、大企業やグローバル企業のカード支出は、これまで主に旅行や娯楽のために使われてきましたが、引き続き回復の兆しはあまり見られませんでした。私たちはずっと、このタイプが旅行が回復する最後の顧客タイプになるだろうと述べてきました。

スライド7の財・サービス支出の傾向を見てみましょう。第3四半期にオフラインでの支出が完全に回復したにもかかわらず、オンラインおよびカードを使用しない支出が引き続き大幅に増加し、2019年に比べて27％増加しました。これは、パンデミック中に見られた行動の変化の効果が持続していることを示しています。また、財・サービス支出のすべてのカテゴリーで成長が見られ、消費者と中小企業の両方が小売・卸売支出の力強い成長を牽引し、中小企業が広告・メディア支出の成長を牽引しました。

次に、スライド8のT&E支出について説明します。第4四半期には2019年の水準の80％に達すると予想しており、順調な回復が続いています。T&E支出は、前四半期比で改善しました。最も回復力が高く、現在最大のT&Eカテゴリーであるレストランの支出が、当四半期に流行前の水準を上回ったことを喜ばしく思います。航空分野では、デルタ航空の異変による影響が若干見られ、8月には回復のペースがやや鈍化しましたが、9月から10月初旬にかけて再び強まりました。

このような傾向は、私たちの見解を補強するものです。旅行・エンタテインメント関連支出は、顧客タイプや地域によってペースは異なるものの、いずれ完全に回復すると考えています。また、当社は引き続き、一般消費者および法人のお客様が旅行を再開する際に、差別化された旅行およびライフスタイルのベネフィットを提供することで、リーダーとしての地位を維持することに注力しています。

最後に、スライド9の販売台数について説明します。第2四半期に初めて2019年の水準を超え、第3四半期には9％増加しました。重要なのは、財・サービス支出の成長が米国内外で堅調に推移していることです。歴史的に見て、海外地域では旅行関連の支出が多いため、米国外では全体的に支出が弱くなっています。また、国境を越えた旅行が制限されているため、米国外のT&Eは米国内よりも回復が遅れています。

今後については、現在の傾向に基づき、2021年第4四半期には世界全体のT&E支出が2019年の80％程度まで回復すると想定しています。さらに重要なことは、物品やサービスへの支出が引き続き堅調に推移することです。このように、支出額に関しては非常に良い話だと思っています。

次に、スライド10の売掛金と貸付金の残高について説明します。第3四半期のローン残高は、緩やかな回復を続け、前年同期比で9％、前四半期比で2％増加しました。しかし、2019年との比較では、ローン残高は依然として10％減少しています。これは、当社の顧客基盤における流動性と力強さが返済率の向上につながっていることを引き続き認識しているためであり、このことが後ほどお話しする非常に好調な与信実績の原動力にもなっています。リボルビングローンの残高が変曲点に達していることを指摘しておきます。しかし、短期的にはペイダウン率の上昇が続くため、これらの残高が回復するには時間がかかります。長期的には、業界を上回るペースでローン残高を増加させることができると考えています。しかし、今後数四半期間は、ローン残高の回復が支出額の回復に遅れると予想しています。

次に、スライド11～13の与信と引当金について説明します。このスライドをご覧になって、いくつかの重要なポイントをご理解いただきたいと思います。最も重要なことは、カード会員のローンや債権、償却率、延滞率が過去最低水準で推移しており、非常に好調なクレジットパフォーマンスを継続していることです。ローン残高がより意味のある形で回復し始めると、延滞率や損失率は時間の経過とともに徐々に上昇すると予想しています。しかし、現在の延滞率の低さを考慮すると、今後数四半期の間に償却率が大幅に上昇することはないと考えています。

このような堅調な業績に加え、マクロ経済の見通しがさらに改善したことにより、第3四半期の引当金繰入額は1億9,100万ドルとなりました。これは、スライド12に示すように、評価損の減少が引当金の取り崩しによって完全に相殺されたためです。しかしながら、政府の景気刺激策や業界の金融緩和策の最後の効果がまだ現れていないことや、医療やマクロ経済の環境に不確実性が残っていることを認識しています。加えて、金融緩和プログラムを終了したカード会員の業績を注意深く見守っていますが、これらのプログラムを終了したカード会員の初期の業績は非常に好調に見えます。

スライド13にあるように、第3四半期には36億ドルの引当金を計上しましたが、これはローン残高の4.5％、カード会員向け債権残高の0.1％に相当し、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。これは、パンデミック前の引当金水準をわずかに下回っています。したがって、当社の信用指標が依然として過去最低水準であることを考慮すると、先ほどお話ししたような不確実性が残っていることから、当社は引き続き適切な額の引当金を計上していると言えます。

次に収益について説明します。スライド14をご覧ください。第3四半期の総売上高は、前年同期比で25％増加しました。すべての非金利収入ラインが2桁の伸びを示し、純金利収入も伸び始めています。次のスライドで最大の収益要因の詳細を説明する前に、第3四半期のその他の手数料およびその他の収益は、2019年の水準を大幅に下回っているものの、主に旅行関連収益の増加により、前年同期比で大幅に増加したことを指摘しておきます。

最大の収益ラインである割引収入について説明します。スライド15によると、割引収入は為替調整後で前年同期比33％の増加となり、2019年の水準をはるかに上回っています。この成長は主に、過去数四半期にわたって見られた財・サービス支出の安定した勢いによるものです。

カード手数料収入は、パンデミック期間中も一貫して増加しており、第3四半期は前年同期比27％増となりました。これらのカード手数料収入は、スライド16にあるように、2019年第3四半期に比べて27％増加しています。これらのサブスクリプションのような収益の回復力は、見込み客と既存顧客の両方に対して当社のプレミアム価値提案の魅力が継続していることの影響を示しています。

スライド17の純利息収入に目を向けると、前年同期比で6％増加していることがわかります。他の収益ラインに比べて成長率はまだ低いものの、明らかに変曲点を迎えています。これは、お客様の流動性の高さが、歴史的に低い与信費用と、純金利利回りを低下させるペイダウン率の上昇の両方につながっており、リボルビングローン残高の回復が遅れていることによるものです。第3四半期には、リボルビングローン残高が前四半期比でわずかに改善しました。しかし、今後の見通しとしては、純金利収入の回復はローン残高の回復に遅れると考えています。

収益についてまとめると、スライド18にあるように、第3四半期は収益回復の勢いが強まり、為替調整後の収益は前年同期比で24％増加しました。今後については、第1四半期から第3四半期までの財・サービス支出の伸びが好調であることから、現在の傾向が続けば、通期の収益成長率は15％程度になると想定しています。

今年の収益の勢いは、マーケティング、バリュープロポジション、技術、人材などへの投資の結果、明らかに加速しています。これらの投資は、スライド19に掲載されている各費用項目に反映されています。これらの投資は、スライド19に掲載されている費用ライン全体に反映されています。まず、第3四半期の営業費用は、前年同期比で3％増加しました。これは、営業費用を厳しく管理すると同時に、事業の長期的な成長を促進するための技術や人材への投資を継続しているためです。

スライド19の一番上にある、変動費であるカスタマーエンゲージメント費用については、いくつか考えなければならないことがあります。最も重要なのは、2020年にプレミアム商品の多くに付加価値を付けたことです。これは、当社がバリュー・インジェクションと呼ぶ取り組みです。このバリュー・インジェクションのコストは、一般的にマーケティング投資ラインに反映され、現在は縮小しています。これは、長期的な顧客維持と成長の見通しという点では良いことです。これは、長期的な顧客維持と成長の見通しという点では良いことです。しかしながら、このような可変の顧客関与コストが前年よりも増加することになります。

例えば、お客様がメンバーシップ・リワード・プログラムの旅行関連のサービスを利用することによる財務上の影響については、次のように考えられます。リワードラインでは、旅行関連カテゴリーでの交換の比率が高いことを反映して、当四半期にメンバーシップ・リワード負債を約2億ドル調整しました。今後の見通しとしては、過去数四半期にわたって述べてきたように、これらの変動費は全体として総売上高の40％程度になると考えています。

次に、成長の勢いをつけるために行っているマーケティング投資について説明します。スライド20をご覧いただくと、第3四半期に14億ドルのマーケティング投資を行ったことがわかります。これは、バリュー・インジェクションの取り組みを終了する一方で、新規カードの獲得を強化したためです。第3四半期の新規カード獲得枚数は260万枚で、前年同期比で87％、前四半期比で6％増加しました。しかし、カードの総数よりも重要なのは、社内では新規獲得による支出と手数料収入の増加の全体的なレベルに注目しています。

当四半期に獲得した新規口座数は前年同期比で2倍以上に増加し、当四半期に獲得した新規口座数の65％を占めています。特に、米国の個人向けおよび小規模ビジネス向けのプラチナカードおよびグローバルカードの新規会員獲得数は、当四半期において過去最高となりました。また、当四半期は、米国における中小企業の新規口座獲得数が再び最高水準となりました。

2021 年の第 1～3 四半期に見られた機会に基づき、年間で 50 億ドル以上のマーケティング投資を行う予定です。私たちは、戦略的投資から得られた成果を非常に高く評価しており、持続可能な長期的成長を最大化するために、回復期にも投資を継続する機会があると考えています。

次に、スライド21の資本について説明します。当四半期末のCET1比率は12.6％で、前四半期に比べて低下しましたが、目標としていた10％から11％を上回っています。当四半期は、期首の余剰資本と堅調な利益創出を背景に、33億ドルの普通株式の購入と3億3,700万ドルの普通株式の配当を含め、36億ドルの資本を株主に還元しました。今後は、バランスシートの成長を支えながら、保有・創出する余剰資本の株主への還元を継続することで、CET1比率は今後数四半期のうちに目標範囲に移行すると予想しています。

それでは最後に、今年の第1～3四半期に見られた兆候と勢いが将来にどのような意味を持つかについてお話しましょう。念のため申し添えますと、今年は2021年に向けて様々なシナリオを想定してスタートしました。これは、年内に医療・経済環境がどのように変化し、それが最も重要な信用準備金にどのような影響を与えるかがわからなかったためです。

年が明けて3四半期が経過した現在、マクロ的な見通しは着実に改善しており、当社の実際の与信実績は信じられないほど好調を維持しています。すでに23億ドルの引当金を計上しており、これは年初来のEPSの2ドル以上に相当します。しかし、先ほどお話しした不確実性が残っているため、まだ多くの引当金を計上しています。スライド22に掲載されている最新のシナリオ1では、このような不確実性が続き、医療環境や経済見通しがこれ以上改善されず、したがって、今年は追加の貸倒引当金を計上しないと仮定しています。これにより、1株当たりのEPSは8.90ドル程度の低水準になる可能性があります。

一方、最新のシナリオ2では、残りの景気刺激策や猶予策が終了しても、引き続き良好なクレジットパフォーマンスが得られること、また経済見通しが引き続き改善され、不確実性が減少して信用準備金の水準が低下することを想定しています。このシナリオでは、2021年のEPSは9.50ドル程度になる可能性があります。

最後に、マーケティング、バリュープロポジション、テクノロジー、そして人材への投資の結果、今年の業績は非常に好調でした。また、年が明けると、長期的に持続可能な成長モメンタムの構築に向けて多大なリソースを投入することができるという自信がさらに深まりました。これらの現在の傾向に基づき、2020年から2022年にかけて、当初予想していたEPSの範囲の上限に収めることができると確信しており、長期的にはより高いレベルの持続的成長を目指していきます。それでは、ビビアンに質問をお返しします。

ビビアン・ゾウ - IR部門責任者
ありがとうございます、ジェフ。お話を伺う前に、ご協力ありがとうございました。それでは、質問をお受けしますので、よろしくお願いします。ブレット？

オペレーター
(最初の質問は、ゴールドマン・サックスのライアン・ナッシュさんからです。.

質疑応答
ライアン・ナッシュ - ゴールドマン・サックス・グループ, Inc.リサーチ部門
来年に向けて、ジェフさんは、前四半期におっしゃっていたように、当初の2020年のハイエンドを見込んでいるとおっしゃいました。その頃を振り返ると、あなたは中程度から高程度の損失 -- 2s中程度から高程度の損失 -- を見込んでいました。引当金繰入額は35億ドルから40億ドルの範囲になると考えていましたが、現在私が見ているところでは、損失は1億ドル以下で推移しており、今後数四半期はそれほど上昇しないだろうと述べています。そこで、ジェフさん、クレジットのレバレッジを考えると、高額な損失を出さないための条件についてお聞かせいただけますか。また、スティーブさんは、ジェフさんが冒頭に述べた財務アルゴリズムを維持するために、長期的な成長を最大化するための投資を継続するというコメントについて、さらに詳しく説明していただけますか？

ジェフリー・キャンベル - CFO
ライアン、まず私のコメントを紹介しましょう。今年は環境の変化に伴い、信用準備金を取り崩しただけで、すでに1株当たりの利益が数倍になっています。2022年についての私のコメントを考えてみると、来年は信用面で好調な結果が得られると想定しています。そうなると、今年は引当金を数十億ドル計上していたのが、来年は信用損失の減少という新しい世界に合わせて通常の引当金を計上することになります。来年の2020年には、当初想定していた高水準の業績を達成できると確信するには、かなり素晴らしい成長であると考えています。この成長率の大きさを考慮すると、全事業の完全な回復に依存していないことを考慮すると、実際には22年から23年にかけての追い風になると考えています。そのため、スティーブに話を移しますが、ライアンのように新たな人材をフランチャイズに迎え入れたことで、私たちは非常に勇気づけられています。ここには、長期的にさらに高いレベルの持続的成長を推進するために、重要なリソースを継続的に投資する機会があると考えています。

Stephen Squeri - CEO
もし年初に、今年のマーケティングに50億ドル近くを投資するかと聞かれたら、私はノーと答えたでしょう。しかし、私たちは、自分たちがすべきだと思うレベルや、誰かに言われてすべきだと思うレベルに支配されているわけではありません。私たちは、世の中に非常に大きなチャンスがあるという事実に支配されているのです。現在の買収活動の状況を見ると、260万人のカード会員を獲得しています。私たちが本当に注目しているのは、そのカード会員が実際にどのような収益をもたらすかということです。私たちが目にしているのは、獲得した金額よりも多くの支出をしているカード会員で、FICOプロファイルが良く、ミレニアル世代が多く、有料会員が多いということです。

そのため、モデルを実行する際には、これらのカード会員を獲得し続けることができるかどうかに支配されることになります。現実には、初日から言っていますが、我々はこれを長期的、中長期的に実行しています。現実には、消費者ベース、中小企業ベース、カード以外のいくつかの機会に素晴らしい機会を見つけ続けることができれば、投資を続けていくことになります。

現在のところ、私たちの計画は、投資リターンモデルに制約されながらも、積極的な投資を継続することですが、世間で言われているような一定のレベルに制約されることはありません。それがここ数年のビジネスのやり方であり、これからもそうしていくつもりです。今回のパンデミックでも、それが功を奏したと思います。今年、このような大金を費やすことになるとは、皆さんも思っていなかったでしょう。しかし、重要なのは、私たちはビジネスを利益あるものに成長させるためにお金を使っているということだと思います。他社との競争に負けないためにお金を使うのではありませんよ。

運営者
次の質問は、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼックさんからです。

ベッツィ・グラゼック（モルガン・スタンレー リサーチ部門
いくつか質問があります。まず、先ほどの続きですが、マーケティング面では、売上高に占める割合は、これまでの支出とほぼ同じようですね。つまり、あなたのコメントは、今後それを強化していくという意味に取るべきでしょうか、それとも、売上高に対するマーケティング費用の割合が過去と同様になるという軌跡があるという意味に取るべきでしょうか？

Stephen Squeri - CEO
ベッツィーさんにお伝えしたいのは、売上高に占める割合を維持しなければならないという考えに支配されていないということです。マーケティングは、2019年の状況と同じか、それに近い状態を表しています。私たちは、長期的な成長モメンタムを構築するための、実に魅力的な機会に支配されているのです。これが、今年のマーケティング費用（バリューインジェクションを含む）を50億ドル以上に押し上げた理由ですが、これはスティーブと私が年初に考えていたよりもはるかに高い金額です。2022年のことを考えると、これまで述べてきたようなEPSの成果には大きな自信があります。しかし、それに伴う最終的なマーケティング量は、魅力的な機会に左右されるでしょう。スティーブが話したように、マーケティング費用から得られる成長が非常に大きいため、パンデミック前に比べて、マーケティング費用から得られる収益が増加しています。機会があれば、EPS目標を達成しながらも、マーケティングは少しずつ自己資金で賄えるようになっています。来年、どのくらいのマーケティング活動を行うかは、この点にかかっていると思います。オペレーターからの質問にお答えください。

オペレーター
次の質問は、バンク・オブ・アメリカのミヒル・バティアさんからお願いします。.

ミヒア・バティア - BofA証券調査部
当然のことながら、私もマーケティングとエンゲージメントについて質問があります。競争という意味では、アメリカン・エキスプレスは長年にわたって非常に競争の激しい市場で活躍してきたと思いますが、もう少しレベルの高い話をしましょう。競争の次元について教えてください。競争後に変化はありましたか？異なるプレイヤーが現れているのでしょうか？また、マーケティングや顧客獲得のための支出について、2019年のようなパンデミック前と現在ではどう違いますか？異なるものに投資していますか？顧客が求めるものは違うのでしょうか？

スティーブン・スクエリ - CEO
競争が激化したと言えるのは、誰もカードを大量に購入しなかったパンデミックの時だけです。しかし、競合他社の範囲を見てみると、私たちはグローバルベースで、国ごとに競合他社を見ていることに気づかなければなりません。法人カード、中小企業、コンシューマーコードなど、さまざまな分野の競合を見ています。正直なところ、私たちが皆さんと競争について話しているとき、その原動力となっているのは米国における消費者向けの競争だと考えています。つまり、金融危機の後、大手マネーセンター銀行が消費者カードビジネスに本腰を入れることを決めたことで、消費者カードの競争は本当に激しくなったと思います。大手マネーセンター銀行がコンシューマーカードビジネスに本腰を入れたからです。

ですから、私の考えでは、それほど大きな変化があったとは思いません。パンデミックの時には少し間があったと思いますが、全く変わっていないと思います。もうひとつ言えることは、世の中にはさまざまな競合他社、フィンテック企業などが存在します。それがコーポレートカードの分野での競争相手であれ、他の場所での競争相手であれ、私たちはそれらを注視し続けています。Buy Now Pay Laterの観点からは、当社にとって大きな脅威ではありません。つまり、"Buy Now-Pay-Later "について考えるとき、それは低FICOをターゲットにしている傾向があります。多くのデビットカードユーザーを対象とする傾向があります。顧客獲得の手段として利用されています。しかし、それは私たちがやっているゲームではありません。私たちは2017年から「Buy Now Pay Later」という商品を提供していますが、これはカード会員がアメリカン・エキスプレスとの関係全体の中で支出を管理するための別の方法です。これはトランザクションごとの管理ツールで、正直なところ、ポイント購入型のBuy Now Pay Laterよりもずっと柔軟性があります。また、4人払いの場合は、「Buy Now Pay Later」の別バージョンとして、当社のチャージカード製品を利用することで、より多くのフロートと特典を得ることができます。

しかし、これらすべての要素を考慮しなければなりません。それは、この分野に参入してくる人たちのことです。私たちは常に競合他社を見ていますし、それが自分の顧客ベースをどのように攻撃するかを評価しなければなりません。しかし、私たちのビジネスの進め方は、何十年にもわたって見てきたように、お客様により多くの価値を与え、より大きな堀を構築し続けることだと思います。リニューアル前にはプラチナカードの獲得数が記録的な水準に達していたにもかかわらず、リニューアルを行い、手数料を引き上げました。なぜそんなことができるのでしょうか？それは、コンシューマー向けと中小企業向けの両方で、より多くの価値を付加しているからです。第3四半期には、ゴールドカードやプラチナカードだけでなく、ベースとなるゴールドカードの獲得数が過去最高となりました。このことについては非常に満足しています。

お客様のお金の使い方については、明らかに業界は変化してきています。以前に比べてダイレクトメールの数は格段に少なくなりました。また、アグリゲーターによる買収も増えています。しかし、私たちにとって本当に重要なことは、マーケティング費用を見ると、見込み客のためのマーケティングだけでなく、顧客にも投資していることだと思います。私たちは、お客様にマーケティング費用をかけて、製品をアップグレードしたり、当社の融資機能を紹介したりして、お客様の費用を増やし続けています。これがフライホイールになるんですね。なぜなら、あなたは見込み客を連れてきて、その見込み客を管理し、より多くの利益を得られるようにしているからです。

私たちは、お客様を成長のプラットフォームと考えています。お客様との関係を深めていくことができれば、お客様はより多くの収益を生み出します。そして、より多くのロイヤリティを得ることができ、それを目の当たりにしています。当社のリテンション指標を見ても、それがわかります。だからこそ、私たちはマーケティング費用に注目しています。既存の顧客ベースにも使っています。製品群の拡大に伴い、顧客への投資を増やしてきたため、この傾向は年々強まっていると思います。

ジェフリー・キャンベル - CFO
スティーブ、あなたがおっしゃった「最後の進化」の最も良い例のひとつが、既存のカード会員がブランドに愛着を持ち、他のカード会員や友人にもブランドに愛着を持ってもらうという、メンバー・ゲット・メンバー・プログラムで、数年前にはほとんどなかったものが、最も重要な買収チャネルのひとつになっています。これは、今おっしゃったようなことを如実に表していると思います。

運営者
続いて、モルガン・スタンレーのベッツィ・グラゼック氏から質問があります。

スティーブン・スクエリ - CEO
申し訳ありません、ベッツィーさん。

ベッツィー・グラゼック - モルガン・スタンレー リサーチ部門
問題ありません。準備書面の中で、今期は中小企業の買収に最適な四半期のひとつであるとおっしゃっていましたね。その話を、最近出たゴールドマン・サックスと協力して顧客のB2Bを実現するという記事に結びつけたいと思います。この記事では、ゴールドマン・サックスと協力してB2Bを実現することを提案しています。この記事では、自社で直接取引口座を提供するのではなく、パートナーと連携してそれを可能にすることが示唆されています。このサービスがどのようにビジネスチャンスにつながるのか、説明していただけますか。トランザクション・アカウント・バンキングの部分について話してください。さらに、SMBで見ていることや、SMBのお客さまに提供できるものにも関連づけて教えていただければ幸いです。

スティーブン・スクエリ - CEO
この点を明確にするのは良いことだと思います。ゴールドマンとのパートナーシップには非常に期待しています。私たちは、Fortune 500企業の60％と取引をしています。我々が競争するとき、時には法人カードプログラムやトランザクション・バンキングを持っている他のマネーセンター・バンクと競争することもありますが、彼らはそれを統合する傾向があります。ゴールドマンは、トランザクション・バンキングに参入することに非常に興味がありますが、必ずしもコーポレート・カードに参入することには興味がありません。当社はゴールドマン・サックスと多くのことを行っています。顧客の観点から言えば、ゴールドマン・サックスは当社の顧客であり、当社はゴールドマン・サックスの顧客です。私たちはゴールドマン・サックスの顧客でもあります。JohnとDavidと私が話をしているうちに、とてもいい機会だと思いました。彼らは、トランザクションバンキングを強化しようとしていました。彼らはトランザクション・バンキングを強化しようとしていましたし、私たちはコーポレート・カードを持っていますが、これらをまとめて、大手銀行関連のトランザクション・バンキングに参入するつもりはありませんでした。それは、私たちの領域ではないからです。コーポレート・カードはありますが、トランザクション・バンキングはありません。

そこで、上位250行を対象にすることにしたのです。これがうまくいけば（うまくいかない理由はありませんが）、もう少し下流の、たとえばS&P500を対象にすることができます。私たちは、中小企業に関連する別の視点を持っています。だからこそ、中小企業の視点から私たちが話してきたことは、中小企業のための運転資金の提供者になりたいということでした。現在、中小企業分野では、米国内だけでなく、海外でも優れた実績を上げています。また、パンデミックの際にKabbageを買収したことを覚えていますか。Kabbageとは何でしょうか？Kabbageは基本的にトランザクションバンキングのプラットフォームですね。Kabbageは、短期ローンを提供しています。Kabbageは短期ローンを提供します。マーチャント・ファイナンス・ローンも提供しています。Kabbageには、トランザクション・バンキング口座があります。Kabbageには取引銀行口座があり、そこにデビットカードが付いていて、私たちはそこにアメリカン・エキスプレス・カードを付けています。このように、私たちは中小企業に関連して、非常に異なった哲学を持っています。中小企業では、私たちが提供しなければならない資本や現金のコミットメント、そしてローンの観点からのコミットメントは、はるかに小さく、中小企業全体に広がっています。

Kabbageはこの点で優れていると確信しています。トランザクション・バンキングは、S&P500以上の企業には向いていないと考えていました。ゴールドマンとパートナーを組むことができて、本当に嬉しく思っています。

運営者
次の質問は、ウィリアム・ブレアのボブ・ナポリさんからお願いします。

ロバート・ナポリ - ウィリアム・ブレア社 調査部
スティーブとジェフに続いて、中小企業向けビジネスの競争環境と、製品やサービスを追加する動きについてお聞きしたいと思います。Brex、Bibby、Rampといったベンチャー企業との競争が激化していると思いますが、BibbyはBill.comのパートナー企業の一部となっていますね。これらの企業は急速に成長しており、支出管理やビジネス支出管理のサービスを提供していると思いますが、これらの企業をどのように見ていますか？中小企業向けの取り組みと比較して、これらの企業との競争をどのように考えていますか。また、中小企業のお客様のために構築している追加の製品やサービス、エコシステムはありますか？

Stephen Squeri - CEO
中小企業の観点から見ると、当四半期は13％増と非常に好調でした。これはとても良いことだと思っています。そして、先ほどベッツィさんにお答えした内容に戻ります。明らかに、私たちはKabbageを買収しました。Kabbageには、キャッシュフロー分析機能があります。トランザクション・バンキングもあります。デビット機能もあります。ローンの機能もあります。Kabbageのようなフィンテック・プラットフォームと、300万人以上の従業員を抱えるAmerican Expressを組み合わせると、どのようになるでしょうか。Kabbageのようなフィンテック・プラットフォームと、300万社以上の中小企業の顧客を持ち、大規模なバランスシートと大規模なブランド、そして多くの機能を持つAmerican Expressを組み合わせることができます。これらを組み合わせることで、中小企業に関連した非常に優れたサービスを提供することができると考えています。

ランプやブレックス、[ディビー]など、どの企業も決して安売りするつもりはありません。しかし、私たちが持っているものと、私たちがいる分野の組み合わせ、そしてKabbageを統合し、さらにKabbageにaccompayとAP機能、自動化機能を統合することで、私たちはこの分野で競争し続け、成長し続け、勝ち続けるための非常に良いポジションを得ることができると信じているのです。

運営者
次の質問は、シティのアーレン・サイガノビッチさんからお願いします。

アーレン・サイガノビッチ - シティグループ・インク、リサーチ部門
資本配分について少し触れたいと思います。当四半期の自社株買いは、業界の予想を大きく上回り、2倍以上だったと思います。このような水準は、単なるキャッチアップなのでしょうか？それとも、次の数四半期も高いレベルの資本還元を期待しているのでしょうか？

ジェフリー・キャンベル - CFO
おっしゃるとおりです。おそらく過去最大の自社株買いを行った四半期となります。これは厳密に言えば、遅れを取り戻すためのものです。今期は、自社株買いに対するFRBの制約が完全になくなった初めての四半期です。当社は長年にわたり、CET1資本比率の目標を10％から11％と明確にしてきました。ご存知のように、これは実際には規制上の最低水準を大きく上回っています。CET1資本比率は、当社のバランスシートに対する見方と、格付機関のバランスシートに対する見方に左右されます。

FRBからの制約が解除されたことで、市場を混乱させたくはありませんが、私たちはより積極的に購入しました。当社の定常レベルは、ROE30％の企業としてはかなり高い水準にありますが、今後も定常レベルと呼ぶべき水準を超えて購入していくと思います。当社は毎年、必要とする以上の資本を生み出しています。しかし、10%から11%の範囲に戻るまでは高い水準にとどまるでしょう。これは、今後2、3四半期の間に起こると思います。

運営者
JPモルガンのリック・シェーンさんから質問があります。

リチャード・シェーン（JPMorgan Chase & Co, Research Division
昨年の出来事を振り返ってみると、コアビジネスにおけるアメリカン・エキスプレスのフランチャイズの強さがよくわかりました。そして、多くの点で、状況は変わっていません。前向きに考えると、COVIDの危機から抜け出した後のビジネスは何が違うと思われますか？お客様の層でしょうか？Kabbageとの提携による拡大でしょうか？昨年の経験を踏まえて、今後3年間で何が変わると思いますか？

スティーブン・スクエリ - CEO
これまでに起こったことを振り返ってみると、私たちはこれまで以上にお客様を大切にしてきたように思います。それは、私たちが価値提案の強化に重点的に取り組んだからです。今日のスピーチで、パンデミック前、パンデミック時、パンデミック中の話を始めた理由のひとつは、これが少しずつ連続していることを示すためでした。考えてみると、数年前に私たちが話したことは、お客様に焦点を当て、製品やサービスの刷新に焦点を当て、よりデジタルな活動を行い、製品やサービスの有機的な核を拡大することでした。今回のパンデミックでは、オンラインに関連した加速が見られたと思います。当社のオンライン支出は非常に加速しています。第3四半期には27％の増加となりました。商品とサービスは、19年比で19％増加しました。そのため、カード会員の皆様に、パンデミックがなければおそらく実現できなかったであろう方法で、迅速にサービスを提供することができました。繰り返しになりますが、カード商品の刷新という全体的な戦略が、全体的な基盤の拡大につながっていると思います。

価値提案を拡大する中で、プラチナカードではミレニアル世代とZ世代の獲得率が70％を超え、695ドルに引き上げたばかりです。これは明らかにそのような層に向けたものです。この期間中に見られたことの一つは、このような顧客層へのアプローチがいかに多くなっているかということです。これにKabbageと共同で展開している中小企業向けのサービスを加えると、中小企業のお客さまとの取引のために、より多くのドアを開くことができます。

私たちが学んだことの1つは、顧客との取引商品が多ければ多いほど、継続率が高くなり、当然ながら収益も増え、エンゲージメントも高まるということです。パンデミックの結果、最終的には思っていたよりも早く到達できたと思いますが、目指していた方向性が根本的に変わったわけではありません。だからこそ、今朝のミーティングでは、「これは我々にとって継続的なものだ」という話を始めたかったのです。しかし、環境問題でもお話ししたように、マクロ経済の観点からはオンライン化は3年ほど前から加速しています。私たちが継続的に実施したいと考えていた戦略が加速され、それが正しいことが証明されたのだと思います。

ジェフリー・キャンベル - CFO
リックとスティーブが付け加えた財務上の課題は、非常によく似ていますが、パンデミックの期間中、当社の資金調達構造は実際に大きく変化し、資金調達コストが最も低い預金取扱商品への比重が高まっています。そして、3年後を予測すると、この傾向は続くと思われます。これは、少し気になる点ではありますが、長期的に見ると非常にポジティブな変化だと思います。

Stephen Squeri - CEO
もう1つのポイントは、この話をするつもりはありませんが、当社の買収の事実と、どこでカード会員を獲得しているかを見ると、実際に当社の活躍の場が広がっていることがわかります。活躍の場が広がったことで、マーケティング費用が拡大しているのです。3、4年前に比べて、より多くの典型的な顧客を獲得できるようになりました。これは、製品がより幅広い層のお客様に対応しているからです。製品の種類が増え、すべての製品が幅広くなり、1つの製品が複数の顧客層にアピールできるようになっています。そして、製品間の差別化が進んでいます。それは単にアップグレードではありません。

ゴールドとプラチナを比較すると、消費者や中小企業のお客様に合わせた特別な違いがあります。ですから、それも変わってきているのだと思います。

運営者
オッペンハイマーのドミニク・ガブリエルさんから質問があります。

ドミニク・ガブリエル - Oppenheimer & Co. リサーチ部門
300万人の中小企業のお客様についてお聞きしたいのですが、米国の中小企業の消費総額を見ると、御社の関係がどれだけ浸透しているかを考えると、その数量の伸びは通常、市場全体に追随するのでしょうか？また、これにはキャッシュコンバージョンも含まれているのでしょうか？あるいは、在庫も含まれますよね。そのほとんどがカードで行われているのでしょうか？

スティーブン・スクエリ - CEO
はい、そうです。しかし、13％の成長率という観点では、当社は恐らく世界のトップレベルにあると思います。しかし、13％の成長率という観点から見ると、現時点では市場を上回る成長をしていると思います。しかし、これを見ると、SMEの観点から見て減少しているのはT&Eです。つまり、小切手や現金、電信送金からカードへの切り替えが行われているのです。これはパンデミックの時にも見られました。これは、APオートメーションへの投資が役に立っていると思います。

B2Bの支出について言えば、中小企業の支出の約80％はB2Bの支出です。おそらく中小企業の支出の85％はB2Bの支出だと思います。B2Bでは、さまざまな用途に使われています。在庫管理もあるでしょう。しかし、私たちの中小企業の基盤は非常に幅広く、専門的なサービス、弁護士、空調設備など多岐にわたっています。彼らは製品を再販用の商品にも使用しています。つまり、自動車ガラス会社が自動車ガラスを購入するために使用しています。配管工は消耗品を買うために使います。そのため、キャッシュコンバージョン（現金化）が少し多くなっていると思います。しかし、13％の成長に加えて、「T&E」要素が減少したことには満足しています。

運営者
MoffettNathansonのリサ・エリスさんから質問があります。

リサ・デジョン・エリス - モフェット・ナサンソンLLC
スライド5で挙げられたミレニアル世代とZ世代の成長について、もうひとつ質問があります。具体的には、どのような機能や特典、あるいはどのようなカードのプロファイルが、特にこれらの消費者を惹きつけているのか、一歩下がってコメントしていただけますか？ここ数年、どのようにして成功を収めてきたのでしょうか。また、米国のカードベースのうち、現在、若い世代が占める割合などについても教えてください。

スティーブン・スクエリ - CEO
最後の点については、公表していなかったかもしれません。しかし、最初の点について説明させてください。彼らは熱心にその答えを探していますよ、リサ、私と一緒にテーブルを囲んでいるのですから。しかし、最初の部分に関して言えば、ミレニアル世代とZ世代は経験とアクセスを重視しています。私は彼らの家庭を持っているので、その経験を語ることができます。彼らは旅行が好きです。いろいろなことをするのが好きです。プラチナカードは、「私はお金をよく使うので、プラチナカードを持っていなければならない」という位置づけでした。しかし、この商品の実用性に目を向けなければなりません。高級ホテルやリゾートに注目すると、アーリーチェックインやレイトチェックアウト、ホテルでの100ドル分の無料朝食など、高級ホテルやリゾートの予約で得られる価値が見えてきます。

そして、ストリーミング・クレジットにも注目です。オンラインで買い物をする人たちです。リワードアクセラレータもあります。トラベル・クレジットもあります。チケットやカード会員向けの特別なイベントへの参加も可能です。このように、さまざまなサービスをご利用いただいています。さらに、Equinoxも私たちが提供する特典のひとつです。さらに、プラチナカード会員の大半がウォルマートで買い物ができるウォルマート・プラス・メンバーシップを追加しましたが、これも素晴らしい特典だと思います。

この商品は、オンラインショッピングやストリーミングなどの日常的な利用から旅行まで、ライフスタイルに密着した商品となっています。また、グローバルエントリーやTSAプレミアムなど、さまざまなクレジットが利用できます。このように、若い人や私のような年配者にとって、幅広い価値のある商品となっています。しかし、基本的には、この特定の層の人々は、当社の全支出の27％を占めています。そして第3四半期には38％の伸びを記録しました。この点については、今後の展開に大いに期待しています。以上、2つ目の質問に対する答えでした。

運営者
ドイツ銀行のMeng Jiaoさんから質問があります。

Mengxian Jiao - ドイツ銀行、リサーチ部門
M&Aの可能性についてお聞きしたいと思います。御社の製品群の中で、買収の可能性がある分野はありますか？また、フィンテック分野での投資機会は増えていますか？それともバリュエーションの高さが逆風になっているのでしょうか？

Stephen Squeri - CEO
Resyを買収しましたが、これは当社にとってダイニングのための素晴らしいボルトオン買収でした。これは、カード会員にセンチュリオン・ラウンジだけでなく、1,200以上ある他のラウンジへのアクセスを提供するもので、ラウンジの利用者が満員かどうかの見通しも立てることができます。その後、Meiz、Cake、その他いくつかの企業を買収し、そしてもちろんKabbageも買収しました。Kabbageもそうですが、私たちは常に新しいサービスを探しています -- acompayも購入しました。

私たちは、全体的なオーガニック・コアを継続的に推進し、全体的な製品セットをより良くするような、ボルトオンの買収を常に探しています。これらの中には、フィンテックの価格が非常に高く評価されているものもあり、当然ながら計算はうまくいきません。しかし、私たちは、全体として戦略的に意味のあることであれば、それを検討することにしています。しかし、私たちにとって大きな意味を持つのは、アメックスベンチャーズにはフィーダーシステムがあり、現在40～50のさまざまな企業に投資していることでしょう。これにより、テストドライブの機会を得ることができます。勉強する機会にもなります。そして、これらの投資を通じて、将来的に企業を買収するに至ったものもあります。

何事にも「絶対」ということはありませんが、私が言いたいのはここまでです。しかし、私たちは常に、会社全体にプラスになることに興味を持っています。

運営者
バークレイズのマーク・デブリーズさんから質問があります。

マーク・デブリーズ - バークレイズ銀行調査部
スティーブさんは、暗号についてどのように考えているのでしょうか。デジタルネイティブであるミレニアル世代やZ世代をより多く惹きつけるためには、支払い能力を提供すること、あるいは特典プロップに統合することを考えることがどれほど重要なのでしょうか。また、これに関連して、相互運用性の問題を解決するための補完的な決済レイヤーの開発については、どのようにお考えですか？最後に、CryptoPunkをいつ購入するかについて教えてください。

Stephen Squeri - CEO
私たちは、暗号化されたデジタル通貨から、安定したコイン、政府が支援するデジタル通貨まで、幅広いデジタル通貨を考えています。また、現時点では、暗号通貨は資産クラスの一つとして考えています。私たちはカードを使って株を買ったりしません。人々は株を買うためにカードを使うことはありませんし、暗号を買うためにすぐにカードを使うこともないでしょう。そのため、大きな役割はないと考えています。

とはいえ、NFTやステーブルコインなどの閉じたエコシステムの中では、それが見られます。つまり、私たちはNBA Top Shotに参加しています。そこではカードを使うことができますし、他にもカードを使える場所がいくつかありますので、今後の展開を見守りたいと思います。将来的には、メンバーシップ・リワードなどを利用する機会もあると思います。しかし、現時点では、暗号通貨が従来のクレジットカード決済の脅威になるとは考えていませんし、今後もそうなるとは考えていません。それには多くの理由があります。もちろん、報酬もありますし、サービスもあります。サービスもあります。紛争解決能力もあるし、信用供与能力もある。

ですから、「従来のクレジットカードを駆逐してしまうのではないか」という質問を受けることがありますが、これには常に役割があります。その答えは「ノー」だと思います。しかし、デジタル通貨には役割があると思います。国境を越えた決済をよりシームレスに、より簡単に行うことができるようになると思います。政府系のデジタル通貨やその他の安定したコインがどのような役割を果たすのか見守っていきたいと思います。

運営者
それでは、KBWのサンジェイ・サクラニさんから質問をお願いします。

サンジェイ・サクラニ（Keefe, Bruyette, & Woods, Inc.リサーチ部門担当
商品とサービスの前年比の改善を見たとき、そのうちどれくらいが同一顧客の増加と新規顧客の増加、あるいはインフレの影響なのかを分析する方法はありますか？旅行や娯楽が戻ってきたときに、それがどのように循環するのかを考えています。この後、1つ質問があります。

スティーブン・スクエリ - CEO
現時点では、それほど大きなインフレにはなっていないと考えています。新規顧客に関しては、昨年獲得した多くの新規顧客がいます。そのため、同一顧客の売上がかなりの割合を占めています。しかし、現時点では、そのような情報は手元にありません。しかし、昨年のバリュー・プロポジション・インジェクションの観点から見ると、多くのものが定着したと言えるでしょう。つまり、ワイヤレスを装着するカード会員が増えたということです。ストリーミングサービスを導入するカード会員が増え、それが継続しています。また、オンラインサービスを利用するカード会員も増えています。ですから、私たちはこの傾向が続くと信じています。

物品・サービスの成長率を見ると、2019年は19％、2020年は18％です。2020年には18％になるでしょう。これは一貫しています。これは、今後も変わらないと思います。そして何が起こるかというと、旅行ができるようになるのではないかと思っています。もうひとつは、以前、ミレニアル世代の話をしましたが、ミレニアル世代は38％増加していますが、団塊の世代は戻ってきません。そのため、従来のカード会員の大半はまだ戻ってきていません。また、38％の伸びもありません。しかし現実には、彼らは戻ってくるでしょうし、より安全だと感じれば戻ってくるでしょう。これは今後の当社の追い風になると考えています。

サンジェイ・サクラニ（Keefe, Bruyette, & Woods, Inc.調査部）：「そうですね。
そうですね。とても参考になりました。それから、ジェフさん、来年の引当金についてもう少し具体的に教えていただけますか？ローンの伸びやマクロに左右されることはわかっています。しかし、あなたが予想している範囲の上限には何が含まれているのか、つまり、数十億ドル近くになるのかどうかを考えています。そのあたりを説明していただけますでしょうか。

ジェフリー・キャンベル - CFO
多くの金融機関がそうであるように、当社も医療・経済環境の不確実性を背景に、適切ではあるが相当な水準の引当金を計上していると思います。その不確実性のレベルはある時点で0になるでしょう。そして、そのために保有している準備金もある時点でほぼ0にならなければなりません。

一方で、前期に見られたように、ローンの伸びが回復し始めると、延滞件数が増加し始め、急増はしないと思いますが、少しずつ増加していきます。しかし、サンジェイ、来年のこの2つの要素のペースを予測するのはとても難しいことです。

しかし、私が自信を持って指摘したいのは、先ほど申し上げたように、今年は数十億ドルの引当金純利益が発生しましたが、来年はそのようなことにはならないだろうということであり、だからこそ、引当金計上前の観点から実際に数十億ドルの業績改善があったことを考えると、私たちが提示した範囲に自信を持てるのです。しかし、これは私たちが考えているダイナミクスです。

運営者
最後の質問は、ウェルズ・ファーゴのドン・ファンデッティさんからお願いします。.

ドナルド・ファンデッティ（ウェルズ・ファーゴ・セキュリティーズLLCリサーチ部門担当
最後に規制に関する質問をしたいと思います。会社にとって多くのことがうまくいっています。特に米国では、この環境に満足しているかどうかを確認したいのですが。

スティーブン・スクエリ - CEO
ドン、私が答えよう。この時点では、我々が知っているすべてのことに対して、できる限りの快適さを感じていると思います。しかし、何事にも不安はつきもので、規制もその一つです。でも、今は大丈夫だと思っています。規制について考えるとき、私たちは特にヨーロッパで起こったことやオーストラリアで起こったことなどを考えます。CFPBに関連して何が起こるのか、そしてそのすべてがどのように展開するのかを見守りたいと思います。しかし、私たちは長い間、この環境の中で生きてきました。この環境の中でどのように行動すべきかはわかっていますので、大丈夫だと思います。しかし、今のところ、何かカーブボールのようなものが来るとは思えません。それが私の言いたいことです。

ビビアン・ゾウ - IR部門責任者
以上で、この電話会議を終了します。本日の電話会議にご参加いただき、またアメリカン・エキスプレスに引き続きご関心をお寄せいただき、ありがとうございました。また、引き続きアメリカン・エキスプレスにご関心をお寄せいただきありがとうございます。ブレット、どうぞよろしくお願いします。

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ウェブ放送のリプレイは、通話終了後すぐに投資家向けウェブサイト ir.americanexpress.com でご覧いただけます。また、デジタル放送のリプレイは、1 (866) 207-1041 または (402) 970-0847 でご覧いただけます。アクセスコードは8732937で、米国東部時間10月22日午後1時以降から10月29日午前0時までご利用いただけます。以上で、本日のカンファレンスコールを終了いたします。ご参加いただきありがとうございました。電話を切ってください。

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