JOG(599) 世界を駆ける「中小企業のおやじ」～スズキ会長・鈴木修
「心と心が通い合うことが重要だ」と、インドの国民車を育てた「中小企業のおやじ」は語る。
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■１．「鯨」と「蚊」■
空前の不況に苦しむ自動車業界で、スズキの健闘が光っている。トヨタの営業利益が、前年の２.２７兆円の黒字から一転して４６百億円の赤字に転落。日産も１４百億円近い赤字を出した。ホンダは２輪車の好調で、１９百億円近い営業黒字を確保したものの、前期比では８０％減。そんな中でスズキはさすがに対前期比では約半減だが、７７０億円の利益を出した。
今から２８年前の昭和５６(1981)年、スズキはゼネラル・モーターズ（ＧＭ）と提携した。世界一だったＧＭと、日本の「最後尾(1,p4)」にいたスズキの提携は、いかにも不釣り合いだった。新聞記者たちは「スズキは、ＧＭに飲み込まれてしまうのではないか」と聞いた。
その質問に、スズキ社長だった鈴木修は、こう答えた。
ＧＭは大きな鯨です。一方、スズキは、メダカよりも小さな蚊（のような存在）です。メダカなら鯨に飲み込まれてしまうかもしれませんが、小さな蚊なら、いざという時には空高く舞い上がり、飛んでいくことができます。[1,p4]
その鯨が、大嵐の中で海中深く沈み込み、浮上の様子さえ見せないのに、小さな蚊は強風の中でもなんとか飛び回っている。鯨が再浮上するには、スズキの持つ軽自動車を低価格で作る技術が不可欠だろう。「俺は、中小企業のおやじ」と自認するスズキ会長兼社長、鈴木修のリーダーシップのなせる業である。
■２．掘っ立て小屋のオートバイ工場■
鈴木修がスズキに入社したのは、昭和３３(1958)年だった。大学卒業後、別の企業に勤めていたのだが、２代目社長の鈴木俊三の娘婿となるのと同時に、スズキに入社したのである。２８歳だった。鈴木は入社した時の印象を、こう語っている。
オートバイの生産工場に行って大変なショックを受けました。工場といっても木造の平屋、いや、そんな立派なものではなく、むしろ掘っ立て小屋といったほうが正確でしょうか。・・・
組み立てラインも、ベルトコンベアーではありません。工場では、オートバイを載せた手押しの台車を組長の笛の合図で従業員が押していました。「手動コンベヤー」で動いていたのです。[1,p72]
当時は、日本全国に３０社以上のオートバイメーカーがあり、その多くが浜松に集中していた。地元の浜松工業専門学校（現・静岡大学工学部）の卒業生が、戦争からの復員後、ホンダに続けとばかり、次々に会社設立をしていたのである。スズキもその一つだった。ホンダの本田宗一郎もやはり作業服を着て、どう見ても町工場のおやじさんとしか見えないのに、「今にウチは世界一の二輪車メーカーになる」と事もなげに言っていた頃である[a]。日本の自動車業界の夢多き少年時代であった。
■３．「あると便利な」アルト■
社長の娘婿だからといって、鈴木修は甘やかされたりはしなかった。逆に３０歳の若さで新工場を建設するプロジェクトを任されたりして、苦労が続いた。しかし、同年配の同僚たちと力を合わせて、難関を乗り切っていった。
昭和５３(1978)年、社長に就任。低価格の軽自動車は、日本が貧しかった６０年代には大きく伸びたが、高度成長が進むにつれて、本格的な乗用車が求められ、軽のシェアは新車市場の１３％程度まで落ち込んでいた。軽自動車の市場がこのまま無くなってしまったら、スズキの商売の大半が消失してしまう。
「本当に軽自動車の時代は終わってしまったのか」と考え続けていたある日、かなり多くの人が「荷台のついた軽トラック」で通勤しているのに気がついた。「おい、なんでトラックなんかで通勤しているんだ」と聞くと、「そんなこと言ったって修さん、乗用車に乗れるような給料をくれんじゃないか」と答える。このあたりは、まさに中小企業の社長と従業員のやりとりそのままである。
よくよく聞いてみると、社員の多くは休日に畑で野菜を作り、出荷する時に軽トラックを使う、という。また奥さんが店をやっていて、仕入れを手伝うのに軽トラックが便利、との由。
高度成長の頃には、乗用車があこがれの的で、商用車やトラックなどかっこ悪い、と思われていたのだが、この頃には、気軽に実用的なクルマを求めるニーズが広がっていたのである。
そこで、ちょうど乗用車として開発されていたアルトを、後部に荷物を置くスペースをひろくとって「商用車」として売り出すことにした。当初の企画では、「アルト」という名は、「秀でた」という意味のイタリア語からとっていたが、鈴木は発表会で「あるときはレジャーに、あるときは通勤に、またあるときは買い物に使える、あると便利なクルマ。それがアルトです」とやって、会場を沸かせた。
当時、軽自動車といっても６０万円以上だったのが、４７万円とし、それで利益がでるよう、徹底的にコストダウンをした。乗用車にかかる物品税１５～３０％が商用車ならゼロになるのも効いた。４７万円という価格は発表会で大歓声を呼んだ。
アルトは大ヒットし、消えゆく運命にあると思われていた「軽自動車市場」を蘇らせた。軽自動車は今では日本の新車市場の３分の１を占めるまでになった。
■４．「１部品につき、１円コストを下げよう」■
スズキの低コスト化への取り組みは、鈴木自ら、年に一回、国内外の工場を丸一日かけて隅々まで自分で歩き、ムダがないか、目を光らせる「工場監査」に表れている。本社の役員と幹部は原則全員出席なので、１００人以上が鈴木について、現場をぞろぞろ回る。「監査」と言いながら、役員や幹部に、現場の苦労をわからせ、メーカーとしての原点を再確認するのも大きな目的の一つである。
社長や役員・幹部がぞろぞろ回るといっても、決められたコースを歩く大名行列ではない。気になる生産ラインでは、現場の監督者の説明を聞き、それでも納得できなければ、そこの従業員をつかまえて話をする。天井を見上げて、「あの蛍光灯は必要なのか」と聞いて、灯りが必要なら天窓を開けて、日の光を取り入れるようにする。電動のコンベアがあれば、重力式の滑り台が使えないか、考えさせる。太陽光や重力はタダである。「製造業は１円の利益が生死を分ける」と言う。これは決して誇張ではない。スズキの売上を仮に３００万台で３兆円、利益９００億円とする。クルマ１台あたりの売上は１００万円で、利益は３万円でしかない。仮に１台あたり２万点の部品からなるとすると、１部品あたりの利益はわずか１円５０銭に過ぎない。１円高くなれば、利益の２／３が吹っ飛ぶ。利益を少しでも多くする方法は、部品を１グラムでも軽くして、原材料の使用量を減らすことだ。
スズキでは、こうしたことから「１部品につき、１グラム軽くしよう、１円コストを下げよう」という取り組みを行っている。これを単なる「ケチケチ」と考えるのは正しくない。ムダを少なくして、価値ある商品を安く消費者に届けるのが、メーカーの使命だからだ。
■５．「真剣に話を聞いてくれたのはミスター・スズキだけだった」■
こうした低コスト化への真剣な取り組みが、インド市場で花開くことになる。昭和５７(1982)年、スズキはインドへの進出を決めたのだが、それはまさに「瓢箪から駒」から始まった。
パキスタン出張中の社員が、帰りのエア・インディア機中で現地の新聞を読み、「インド政府が国民車構想のパートナーを募集」という記事を見つけた。その報告を聞いた鈴木は、「すぐにインド政府に申し込んでこい」と指示した。日本では最後尾のメーカーだったので、「とにかく、どんな小さな市場でもいいからナンバー１になって、社員に誇りを持たせたい」という気持ちだった。
ところがすでに募集は締め切りになっていて、スズキの申し込みは断られてしまった。鈴木は「いいか。セールスは断られたときからだ勝負だ。あきらめずに掛け合ってこい」と再び、社員を現地に派遣した。その申し出も断られたが、３度目の掛け合いで、ようやく補欠で認められた。
しばらくして、突然、インド政府の調査団がやってくる、という連絡が入った。運悪く、鈴木は前年に提携したばかりのＧＭとの話し合いで、アメリカに出張する直前だった。なんとか羽田に向かう際の時間をやりくりして、一行の泊まっている帝国ホテルに表敬訪問をした。
３０分程度のつもりだったが、先方が「作りかけの建物（工場）もすでにある」というので、細かなレイアウトを描きながら、３時間くらい話し込んだ。先方も熱心に耳を傾けていた。
別れ際、いつまで日本にいるのか、と聞くと、「１５日にはインドに帰る」という。鈴木が米国出張から戻るのは１６日だった。心残りだったが、「ぜひスズキの工場も見ていって下さい」と別れた。
米国から帰ると、インドの調査団が帰国を伸ばして、鈴木を待っていた。彼らは、当然、他の日本メーカーとも話し合っていたが、「われわれと直接向かい合って、真剣に話を聞いてくれた社長は、ミスター・スズキだけだった。だから、もう一度、浜松に来たのです」と言った。当時は、日米自動車摩擦が深刻化していて、日本の大手メーカーはインドのことまで本気で考えているところはなかったのである。
■６．「個室で、社員と幹部とのあいだに壁をつくるのは認めない」■
調査団が帰国してから、２週間ほどで「基本合意書を交わしたいから、インドに来られたし」という連絡が入った。社内は騒然とした。「誰かインドに行った者はいるか」と聞いても、誰もいない。「そんなところでクルマがつくれるんですか」という疑問も出た。それでも乗りかかった船で、鈴木はインドに行って、調印した。
インド側の責任者クリシュナムーティは「日本的な経営で構わない。全面的に任せる」と言った。ところが、実際にできかけの工場に行って見ると、幹部用の個室が作ってある。「事務所のレイアウトは日本流でやるはずだ。こんな個室で、社員と幹部とのあいだに壁をつくるのは絶対認めない」と、できあがっていた壁をすべて取り払わせ、大部屋にした。まさに日本の中小企業のおやじそのままのやり方である。
昼食も労働者たちと一緒の食堂でとるという鈴木に、インド人幹部たちは非常な抵抗を示した。鈴木は率先垂範で、毎月インドに行っては、昼食は社員食堂に行って、従業員と一緒に並んで順番待ちをした。幹部たちは冷ややかな目で見ていたが、半年もすると一緒に並ぶようになった。
スズキ流では、幹部も作業服を着て、掃除もやる。幹部たちは「掃除などは、カーストの低い人の仕事だ」と、言うことを聞かなかった。鈴木は「ふざけるな」と怒って、「工場運営はスズキの主導でやることになっている。それができないなら、インドにおさらばして日本に引き揚げる」と言った。
クリシュナムーティが「ミスター・スズキがそこまで言うのなら、従おうじゃないか」と仲裁してくれた。そのうちに、リーダー格の人々が作業服を着て、現場のラインに出て行くようになった。日本流が浸透し始めた。
■７．「息子の悲願が、ようやく今日、実りました」■
実際に、車の生産を始めるにあたっては、従業員向けに１５分ほどの短編映画『共に前進しよう』を作った。鈴木自身のシナリオで、最初に戦争直後の日本の焼け野原を映し、それから発展した日本の姿を映す。「ひとりひとりが一生懸命働いたから、日本もここまで復興できた」というメッセージである。
また、社員食堂で管理職と従業員が一緒に席を並べて食事しながら談笑している場面、従業員が病気で仕事を休むと班長が夜、自宅まで見舞いに行く場面などを映して、日本流の工場運営とは、どんなものかを伝えた。
1983(昭和５８)年１２月１４日、工場のオープニング・セレモニーには、インデラ・ガンジー首相も駆けつけた。首相は「スズキがインドに日本の労働文化を移植してくれた」と称賛した。
また、この日は首相の亡き次男の誕生日だった。次男は大の車好きで、国民車構想をぶちあげ、自ら工場建設を始めたのだが、飛行機事故で不慮の死を遂げていた。この工場を引き継いだのが、スズキのプロジェクトだったのである。
ガンジー首相は「息子の悲願が、ようやく今日、実りました。息子が生きていてくれたら、さぞかし喜んでくれたでしょう」と語った。子供を思う母親の気持ちは、どの国でも同じである。
■８．「心と心が通い合うことが重要だ」■
アルトをベースにした車を売り出すと、作るそばから売れていった。当時のインドでは、車は高関税もあって、普通の市民には手が届かない存在だった。現地で「マルチ８００」と呼ばれている車は、２代目アルトを持ち込んだものだ。累計生産台数は２７０万台余に達していて、いまや「インドの国民車」と言っても過言ではない。
新車販売におけるシェアも、多目的車を除けばスズキが５０％を超えている。インドに行った日本人は、右を見ても左を見ても、日本で見慣れたスズキの「Ｓ」のマークのついた車を見て驚かされる。
鈴木会長は、インド・プロジェクトの基本契約を提携したとき、インドでの記者会見で「人間は皆同じ。言語、風俗、習慣、環境が違っても、心と心が通い合うことが重要だ」と述べた。[1,p262]
現場を歩き回って、１円でも安くしようという「中小企業のおやじ」だからこそ、良いクルマを一般大衆に手が届く値段で提供したいという相手国と、心が通い合うのである。日本国内に安住して「世界は一つ」などと夢想を語るのとは、本質的に異なる姿勢である。
2007(平成１９)年は、インド独立６０周年だった。それを記念して『ザ・タイムズ・オブ・インディア』という大手新聞が「今日のインドをつくった人、育てた人」という特集を組んで、１００人を選んだ。外国人はわずか３人だったが、その一人に鈴木が選ばれた。[1,p208]
（文責：伊勢雅臣）
■リンク■
a.JOG(283) 本田宗一郎と藤沢武夫の「夢追い人生」「世界一の二輪車メーカーになる」との夢を追い続けて二人は幸福な職業人生を生き抜いた。
■参考■（お勧め度、★★★★：必読～★：専門家向け）
1. 鈴木修『俺は、中小企業のおやじ』★★★、日本経済新聞社、H21
_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/おたより_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/
■「世界を駆ける『中小企業のおやじ』～ スズキ会長・鈴木修」に寄せられたおたより
エルさんより
やはり、スズキの社長の中にも日本のよきものが生きていたからこそ、ここまでこれたのだと思います・・・彼がインドに目をつけたのは正解でした。これから日本とインドは大事な関係を構築すべきでしょうね。よき意思と、実行力・・自分から姿勢を示す生き方・・・これが人を育てます・・・そういう人材最近すくなくなりましたね。でもまだまだ日本の中にも埋もれた宝がたくさんあるような気がします。私たちもよきものを見つけ出す目を養いたいものです。本当にアジアの時代になりました。日本の存在感を何をもって示すか？考えどころです。豊さんより長年重工業メーカーに勤務し、直接間接にモノづくりの現場と関係してきた私にとってスズキのようなモノづくりに対する真摯な姿勢こそが日本の宝だと感じます。資源に恵まれず国土も狭隘な日本が世界の中で生き残って行くためにはやはりまじめに物をつくること以外にはないのではないでしょうか？今回の世界同時不況の引き金を引いたのは凡そ常人では理解できないようなあやしげな金融システムの行き詰まりがその元凶でした。無から有を生むようなトリッキーなビジネスが世界経済の中心であると言うのは如何にも不自然かつ不健康な状態だと思います。金融は本来モノづくり等のための資金の調達・運用がメインであるべきで、所謂マネーゲームにうつつを抜かすことは金融業界自らがいずれは自分の首を絞める結果になると知るべきでしょう。マスコミでは製造業のように実業の世界とは縁遠い業界でのし上がった成金をもてはやしていますが、これも苦々しい限りです。本当の意味で付加価値を加えユーザーのニーズにこたえる業種が産業の基本であるべきです。現在の金融業のように特定のしかも少数の投資家の利益のみを追求するような事業のやり方はビジネスの基本的な倫理に反するのではないでしょうか。話題になったホリエモンも本業ではなくマネーゲーム的センスで利益を上げ時代の寵児となりました。しかしどれだけ利益を上げたように装ってもそれは所詮アブク銭をつかんだだけで、ゲームの勝者ではあってもビジネスの勝者とは呼べないと考えます。わが国が生き延びるためには地道なモノづくりが如何に大切かを再認識し、次代を担う若い世代がモノづくりの世界にどんどん入って来ることを希望します。朝雲学人さんより英語の勉強と、海外に向けて日本の良さを訴えるべく、英語でブログを書いております。世界中から届くメールやコメントを楽しみにしているのですが、アジアではスリランカとアフガニスタンからはまだメールが届いたことがありません。「スリランカ」をキーワードにして検索したときにブログの記事が出てくるように、いくつか記事を書きたいと思っていた矢先に内戦が終わり、貴メルマガにもスリランカの話題が載りました。そこで、これを大筋として翻訳し、ブログにＵＰしております。また和訳ページを用意し、そこに貴メルマガへのリンクを書き込んでおります。８つに分割し、５月１６日から書いています。カテゴリーの選択でopinion(和訳)を選んでいただくと読みやすくなると思います。これから最終話を書いて終了です。推敲してＵＰするのは３１日くらいになると思います。いろいろなテーマについて貴メルマガを通して知識を広めていきたいと思っています。これからのご活躍をお祈りいたします。
■ 編集長・伊勢雅臣より
朝雲学人さんのように英語で世界に発信いただけるのは、大変ありがたいことです。
なお、弊誌の記事のいくつかは、ＰＨＰ社の英語誌"JAPAN CLOSE-UP"に英訳転載されており、以下のホームページでもお読みいただけます。http://www2s.biglobe.ne.jp/~nippon/jog/jog_ed.htm（現在リンク切れ）