COOの役割
COOの6つの責務
方向を定める
組織を整合させる
リーダーを動かす
自身のパフォーマンスを最大化する
ステークホルダーと連携する
取締役会を引き入れる
高パフォーマンスCOOは、6つの中の優先順位はTPOに応じてつけるものの、同時に全てに注意を払っている。
選択と集中
大したことを生み出さないことには余計な時間を費やさず、COOにしか出来ないことに集中する。
プレイブックはない
ほとんどのケースで想定通りには進まない。事前準備は意味がないことが多い。COOのプレーブックは存在しない。事前に学べる場はない。成功する方法は何通りもある。
COOの役目
ありとあらゆる矛盾の交差点に折り合いをつけること。様々な矛盾が存在する。短期的成果と長期的成果、過去の尊重と破壊的イノベーション、などなど。
成功の定義を内的動機付けから外的動機付けに変化させる
成功の定義や、勝利が何かについての見方を変える。ネットフリックス社の「映画配給会社のためのグローバルな配信サービス会社」、ベストバイ社の「生活を豊かにするための案内人」、アディダス社「アスリートがより良い成果を出すための商品やサービス提供」など。これらは「お金を稼ぎたい」というのとは周囲の受け止められ方が違う。
わかりやすい目標
流行りのビジョン、使命、パーパスとかは大事だが、それぞれの言葉の意味の違いを気にしない。大事にすべきは、わかりやすい言葉ではっきりと描かれた北極星（明確なゴール）。
現場に出向く重要性
本社デスクにじっと座っててもひらめきは生まれない。あちこちに足を運んで、一見関連性のない事柄の組み合わせから、何か新しい何かを考える。
下振れシナリオを考える
大胆さと無謀さは違う。下振れシナリオはしっかり考えておく。最悪のシナリオが起こった時でも大丈夫かどうかを考えておく。そして、自社のオーナーになった気持ちで考える。
全ては人であることを理解する
一生懸命作った計画でも、達成できるのはそのうちの3分の１程度、というのが多くの研究の結論。成功の阻む要因の72%は人や文化に関するもの。
組織変更は最小限
社内組織変更は大概失敗している（成功しても長続きしない）。ある作家によれば、「混乱、非効率、士気消失、前進している錯覚をもたらす」と。価値を生み出すためのコアな部分、肝の部分の変更に注力すると良い。
人が働く意味を認識する
人が働く目的の類型。自分自身への金銭的及び非金銭的な報酬、帰属意識、会社のため、お客様のため、世の中のため、の5つ。大半の人はこの全てに意義を見出しているが、優先順位などは人それぞれ。
KGIは達成する、戦略は実行する、パーパスは追いかける
KGIやKPIは達成するもの、戦略は実行するもの。パーパスは永久に追いかけるものであって決して到達はできないもの。パーパスは変化しないが、常に正しいのかを考える必要がある。
チームを率いず未来を考える
COOは極力チームを率いない。チームの報告を受け、全体最適で判断する。余力を持ち、その時間で未来に向けて何をすべきかを考え続ける。
リスニングツアー
COO就任直後はリスニングツアーをする。あらゆるステークホルダーに話を聞く。やめた従業員も。相手の話を聞く。軽はずみに約束をしない。数字もよく確認する。
質の良いイシューを設定するため、現場へ出向き加工されていない情報を集める。2次情報や3次情報（ネット情報など）は現場の情報を正確に把握する。