アイテックが考える働き方改革とは
皆さん、こんにちは！
アイテック阪急阪神の山崎です。
今回は従業員の働き方について現状の課題と今後について管理部門の皆さんにお話しをお伺いしました。
目指すのは、働き方の多様化を実現すること
――アイテックとして取り組んでいる働き方改革について教えてください
（リモート、フレックスそれぞれについて語ってください）
アイテックの中期経営計画の中で掲げている、「経営基盤強化」という戦略の一つの中に、会社を成長させていくためには、従業員それぞれの健康促進や、働き方や環境を整える必要があると考えております。長期ビジョンの中では、社員のありたい姿として3つ掲げておりまして、
・一つ目が、やりがいをもってイキイキと働いている
・二つ目が、社員が定年まで長く働きたいと思っている
・三つ目が全員が活躍している
これらの社員の姿を目指して、アイテックとして、中期経営計画の中で、事業拡大だけではなく、経営基盤の強化というテーマで、これらの実現に取り組んでおります。
また、他にもビジネスカジュアルのトライアルを実施しており、一年間を通してノーネクタイや、ジャケット未着用などを取り入れ、トライアルを通してバージョンアップを実施しています。
あとは、週3日の在宅勤務なども取り入れております。
――働き方改革に至った経緯を教えてください。
中期計画の中に経営基盤の強化はずっとあったのですが、より働きがいのある会社の実現を目指した結果、現在では多くのテーマを設定し、徐々に取り組んでいる最中です。
――実際に導入した際の社員の反応はどうでしたか。
前々から実施しているビジネスカジュアルは引き続き好評です。
ただ、ノーネクタイはOKですが、ポロシャツ、スニーカーはNGなど、細かいところに物足りなさがあるのが正直なところかもしれません。
そのため、トライアルの幅を変化させて行きたいと考えています。例えば、ビジネスカジュアルの推進日（組合主体）を月2回ほど設定するなどして、少しずつですが、よりよく改善できるよう動いています。
――どうやって施策を選ばれていますか。
中期経営計画のそれぞれの部門がテーマに沿って、経営基盤の強化については総務人事部門が主体となって、より働きがいのある会社を目指して取り組んでいます。ただ、どちらかというとこれらは社内向けで、積極的に社外にアピールしている訳ではないです。他の企業様によってはもっと進んでいるところもありますし、周りの環境も参考にしながら当社としての風土作りを実施しています。
コアタイムの廃止により働き方の柔軟性が向上
――現状の働き方の課題と今後の展望に関して教えてください
まず、エンジニアが働きやすい環境として、在宅勤務は非常に好評です。
現在は週3日までという制限はあるのですが、改善していきたいという思いはあります。
また、実際に運用の中で改善されたものとして、フレックスタイムがあります。
もともとはフレックスにコアタイムがあったのですが、改訂によりフレックスのコアタイムが廃止され、働き方の柔軟性があがったので、その点も好評です。
社内規定や制度に関しては、周りの環境に応じて見直しされた実績もあるので、スピード感はあると思います。
もともと在宅勤務は、介護や子育てなどの理由を申請する方式だったのですが、コロナの影響で社員が誰でもできるように変更していきました。週2日出社しなければならない理由として、出社してやらないとできない仕事があることを考慮している点と、社員同士の交流の機会を失ってしまう懸念があるので、まだフルリモートに踏み切れていないという背景があります。あとは、在宅勤務中の社員の作業状況、成果をどのように把握していくかが課題ですが、コミュニケーションツールなどを活かしてやりとりするなどして、監視ツールの導入の必要はないと思っています。
――研修制度のついて教えてください
研修には力を入れていまして、大きく２つあります。
まず一つ目は、人事が行っているヒューマンスキル研修があり、必須と希望者を募るものがあります。（応募多数の場合は抽選）
その他に、マネージャーやリーダーに昇格した方を対象にした昇格研修もありますし、当然、新卒の3ヶ月集合研修や、配属後はOJTという形で、1年間に渡り、専任の担当がついて行う研修もあります。本部では、それだけではなく、3年間の育成計画を立て、新入社員は3年に渡って計画的に育成しています。
二つ目は、技術研修を実施しています。
毎年、キャリアチャレンジという制度があり、各々が「この職種でこのスキルをあげていきたい」というものを決めます。それを実現するための研修計画を立案し、その際、公開されているコースの中から受けたい研修を選択・受講申請して上長承認を得るという流れになっております。毎年1〜2つの研修を受けることを目標に取り組んでおります。社外の研修も選択も可能です。
本部として特に注力しているのが、AWSの集合研修です。
会社に講師を呼び、選抜したメンバーに研修を受けてもらうなどして、クラウド技術者の要員確保、技術力強化に繋げており、今後も継続して実施予定です。
――研修を通して社員にどういった自己実現をしてもらいたいですか
技術には当然レベルがあるので、どんどんレベルアップして欲しいと考えています。
スキルの見える化を図るためのツールとして、社内に導入しているHCM
（Human Capital Management）というシステムがあり、個人のスキルレベルを点数で「見える化」しています。毎年、全員がスキルアップの目標を設定しており、例えば、ネットワークのエンジニアであれば、ネットワークのスキルを伸ばすなど、皆が高度な技術者を目指せるように取り組んで欲しいです。本部としても高レベルの技術者を増やしていくために中長期的な目標を立てて人財の育成と強化を行っています。
――研修を通して、実際にどういった成果が出ているか教えてください。
スキルの見える化によって、個人ごとに自己診断と上長診断の二段階を踏んでお互いに採点をしながら行っているので、毎年皆のレベルが少しずつ上がっているというデータはあるのですが、それが具体的にどれだけの成果になったか図るところまではまだできていないのが現状です。今後は成果の手応えにも着目しながら、より社員自らが成長を実感してもらえるように努めていければと思っています。
今の価値観にあった評価制度のバージョンアップが鍵となる
――研修に対する課題と今後の改善展望について教えてください
課題としては、上がっているレベルの手応えが重要と考えております。
スキルの見える化として導入したHCMは長年使っているシステムなので、そろそろ管理システムのバージョンアップが必要ということで、見直しを検討しています。
古いシステムを使い続けるのではなく、今の価値観や技術観にあった採点や評価ができる仕組みに改善し、形骸化しないものにバージョンアップしたいと考えております。
――等級制度について教えてください。
まず、大きく分けると、スタッフ職、リーダー職、マネジメント職との3階層の職階制度を取っています。
スタッフ職がさらに4段階、リーダー職が3段階、マネジメント職が4段階となっており、入社時はスタッフの一番下のランクから始まります。
基本的には毎年の評価で段階的に上がり、スタッフ職2級、リーダー職、マネジメント職に上がる際には必ず試験を受けて合格することによって昇格が決定します。各昇格試験は前の職階に在籍した期間で挑戦できる仕組みとなっております。中途社員の場合は、採用試験の結果を踏まえた上で、当てはまる職階が決まります。
――実際に昇格の速度が早かった事例などがあれば教えてください。
標準の目安として、大卒入社だと、翌年にスタッフ職2級（4段階）の試験を受けられるので、入社1年後に受験資格が得られます。ただ、合格して昇格した翌年は受けることができませんので、さらに1年後に、次のリーダー昇格のための試験を受けることができます。なので、最短で4〜5年でリーダーになることができる仕組みです。
スタッフ職とは異なり、リーダー職ではさらに求められる役割がありますので、業績や能力の評価によって、人それぞれ昇格のスピードは変わってきます。
社員のモチベーションを支えるのは、時短やポイント付与など充実した制度
――会社として代表的な制度（福利厚生含む、利用頻度や共感の多いもの）を教えてください
まず育休についてですが、男性の取得実績は今のところないと思います。
女性の育休に関しては、みなさん取得されており、また復帰される方も多いので、その点は非常に取りやすい風土があると思いますし、復帰された方同士の情報交換なども活発のようです。
その他に人気の制度として「カフェテリアプラン」というものがあります。
入社時、また勤続3年経過することで個人ごとに決まったポイントを付与し、メニューの中から自分の欲しいものと選択できる仕組みです。中には、旅行券や商品券などがあり、QUOカードへの交換が一番人気のようです。
毎年4月ごろに申請して、交換できるようになっております。
その他にも別の福利厚生として、タイガースの応援day（アルプス席）でチケットが買えたり、グループ系列の割引などもありますね。
――休暇制度（育休など含む）の利用状況を教えてください
育休の期間については、基本的には1年半、申し出によっては2年まで可能としています。
慣らし保育制度は、円滑な職場復帰をするために、14日間の休暇として任意で育休期間を延長することができる制度となっております。
また、育休後の復帰サポートとして、時短勤務を取り入れているので、月平均130〜140に変更するなどして徐々に慣れてもらうなど、働き方に配慮した制度を用意しています。
――より制度が浸透し、従業員の満足度を向上していくために取り組んでいることを教えてください。
去年、働き方改革の一環として、総務で実施したものの中に、内線のスマフォ化（在宅時に内線が受電できる）環境の構築がありました。交換機の保守終了によって導入したのですが、この機会に新型コロナウイルス影響による在宅勤務の増加など電話利用環境の変化に柔軟に対応するために導入されました。このようにメインの制度に付帯する形で支援する施策を実施しています。
その他、組合からの要望として、オフィスグリコの設置や、給茶器の導入などに対応した実績もあります。大きな動きではないと思いますが、対話して要望を拾い上げていることで従業員とのギャップを埋めることに繋がっていると思います。全ては社員の働く環境の改善のためですね。
その他にも、フロアにおける寒暖差改善（席によって寒いなどの声があり）として、窓側に遮熱ロールカーテンを設置するなど、働きやすい環境作りのためにはできる限り要望を反映するようにしています。
いかがでしたでしょうか。
ベンチャーのようにスピード感を持って働き方改善を積極的に行なっています。従業員により早く働きやすい環境を用意できるようアイテックは日々努めていますので、働き方に満足していない方に少しでも興味を持ってもらえると嬉しいです。
引き続き投稿していきますのでよろしくお願いいたします。
また、アイテック阪急阪神では一緒に顧客のIT化を支えてくれるメンバーを募集しています。ご興味持っていただいた方は、カジュアル面談や選考へのご応募をお待ちしております！